企業(yè)戰(zhàn)略的論文免費(fèi)參考
企業(yè)戰(zhàn)略的論文免費(fèi)參考
戰(zhàn)略是一切工作的中心，它保證企業(yè)“做正確的事”。企業(yè)的一切工作都要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開(kāi)展。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的論文免費(fèi)參考的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略的論文免費(fèi)參考篇1
淺析企業(yè)戰(zhàn)略管控中的平衡關(guān)聯(lián)
在管理過(guò)程中，任何組織都有可能出現(xiàn)一些失衡現(xiàn)象。譬如營(yíng)銷(xiāo)近視癥過(guò)分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)與功能的重要性，忽視了對(duì)顧客真實(shí)需求的把握;“酒香不怕巷子深”則使企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)要素之間失衡，過(guò)多地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)品牌的推動(dòng)效應(yīng);本位主義的產(chǎn)生則使各經(jīng)濟(jì)主體利益和價(jià)值體系出現(xiàn)問(wèn)題;等等。這些都說(shuō)明管理也需要平衡、協(xié)調(diào)與和諧。平衡與不平衡就像一對(duì)孿生兄弟一樣伴隨著事物的發(fā)展，從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發(fā)展的一般規(guī)律。這種一般哲學(xué)意義的規(guī)律也同樣適用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。
平衡論認(rèn)為:宇宙是一個(gè)自發(fā)、矛盾、有序循環(huán)的整體;整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性;該本性天然、無(wú)止境作用，必然導(dǎo)致各種矛盾產(chǎn)生;矛盾任何一方都不可能消滅對(duì)方而獨(dú)立存在;對(duì)立面的存在有弊有利，辨證應(yīng)對(duì)則相反相成;事物發(fā)展的方向總是趨向綜合的、最佳的動(dòng)態(tài)平衡。
自然科學(xué)支持平衡論。協(xié)同學(xué)從“無(wú)序到有序”所建立的模型和方案，系統(tǒng)論中的“自趨”概念，普里高津“耗散結(jié)構(gòu)論”的“自組織”概念、模糊數(shù)學(xué)的概念，都為平衡論“趨向自身平衡”的觀點(diǎn)提供了有力的支持。
社會(huì)科學(xué)同樣支持平衡論。古今文化早已蘊(yùn)涵平衡，如“天人合一”、“萬(wàn)物負(fù)陰而抱陽(yáng)”、“天道乃損有余而補(bǔ)不足”等。《周易》的“陰陽(yáng)平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”，馬克思的“度”等等，都是對(duì)平衡的不同表述。
戰(zhàn)略管理的三角平衡關(guān)系
戰(zhàn)略管理要解決的問(wèn)題有三個(gè)方面:企業(yè)應(yīng)該明白自身的發(fā)展?fàn)顩r和自身的能力;企業(yè)應(yīng)該明白自己的目標(biāo);企業(yè)還應(yīng)該明白自己的行動(dòng)方案。因此，戰(zhàn)略管理可以定義為企業(yè)根據(jù)自身的能力來(lái)協(xié)調(diào)各方利益以實(shí)現(xiàn)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的整個(gè)過(guò)程。從該定義可以看出，戰(zhàn)略管理包含了三個(gè)要素，即目標(biāo)、利益和能力。
國(guó)產(chǎn)服務(wù)器陣營(yíng)前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說(shuō)過(guò):企業(yè)的目標(biāo)、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關(guān)系(見(jiàn)圖1)。目標(biāo)是企業(yè)在特定時(shí)間(When)、特定領(lǐng)域(Where)里要做的正確的事(What)。利益是企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力，表現(xiàn)為各類(lèi)利益相關(guān)者(Who)及其行為動(dòng)機(jī)(Why)，是組織正確做事的一個(gè)方面。能力則指企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的手段(How)，表現(xiàn)為企業(yè)的基礎(chǔ)能力與核心能力，是組織正確做事的另一個(gè)方面。
三角平衡中，目標(biāo)、利益和能力構(gòu)成了企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的三個(gè)角，包涵了四個(gè)方面的平衡關(guān)系:目標(biāo)、利益和能力三者之間的平衡是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的軸心，目標(biāo)的合理設(shè)置、利益的有效分配、能力的均衡發(fā)展則是企業(yè)發(fā)展的三個(gè)基本面。目標(biāo)、利益和能力三者之間形成一種良性的互動(dòng)，在運(yùn)動(dòng)中不斷推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。
戰(zhàn)略目標(biāo)中的三角平衡關(guān)系
戰(zhàn)略目標(biāo)包括三個(gè)方面:首先確立企業(yè)的終極目標(biāo)，這也是企業(yè)為之而存在的理由。企業(yè)的終極目標(biāo)一般來(lái)說(shuō)是企業(yè)幾代乃至幾十代人為之而努力的目標(biāo);企業(yè)終極目標(biāo)不僅為企業(yè)描繪出了一個(gè)美好的遠(yuǎn)景，而且也同時(shí)規(guī)定了整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。
其次是建設(shè)企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃。企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃期限一般是五年乃至五十年，至少不低于兩年?，F(xiàn)在不僅西方企業(yè)絕大多數(shù)都有自己的中長(zhǎng)期規(guī)劃，而且中國(guó)的許多企業(yè)也制定有自己的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。
此外是制定企業(yè)的年度計(jì)劃。建立年度計(jì)劃是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項(xiàng)分散化的活動(dòng)。積極參與年度計(jì)劃的制定可以加強(qiáng)管理者的認(rèn)同感和責(zé)任感。企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入相當(dāng)多的時(shí)間和努力，以保證年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與企業(yè)遠(yuǎn)景和中長(zhǎng)期規(guī)劃一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。
從以上的分析可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)包含了三大內(nèi)容，即企業(yè)遠(yuǎn)景、中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度目標(biāo)，它們之間存在著緊密的邏輯聯(lián)系(詳見(jiàn)圖2)。企業(yè)遠(yuǎn)景是中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃的基礎(chǔ)，而中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃又是企業(yè)遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)的具體措施;同樣地，企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃也是企業(yè)年度計(jì)劃的基礎(chǔ)，而企業(yè)年度計(jì)劃又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長(zhǎng)期規(guī)劃的具體措施。
企業(yè)利益的三角平衡關(guān)系
作為企業(yè)必須平衡社會(huì)利益、企業(yè)自身利益和顧客利益之間的關(guān)系(詳見(jiàn)圖3)。首先，企業(yè)必須承擔(dān)應(yīng)負(fù)的社會(huì)責(zé)任，考慮到社會(huì)的利益。企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任包括承擔(dān)國(guó)家的稅收、保護(hù)人類(lèi)的生存環(huán)境、安置好企業(yè)內(nèi)部的員工、保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。重慶立帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善說(shuō)過(guò):“當(dāng)企業(yè)大到了一定的程度時(shí)就不再是自己的了，而是為社會(huì)所共有。”的確，企業(yè)越大，為社會(huì)所做的貢獻(xiàn)就越多。一家大型企業(yè)為社會(huì)所創(chuàng)造的財(cái)富加上員工的工資福利待遇肯定比企業(yè)的利潤(rùn)要大得多。社會(huì)利益包含了國(guó)家利益、公共利益與生態(tài)效益。如果國(guó)家利益不能得到保證，那么國(guó)家的安全與保衛(wèi)就很難有完全的保障;如果公共利益受到侵犯，那么很容易引起眾怒，眾所周知“眾怒難犯”，這將直接影響企業(yè)的形象;如果生態(tài)被破壞，企業(yè)的生存空間也就會(huì)受到威脅，“覆巢之下焉有完卵”。其次，必須考慮企業(yè)自身的利益。企業(yè)如果不能滿(mǎn)足自身的利益就沒(méi)法生存和發(fā)展，也就談不上承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和滿(mǎn)足顧客利益了。最后，企業(yè)還必須滿(mǎn)足顧客利益。一般來(lái)說(shuō)，顧客包括企業(yè)內(nèi)部顧客和企業(yè)外部顧客。企業(yè)內(nèi)部顧客即企業(yè)的員工，他們的利益必須首先得到滿(mǎn)足，因?yàn)槠髽I(yè)員工是企業(yè)的資源和財(cái)富源泉，沒(méi)有企業(yè)員工的創(chuàng)造就沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展;企業(yè)外部顧客，即通常所說(shuō)的客戶(hù)或消費(fèi)者，滿(mǎn)足外部顧客的需求是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。但是，企業(yè)除滿(mǎn)足顧客需求之外，還可以引導(dǎo)消費(fèi)者的需求。企業(yè)在滿(mǎn)足和引導(dǎo)顧客需求之時(shí)，同樣也是在承擔(dān)自己的社會(huì)責(zé)任。為員工提供就業(yè)機(jī)會(huì)實(shí)際上就是在減輕社會(huì)的負(fù)擔(dān);為消費(fèi)者或客戶(hù)提供其所需要的產(chǎn)品實(shí)際上是在推動(dòng)生產(chǎn)力和人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展。所以說(shuō)，企業(yè)必須平衡社會(huì)、顧客和自身之間的利益關(guān)系。
企業(yè)能力的三角平衡關(guān)系
企業(yè)的綜合實(shí)力主要來(lái)自于三個(gè)方面:其一是企業(yè)的人才。企業(yè)員工一般可劃分為人力資源和人力資本，即企業(yè)的普通員工與企業(yè)的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產(chǎn)要素的勞動(dòng)力，其報(bào)酬只能按照資源分配方式進(jìn)行;而作為人力資本的員工已經(jīng)被資本化，他們能夠創(chuàng)造出企業(yè)的利潤(rùn)，因此其報(bào)酬是按照資本分紅的原則進(jìn)行。由此可見(jiàn)，企業(yè)的人才是資本化的人力。其二是企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。既然“科技是第一生產(chǎn)力”，那么企業(yè)就應(yīng)該十分珍視技術(shù)。企業(yè)必須重視技術(shù)人才的培養(yǎng)與激勵(lì)，培訓(xùn)員工的團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新意識(shí)?？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展到今天可以說(shuō)是日新月異，僅僅依靠一個(gè)人的力量進(jìn)行技術(shù)開(kāi)拓的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，必須依托團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新才能更有效地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)必須加強(qiáng)技術(shù)管理，從體制上、制度上鼓勵(lì)創(chuàng)新;建立相應(yīng)的技術(shù)研究中心及其配套設(shè)施;妥善處理創(chuàng)新與維持之間的關(guān)系。此外，還有必要營(yíng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新和技術(shù)研究開(kāi)發(fā)的文化氛圍。其三是企業(yè)的資金實(shí)力。一個(gè)企業(yè)的資金實(shí)力是否雄厚往往可以影響到企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)決策。企業(yè)的資金實(shí)力可以從不同方面來(lái)進(jìn)行衡量，可以從負(fù)債情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，也可以看企業(yè)的現(xiàn)金流狀況，還可以看企業(yè)的凈資產(chǎn)量和企業(yè)的效益狀況等等方面。綜上所述，企業(yè)的人才、技術(shù)和資金構(gòu)成了企業(yè)的綜合實(shí)力，從而奠定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的良好基礎(chǔ)。
同樣地，企業(yè)的三方面能力的體現(xiàn)也存在著三角平衡關(guān)系(如圖4)。根據(jù)木桶效應(yīng)，企業(yè)只有三方面能力都很強(qiáng)才能擁有真正的雄厚實(shí)力;即是說(shuō)人才、技術(shù)與資金之中，企業(yè)任缺其一都將使其實(shí)力大打折扣。如果企業(yè)缺乏人才，很難進(jìn)行技術(shù)方面的革新與創(chuàng)造，就不可能長(zhǎng)久地?fù)碛屑夹g(shù)的優(yōu)勢(shì);同時(shí)人才的匱乏還將導(dǎo)致企業(yè)效益的下降，企業(yè)從而會(huì)喪失資金與現(xiàn)金流方面的優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)缺乏技術(shù)，已經(jīng)說(shuō)明了企業(yè)在人才方面的短缺，至少技術(shù)人才是不足以支撐企業(yè)發(fā)展的，那么相應(yīng)地也會(huì)帶來(lái)資金上的弱勢(shì)。如果企業(yè)沒(méi)有足夠的資金，也很難留住人才、擁有自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。綜上所述，企業(yè)必須平衡人才、技術(shù)和資金三者的關(guān)系，使其進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，從而形成馬太效應(yīng)，讓企業(yè)越來(lái)越好，越走越順，使企業(yè)這個(gè)雪球越滾越大。
從以上的分析可以看出:企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)際上就是在尋求四個(gè)平衡，即戰(zhàn)略三角平衡、目標(biāo)平衡、利益平衡和能力平衡。企業(yè)目標(biāo)確定在何時(shí)、何領(lǐng)域做哪些正確的事;企業(yè)的利益驅(qū)動(dòng)關(guān)聯(lián)著企業(yè)諸多相關(guān)者及其行為動(dòng)機(jī);企業(yè)各方面的能力說(shuō)明了企業(yè)將采取何種措施去實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡關(guān)系之中。
企業(yè)戰(zhàn)略的論文免費(fèi)參考篇2
談企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)考查制度構(gòu)建
摘要：企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)建立戰(zhàn)略性的績(jī)效考評(píng)體系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動(dòng)。平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的評(píng)價(jià)體系，在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，本文根據(jù)我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，詳細(xì)地介紹了運(yùn)用平衡記分卡建立大型企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考評(píng)體系的實(shí)施步驟，并指出了其成功實(shí)施的關(guān)鍵因素。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)平衡記分卡戰(zhàn)略性績(jī)效考核
大型企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，我國(guó)要在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，必須加快培育和發(fā)展一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)集團(tuán)。加入WTO后，為了與國(guó)外大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)加快了發(fā)展的步伐，但與國(guó)外公司特別是跨國(guó)公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500強(qiáng)首位的美國(guó)沃爾瑪營(yíng)業(yè)收入達(dá)到2465億美元，而我國(guó)在世界500強(qiáng)中排名最前的中石油年?duì)I業(yè)收入為449億美元，不及沃爾瑪?shù)?/5。與世界同行業(yè)大公司比較，美國(guó)埃克森美孚公司2003年?duì)I業(yè)收入為1825億美元，中石油只相當(dāng)其1/4(李榮融，2005)。因此，如何提高國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，使其在激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存并更好地發(fā)展，已經(jīng)成為亟待解決的課題。
大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效考核的必要性
企業(yè)集團(tuán)一詞源于日本，英文譯為BusinessGroup或IndustrialGroup，是多個(gè)法人企業(yè)在共同利益的基礎(chǔ)上，通過(guò)資產(chǎn)等聯(lián)系紐帶，以實(shí)力雄厚的企業(yè)為核心，組建具有多層次的組織結(jié)構(gòu)及多種經(jīng)濟(jì)功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體。
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展從改革開(kāi)放初期開(kāi)始，當(dāng)時(shí)國(guó)家根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在需要，便制定了一系列橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的方針政策，出現(xiàn)了以大中型企業(yè)為骨干，以名優(yōu)產(chǎn)品為龍頭的聯(lián)營(yíng)、合營(yíng)企業(yè)等多種形式的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，形成了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的雛形。而1991年國(guó)務(wù)院的71號(hào)文件批轉(zhuǎn)了國(guó)家計(jì)委、國(guó)家體改委、國(guó)務(wù)院原生產(chǎn)辦《關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行試點(diǎn)的請(qǐng)示》，確定了55家(后調(diào)整為57家)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行首批試點(diǎn)，標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)工作開(kāi)始啟動(dòng);“十五大”以后，在“以資本為紐帶，通過(guò)市場(chǎng)形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)”方針的指導(dǎo)下，一批大型企業(yè)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來(lái)。到2002年底，我國(guó)前500家大型企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)總計(jì)已經(jīng)達(dá)到111319億元，其2002年的營(yíng)業(yè)收入相當(dāng)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的61.26%，資產(chǎn)超過(guò)100億元的有12家，并有11家大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入了2002年《財(cái)富》雜志公布的全球500強(qiáng)(國(guó)家發(fā)改委產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所課題組，2004)，發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)的工作取得了很大成就。
但是，在取得成績(jī)的同時(shí)，我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)還存在著不少問(wèn)題。從企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)的發(fā)展歷程來(lái)看，許多企業(yè)集團(tuán)的形成有著明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，現(xiàn)有的大型企業(yè)集團(tuán)不少是在原來(lái)比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立的，或靠行政干預(yù)甚至是行政公司翻牌而形成的，如中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司、中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司等就是中央政府直接做出決策由原先的部委改組成立的。這種非市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況下形成的大型企業(yè)集團(tuán)其成員企業(yè)要么不存在資本、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等方面的內(nèi)在聯(lián)系，要么是聯(lián)結(jié)紐帶脆弱，沒(méi)有建立起真正的資本或產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶，因而缺乏利益共同體的基礎(chǔ)和強(qiáng)有力的控制手段，在成員企業(yè)之間磨擦較大時(shí)，核心企業(yè)無(wú)力協(xié)調(diào)，不能發(fā)揮大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源的協(xié)同作用。
另外，由于企業(yè)集團(tuán)缺乏一個(gè)自然成長(zhǎng)的過(guò)程，經(jīng)常會(huì)發(fā)生由于發(fā)展經(jīng)驗(yàn)過(guò)少而帶來(lái)發(fā)展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，特別是進(jìn)入世界500強(qiáng)的一片呼聲中，一些企業(yè)集團(tuán)在政府部門(mén)的支持下，盲目兼并一些與自己沒(méi)有內(nèi)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)，盲目進(jìn)入與其主業(yè)沒(méi)有多大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)，過(guò)度從事多元化經(jīng)營(yíng)，這樣做不但使加入集團(tuán)的企業(yè)聯(lián)系紐帶脆弱，不能通過(guò)內(nèi)部整合達(dá)到資源整合的效果，還使集團(tuán)企業(yè)的組織協(xié)調(diào)成本上升，甚至把核心企業(yè)拖垮。
要解決以上問(wèn)題，大型企業(yè)集團(tuán)必須以自身情況科學(xué)地制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并運(yùn)用一套行之有效的考核及實(shí)施系統(tǒng)，使集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的目標(biāo)甚至各員工的目標(biāo)都能和集團(tuán)的目標(biāo)一致，從而結(jié)束集團(tuán)內(nèi)各成員各自為戰(zhàn)的局面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)健康持續(xù)地發(fā)展。目前，我國(guó)很多企業(yè)都建立了一套績(jī)效考核制度，但是在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中效果并不理想，這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)和(或)質(zhì)量指標(biāo)等局部因素來(lái)衡量，它們能在一定程度上反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，但并不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績(jī)動(dòng)因，難以為改進(jìn)業(yè)績(jī)指明方向，而且傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更關(guān)注短期的利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?，不利于企業(yè)的創(chuàng)新與積累，進(jìn)而影響企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展后勁，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬险`導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理。要解決這個(gè)問(wèn)題，就應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，通過(guò)建立戰(zhàn)略性的績(jī)效考評(píng)體系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動(dòng)，從而有利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展。
運(yùn)用平衡記分卡實(shí)施績(jī)效考核的優(yōu)越性
平衡記分卡(BalancedScorecard)是復(fù)興方案咨詢(xún)企業(yè)總裁大衛(wèi)?P?諾頓和美國(guó)哈佛大學(xué)教授Robert?S?Kaplan在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上提出的，它有效地解決了長(zhǎng)期以來(lái)困擾管理者的難題——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施的脫節(jié)，在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮了重要的作用。具體來(lái)說(shuō)，它在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面有兩個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)：
(一)引入非財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)能全面反映企業(yè)戰(zhàn)略
平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的評(píng)價(jià)體系，在保留傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，還引入了客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，在這四個(gè)層面中，財(cái)務(wù)指標(biāo)包括常用的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利潤(rùn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)企業(yè)贏利做出貢獻(xiàn);客戶(hù)層面的指標(biāo)包括客戶(hù)保有率、新客戶(hù)獲得率和客戶(hù)滿(mǎn)意度等，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分形成具體的績(jī)效考核，保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，時(shí)刻把握客戶(hù)需求，使企業(yè)產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)需要，進(jìn)而產(chǎn)生滿(mǎn)意的財(cái)務(wù)績(jī)效;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)因，其主要指標(biāo)包括開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所用的時(shí)間、生產(chǎn)周期、服務(wù)時(shí)間、服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量、管理制度與管理標(biāo)準(zhǔn)完備率等涉及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和服務(wù)的指標(biāo)，是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，顧客滿(mǎn)意、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值都要以?xún)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程為基礎(chǔ);而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的保障，其主要指標(biāo)包括員工滿(mǎn)意度、員工保持率、培訓(xùn)費(fèi)用、信息溝通效率等，是企業(yè)在財(cái)務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部流程層面取得較高績(jī)效水平的驅(qū)動(dòng)因素，財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)層面的指標(biāo)并不是一種簡(jiǎn)單組合，它們彼此之間構(gòu)成了一條完整的因果關(guān)系鏈，即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)→內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改善→顧客滿(mǎn)意→財(cái)務(wù)盈利。因此，一份設(shè)計(jì)良好的平衡記分卡能全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并通過(guò)一個(gè)自上而下的流程，把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)，使各經(jīng)營(yíng)單位在集團(tuán)使命和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下，短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、結(jié)果和動(dòng)因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達(dá)到平衡。
(二)整合組織以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)
企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于母公司可以將企業(yè)集團(tuán)各成員單位之間共同的能力、技術(shù)、資源進(jìn)行有效的管理和調(diào)配，從而在其業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。而所有的這些資源整合都可以通過(guò)平衡記分卡的聯(lián)結(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)。為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，公司集團(tuán)將自己的戰(zhàn)略和使命分解為需要強(qiáng)調(diào)的主題，并從平衡記分卡的四個(gè)層面闡明公司以及各事業(yè)單位的作用和關(guān)鍵資源，從而讓不同的成員單位了解并分享彼此擁有的資源，然后企業(yè)就可以在公司、事業(yè)單位、部門(mén)和個(gè)人層面上分層設(shè)定記分卡，每一級(jí)別的記分卡必須支持其上一級(jí)別的記分卡。所有層次的都以企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多個(gè)公司組成，它們都屬于保健和醫(yī)療領(lǐng)域，這些公司大部分都有著類(lèi)似的客戶(hù)——醫(yī)院、藥店、醫(yī)療保健組織等，每一個(gè)SBU都能從組織的整個(gè)客戶(hù)群中獲利，公司的作用應(yīng)該是通過(guò)在SBU之間共享客戶(hù)以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，因此，它可以利用平衡記分卡通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)強(qiáng)調(diào)諸如共享客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)力、交叉銷(xiāo)售、整合產(chǎn)品和服務(wù)等主題;為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，集團(tuán)還可以采用另一種方式，就是可以把集團(tuán)內(nèi)提供共享服務(wù)的內(nèi)部單位整合成一個(gè)部門(mén)來(lái)統(tǒng)一為其他成員提供服務(wù)，例如對(duì)許多成員單位來(lái)說(shuō)，采購(gòu)是一個(gè)共享的服務(wù)流程，集團(tuán)通過(guò)整合采取集中采購(gòu)的方式享受價(jià)格折扣以及供應(yīng)商的特殊關(guān)照，在這種情況下，平衡記分卡就提供了把共享服務(wù)單位和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)整合起來(lái)的衡量和管理系統(tǒng)。
建立戰(zhàn)略性績(jī)效考核體系的實(shí)施步驟
一個(gè)完整的平衡記分卡的實(shí)施總的來(lái)說(shuō)包括四個(gè)過(guò)程，即闡明愿景與戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計(jì)劃與目標(biāo)制定、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)(如圖1所示)。
平衡記分卡的流程開(kāi)始于高級(jí)管理層把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是，由于經(jīng)理們的視野往往專(zhuān)注于自己的職能領(lǐng)域，因此當(dāng)職能不同的經(jīng)理們?cè)谝黄鹈枋龉具h(yuǎn)景和戰(zhàn)略時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)的成員可能會(huì)發(fā)現(xiàn)他們不能清楚地描述公司的戰(zhàn)略或者對(duì)公司戰(zhàn)略的看法是不一致的。因此，需要將集團(tuán)的遠(yuǎn)景或長(zhǎng)期戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四方面進(jìn)行重新描述，并將它們分別轉(zhuǎn)換成集團(tuán)層面有關(guān)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四方面的目的。
當(dāng)高層管理人員對(duì)公司的戰(zhàn)略達(dá)成一致以后，平衡記分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)需要在各個(gè)事業(yè)單位和全體員工中得到推廣，這是一個(gè)溝通與聯(lián)系的過(guò)程，企業(yè)可以通過(guò)會(huì)議討論、簡(jiǎn)報(bào)、錄像、電子群組軟件等多種手段讓全體員工完成他們必須完成的重大目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略才能獲得成功，集團(tuán)的平衡記分卡分解到每個(gè)事業(yè)單位，明確每個(gè)事業(yè)單位為使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)負(fù)有的責(zé)任和義務(wù)，在此基礎(chǔ)上將目標(biāo)進(jìn)一步分解，形成部門(mén)級(jí)和員工級(jí)平衡記分卡，使各部門(mén)或各員工的任務(wù)與組織戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，從而確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在成功的溝通和交流的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要根據(jù)平衡記分卡的四層面設(shè)立的目的來(lái)確定關(guān)鍵成功因素，并將關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，被選入平衡記分卡的每個(gè)指標(biāo)都是因果關(guān)系鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，并能向企業(yè)傳達(dá)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略意義。同時(shí)，為了保證所設(shè)立的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，企業(yè)需要為各個(gè)指標(biāo)設(shè)立一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的方法很多，標(biāo)竿法是一個(gè)值得參考的方法，它是用來(lái)效法他人的最佳模式，同時(shí)還可以驗(yàn)證內(nèi)部建議的目標(biāo)值，不至于使戰(zhàn)略指標(biāo)落后于他人，一旦有關(guān)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的指標(biāo)確定以后，管理者就可以制定最直接實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的具體行動(dòng)方案，并根據(jù)行動(dòng)方案按重要性的次序作為企業(yè)資源分配的依據(jù)，這樣就可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成日常的經(jīng)營(yíng)措施或活動(dòng)，從而有效地落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略控制。
平衡記分卡實(shí)施的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。在信息時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化莫測(cè)，很多的機(jī)遇和威脅都是當(dāng)初制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)沒(méi)考慮到的，反饋和與學(xué)習(xí)能使企業(yè)增強(qiáng)自我學(xué)習(xí)和自我調(diào)整的能力。因此，通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)與實(shí)踐獲得新認(rèn)識(shí)并隨時(shí)反饋，管理層能及時(shí)修改組織戰(zhàn)略及調(diào)整相應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，從而不斷增強(qiáng)戰(zhàn)略計(jì)劃的柔性和各事業(yè)單位的協(xié)同性。
平衡記分卡實(shí)施成功的關(guān)鍵因素
平衡記分卡為管理層提供了一個(gè)新的工具，然而，不少企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡改進(jìn)企業(yè)績(jī)效卻沒(méi)獲得成功，這是因?yàn)樗麄儍H僅把平衡記分卡當(dāng)作一個(gè)新的衡量工具。實(shí)際上，平衡記分卡的功能已突破單純業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)系統(tǒng)的范圍而成為一個(gè)循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡記分卡的實(shí)施實(shí)際上是啟動(dòng)如圖2所示的管理變革流程。
以平衡記分卡為基礎(chǔ)的整個(gè)管理流程的變革是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，它涉及到戰(zhàn)略的傳遞與目標(biāo)的分解、IT系統(tǒng)和人力資源等管理系統(tǒng)的鏈接、流程再造以及匯報(bào)、分析和調(diào)整等活動(dòng)，通過(guò)績(jī)效考核小組除連續(xù)不斷對(duì)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行經(jīng)常性的評(píng)估，使企業(yè)決策高層及時(shí)了解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)，不斷校正績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的偏差，重新審視或定義企業(yè)與外部環(huán)境之間的關(guān)系。
因此，成功的平衡記分卡的實(shí)施應(yīng)被視為一個(gè)持續(xù)不斷的管理工程，在這個(gè)工程中，組織要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和完善的信息系統(tǒng)平臺(tái)之外，最重要的是需要高層管理人員的承諾，高層管理人員要重視平衡記分卡的制定和實(shí)施，進(jìn)行全程的參與并具有克服困難的決心和勇氣，從而推動(dòng)管理變革持續(xù)不斷地進(jìn)行，讓平衡記分卡傳播到整個(gè)組織，使戰(zhàn)略成為每個(gè)員工日常工作的一部分。
總之，通過(guò)建立以平衡記分卡框架為核心的管理系統(tǒng)，將平衡記分卡融入管理日程，調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的積極性，驅(qū)動(dòng)一些長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性的行為，將有助于我國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)培育長(zhǎng)期的、可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。