戰(zhàn)略需要整合目標(biāo)、政策與行動。不同集團面臨不同的情況,單用一兩種方式來概括全部是不妥當(dāng)?shù)?。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略論文較好寫的的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略論文較好寫的篇1

　　淺析外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理

　　一、外貿(mào)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及績效管理方面存在的問題

　　1.1國際競爭加強導(dǎo)致企業(yè)貿(mào)易摩擦增多

　　中國作為全球第一大貿(mào)易國，既面臨著與發(fā)達國家的競爭，也面臨著與發(fā)展中國家的競爭。一方面發(fā)達國家試圖重塑國際貿(mào)易規(guī)則，搶奪中國對新國際貿(mào)易規(guī)則的話語權(quán)，設(shè)法將中國排除在國際貿(mào)易環(huán)境外;另一方面中國與其他發(fā)展中國家在勞動密集型產(chǎn)品方面爭奪國際市場份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導(dǎo)致中國的貿(mào)易摩擦逐年上升。

　　1.2成本上升導(dǎo)致傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外移

　　貿(mào)易體量世界第一時，想獲得快速增長已經(jīng)不現(xiàn)實。而生產(chǎn)成本又逐年上升，影響了外貿(mào)企業(yè)的國際競爭力。勞動密集型產(chǎn)業(yè)占中國出口產(chǎn)品的一半以上，在能源消耗、環(huán)境污染與治理、社會保險上均承擔(dān)著極大的壓力，粗放型的發(fā)展很難持久。中國制造業(yè)的平均工資與發(fā)達經(jīng)濟體相比處于較低水平，但其增長和上升幅度已高于許多其他新興經(jīng)濟體。隨著國內(nèi)要素成本的不斷上升，一些勞動密集型產(chǎn)業(yè)已開始向東南亞國家轉(zhuǎn)移，尤其是外資企業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動密集型產(chǎn)業(yè)對華轉(zhuǎn)移已大大減少，國際勞動密集型企業(yè)開始將企業(yè)的整體或者部分轉(zhuǎn)移到其他勞動成本更低的國家。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的加劇會降低中國勞動密集型企業(yè)的國際市場份額，極大的影響進出口額的增幅。

　　1.3政府引導(dǎo)與企業(yè)市場化不統(tǒng)一

　　市場自身的淘汰和轉(zhuǎn)型與政府的引導(dǎo)產(chǎn)生了一定程度的沖突，企業(yè)需要政府的扶持，政府也在逐步的引導(dǎo)和支持，著眼于貿(mào)易便利化，減少貿(mào)易限制和一些繁雜的手續(xù)，希望做到服務(wù)型政府，期待實現(xiàn)接近于自由貿(mào)易的良好環(huán)境，讓外貿(mào)企業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期為企業(yè)提供好的市場環(huán)境和平臺，更好和更長時間地生存和發(fā)展。兩者目標(biāo)的不一致會導(dǎo)致一些外貿(mào)企業(yè)發(fā)展過程中的困難境地。

　　1.4出口企業(yè)比較優(yōu)勢相對減弱

　　一直以來，我國外貿(mào)企業(yè)憑借相對低廉的勞動力成本在國際市場上贏得了較多的加工貿(mào)易訂單，進而在加工貿(mào)易中積累了巨額貿(mào)易順差，勞動力成本比較優(yōu)勢也成為我國對外貿(mào)易發(fā)展戰(zhàn)略的起點和核心競爭力之一。但近年來低成本優(yōu)勢已出現(xiàn)明顯逆轉(zhuǎn)，國內(nèi)人工成本不斷上升、原材料價格上漲、人民幣升值、資源價格改革等因素導(dǎo)致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產(chǎn)品提價空間有限，抑制了企業(yè)擴大再生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)能力，直接降低了出口競爭力。

　　1.5國際市場和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)依存度過高

　　我國外貿(mào)企業(yè)過去一直過度依賴于國際市場，貿(mào)易多元化并未形成，產(chǎn)能過剩使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產(chǎn)業(yè)持續(xù)大規(guī)模投資，產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速擴張、生產(chǎn)能力大多處于過剩狀態(tài)，在國內(nèi)需求無法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴。在金融危機作用下，國外市場的急劇萎縮使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的矛盾顯現(xiàn)出來，一旦外部環(huán)境不利，我國外貿(mào)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、金融、就業(yè)等方面就隱藏著難以控制的巨大風(fēng)險。

　　二、西方國家戰(zhàn)略績效管理在實際公司管理中的應(yīng)用經(jīng)驗

　　2.1歐美企業(yè)績效管理模式概述

　　歐美的跨國企業(yè)經(jīng)歷了長期的發(fā)展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標(biāo)管理(MBO,ManageByObject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業(yè)的績效管理中。這些采用傳統(tǒng)的MBO管理法的企業(yè)，其績效管理往往簡單而易于操作，他們根據(jù)各級人員的崗位描述來確定員工工作的完成情況。受其傳統(tǒng)文化和管理風(fēng)格的影響，他們只注重工作的結(jié)果，而對于員工獲得這個結(jié)果的過程并不注重。然而隨著管理理論的發(fā)展、人性假設(shè)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的人力資源管理進入了一個快速發(fā)展的時期，特別是在人力資源管理模式產(chǎn)生最早、發(fā)展最完善的美國，產(chǎn)生了許多具有革命性的管理思想。

　　在績效管理方面也有了許多創(chuàng)新，出現(xiàn)了新的績效管理模型和管理工具，如KPI績效考評模式、BSC平衡積分卡管理模式、360績效考評模式等，促進了績效管理水平的提高。在績效管理中，歐美企業(yè)呈現(xiàn)出兩個鮮明的特點，即嚴(yán)明的制度和成熟的操作方法。在企業(yè)成熟的操作方法的指導(dǎo)下，企業(yè)管理人員能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)能更好地細(xì)分到各個組織、部門和崗位，這樣在績效評估時也更容易將績效指標(biāo)進行量化處理，使績效評估更科學(xué)、更可行。企業(yè)績效管理制度名目繁多、分類細(xì)致，例如績效管理的基礎(chǔ)—崗位說明書，在界定崗位權(quán)力和職責(zé)時，不僅詳細(xì)描述了崗位的工作內(nèi)容，也界定了崗位相應(yīng)的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，使得崗位工作說明書成為企業(yè)進行績效管理的有效依據(jù)，這樣企業(yè)嚴(yán)明的制度能夠詳盡地指導(dǎo)企業(yè)的績效管理。

　　2.2優(yōu)秀跨國公司績效管理體系的特征

　　1990年以來，隨著世界經(jīng)濟全球化進程的加快，跨國公司的數(shù)量逐漸增多，由于企業(yè)員工的多元化帶來文化和價值觀的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰(zhàn)。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導(dǎo)致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經(jīng)濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業(yè)的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學(xué)習(xí)，跨國公司績效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優(yōu)秀的跨國公司來看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績效管理上，存在著一些共同之處，這些共同點是高績效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經(jīng)營企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的。

　　三.我國外貿(mào)企業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期利用戰(zhàn)略績效管理的建議

　　3.1貼合外貿(mào)企業(yè)實際，將績效管理理論很好的融合到企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理實踐中。

　　在波特五力理論的實際應(yīng)用中，外貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)型期對產(chǎn)業(yè)的力量要素進行很好的研判，可以提升企業(yè)在國際市場上的核心競爭力。在PEST理論的實際應(yīng)用中，外貿(mào)企業(yè)在面對復(fù)雜的國際環(huán)境中，需要及早布局，對外部環(huán)境有充分的了解，抵御由于外部環(huán)境的變化對企業(yè)造成的沖擊。在CSF理論的實際應(yīng)用中，外貿(mào)企業(yè)要很好的審視企業(yè)內(nèi)部，看清優(yōu)勢和短板，對企業(yè)的戰(zhàn)略要素進行很好的梳理，揚長避短，讓企業(yè)發(fā)展壯大。在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)理論的實際應(yīng)用中，外貿(mào)企業(yè)需要將日常企業(yè)經(jīng)營的全流程分析后，設(shè)定各個量化的分項戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中貫徹執(zhí)行。在平衡計分卡(BSC)理論的實際應(yīng)用中，外貿(mào)企業(yè)在應(yīng)用BSC理論時，平衡計分卡理論對財務(wù)層面考慮較多，要將財務(wù)層面和非財務(wù)因素結(jié)合起來，設(shè)計適合企業(yè)本身的績效管理體系。在EVA(EconomicValueAdded)理論的實際運用中，外貿(mào)企業(yè)需要制定合理的激勵因素，對員工的內(nèi)在需求很好的研判，制定合理的規(guī)劃。在學(xué)習(xí)曲線理論的應(yīng)用中，外貿(mào)企業(yè)在實踐中，需要逐步擴大附加值高的產(chǎn)品規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。關(guān)于ERP系統(tǒng)的績效管理理論實踐，外貿(mào)企業(yè)將ERP系統(tǒng)作為輔助工具來作為參考。在杜邦財務(wù)理論的實際運用中，外貿(mào)企業(yè)需要將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

　　3.2為了提高績效管理體系的環(huán)境適應(yīng)性，需要設(shè)置外貿(mào)出口企業(yè)的浮動區(qū)間績效管理體系。

　　后金融危機時代的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，外貿(mào)出口企業(yè)面臨的外部經(jīng)營環(huán)境的嚴(yán)峻形勢，需要通過科技的創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的附加值，利用技術(shù)創(chuàng)新、自主品牌培育和開發(fā)國內(nèi)消費市場等綜合手段來進行應(yīng)對。企業(yè)的外部環(huán)境涵蓋政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)、自然和社會等因素，外部環(huán)境一直在持續(xù)變化中，管理者需要及時的審視外部環(huán)境的變化，設(shè)定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并有效的通過績效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過對企業(yè)目標(biāo)的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素,后金融危機時代的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期下的出口企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的多變性,需要企業(yè)實行彈性的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　3.3明確外貿(mào)出口企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，特別是使命和愿景。

　　企業(yè)在金融危機背景下的整體戰(zhàn)略是以生存戰(zhàn)略為前提，在此前提下明確企業(yè)的使命和責(zé)任，并讓企業(yè)良性發(fā)展并壯大。后金融危機時代的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要充分考量謀求企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)乃至產(chǎn)業(yè)升級，將同行業(yè)競爭戰(zhàn)略提升到產(chǎn)業(yè)上下游價值鏈的競爭戰(zhàn)略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發(fā)展空間。出口企業(yè)的生存戰(zhàn)略目標(biāo)在相關(guān)部門和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實,引導(dǎo)全體員工為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量，通過績效管理驅(qū)動企業(yè)的管理和運營,使績效管理系統(tǒng)真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分，并得到切實的執(zhí)行。

　　3.4構(gòu)建浮動區(qū)間的績效目標(biāo)體系。

　　后金融危機時代的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期,符合出口企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標(biāo)設(shè)置前提是員工通過努力能夠達到。因此,設(shè)置兩級或者三級的浮動績效目標(biāo)制,拉開績效目標(biāo)設(shè)置區(qū)間,對應(yīng)不同目標(biāo)值完成相應(yīng)的難度，從而設(shè)置不同的考核分?jǐn)?shù)。設(shè)置最低層次的目標(biāo)是在績效水平左右的目標(biāo)，對于分項目的設(shè)定，保障了員工在惡劣的環(huán)境下也能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)。員工在完成基本目標(biāo)的情況下，可以有更多的激情完成更高目標(biāo)，這樣的彈性績效目標(biāo)體系可以最大程度的激發(fā)員工的潛力，同時又做到了賞罰分明。企業(yè)的每個員工根據(jù)績效目標(biāo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任,按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù),共同度過艱難的時刻。浮動區(qū)間績效目標(biāo)體系還要注意目標(biāo)的明確性,目標(biāo)范圍擴大并不意味著目標(biāo)不清晰。

　　3.5雙向績效溝通和反饋機制。

　　在績效考核的過程和結(jié)果考察中，雙向的溝通貫穿于整個績效管理循環(huán)。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，溝通的重心在探討分解目標(biāo)的具體應(yīng)對之策。雙向溝通是外貿(mào)企業(yè)績效管理得以順利開展和良好實施的保障。目標(biāo)設(shè)置時的溝通能夠有效的解決管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)和績效管理的達成;同時也能提高全體員工參與的積極性，減少績效考核過程中的阻力，保證考核公平、公正、公開進行。外貿(mào)出口企業(yè)通過持續(xù)的績效管理循環(huán)來適應(yīng)復(fù)雜多變的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，形成良好的浮動區(qū)間績效管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

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　　企業(yè)戰(zhàn)略論文較好寫的篇2

　　淺談建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理會計

　　【摘要】在全球經(jīng)濟一體化背景下，各國間的經(jīng)濟快速的發(fā)展。面對這一經(jīng)濟形式，國家提出了“一帶一路”的建筑發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而戰(zhàn)略性管理會計在建筑企業(yè)中的應(yīng)用，將在一定程度上提升當(dāng)前建筑企業(yè)的內(nèi)部管理，將建筑-經(jīng)營有機的進行整合，為順利完成國家的建筑戰(zhàn)略目標(biāo)打下了良好的基礎(chǔ)。本文主要就建筑企業(yè)實施戰(zhàn)略管理會計的必要性、相關(guān)應(yīng)用方法、戰(zhàn)略管理會計實施過程中所存在的問題及相應(yīng)的應(yīng)對方法進行相關(guān)的論述。

　　【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè);戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略管理會計

　　對于建筑企業(yè)而言，有效的來制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃，并據(jù)此來進行管理，將更有利于保證建筑企業(yè)的長期利益。而戰(zhàn)略管理會計在建筑企業(yè)中的應(yīng)用，是對原有管理會計不足的一種完善與提升。這樣的會計管理方法，更符合企業(yè)發(fā)展的要求，其將企業(yè)內(nèi)外部因素相結(jié)合，對建筑企業(yè)的資源進行了更為合理的分配，更加靈活的、全面的為建筑類企業(yè)提供了相應(yīng)的參考數(shù)據(jù)，為建筑企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定提供了準(zhǔn)確的依據(jù)。但是作為管理會計中的新興型領(lǐng)域，在實施的過程中依然存有許多的不足，有待人們進一步的去完善、改進。

　　一、建筑類企業(yè)實施戰(zhàn)略管理會計的必要性

　　“一帶一路”的建設(shè)指導(dǎo)思想提出后，為我國的建筑類企業(yè)創(chuàng)造了更大的發(fā)展空間，同時也提高了對于該類企業(yè)的管理要求。在這樣的大環(huán)境下，建筑類企業(yè)要想在當(dāng)今的市場經(jīng)濟中走的更遠(yuǎn)，謀得更好的發(fā)展，首先應(yīng)加強自身的內(nèi)部管理，以戰(zhàn)略的角度來重新審視自身的發(fā)展。這便要求企業(yè)應(yīng)以更為科學(xué)的方法來進行企業(yè)管理，借以調(diào)控、整合好企業(yè)的內(nèi)外部資源，以增強自身在市場競爭中的優(yōu)勢。而將戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用到建筑類企業(yè)的管理中，可轉(zhuǎn)變原有該類企業(yè)，只考慮短期效益，而忽略長遠(yuǎn)利益的弊端性經(jīng)營行為，是非常有利于該類企業(yè)長遠(yuǎn)而穩(wěn)定發(fā)展的。同時還將外部的國際環(huán)境因素考慮進企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中，以幫助企業(yè)確定準(zhǔn)確的未來發(fā)展方向。就這一角度而言，戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用，完善了其原有的管理機制，整合了內(nèi)外部資源，加強了自身的控制，為企業(yè)在市場未來的經(jīng)營發(fā)展?fàn)幦〉搅烁蟮目臻g，是順應(yīng)時代發(fā)展的一種必要性管理方法。

　　二、戰(zhàn)略管理會計在建筑企業(yè)應(yīng)用中的具體方法及作用

　　(一)價值鏈分析法的應(yīng)用

　　對于建筑企業(yè)而言，將自身的管理提升到戰(zhàn)略角度，將企業(yè)的外在環(huán)境因素考慮其中是非常有必要的。而價值鏈分析法的應(yīng)用，就是根據(jù)外部的市場環(huán)境、企業(yè)競爭對手的實際情況來進行評估、分析，進而對當(dāng)前自身企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中所存在的不足、缺陷，進行相應(yīng)的改進與提升，以調(diào)整、制定出更具競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。具體來說，建筑類企業(yè)的工程周期較長，在項目的運作過程中，需要對建筑材料進行采購，工程的進行中需要進行相應(yīng)的管理。而該類企業(yè)只有在工程結(jié)束，項目成功運營后，才能收回相應(yīng)款項，實現(xiàn)利潤。而在這個建設(shè)周期內(nèi)，外部的市場環(huán)境可能發(fā)生了極大的變化，此時完工的項目，未必能實現(xiàn)項目實施初期所預(yù)計的利潤。然而，若是將戰(zhàn)略管理會計運用到企業(yè)的管理中，則可將外部環(huán)境因素考慮其中，進而通過價值鏈分析法來對企業(yè)的未來戰(zhàn)略管理目標(biāo)的制定進行分析，以幫助企業(yè)制定出符合市場發(fā)展規(guī)律，更適合企業(yè)未來發(fā)展，能為企業(yè)謀得更大經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　(二)戰(zhàn)略成本動因分析法

　　對于建筑類企業(yè)而言，恰當(dāng)?shù)摹⒖茖W(xué)的來對企業(yè)的成本動因進行分析，可更為全面的、有效的來對企業(yè)進行成本管理。在戰(zhàn)略成本動因分析法下，主要是對建筑企業(yè)進行兩類的成本動因分析。一類為執(zhí)行性成本動因分析，一類是結(jié)構(gòu)性成本動因分析。其中執(zhí)行性成本動因分析，主要是對建筑類企業(yè)在項目的具體執(zhí)行中所發(fā)生的成本進行分析。采用這一方法，可對現(xiàn)有的經(jīng)營策略進行完善，更為合理的來分配企業(yè)的現(xiàn)有資源，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。而結(jié)構(gòu)性成本動因分析，則是對建筑類企業(yè)的基礎(chǔ)性結(jié)構(gòu)成本進行分析。換而言之，便是根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點，結(jié)合市場的經(jīng)濟走勢，來對項目運營中所產(chǎn)生的相應(yīng)成本進行分析，以對項目的合理性、遠(yuǎn)期運營的獲利能力進行評估，進而為企業(yè)謀得更好的發(fā)展，爭取到更多的利潤。

　　(三)競爭對手分析法

　　競爭對手分析法是戰(zhàn)略管理會計中，重要的管理方法之一。建筑類企業(yè)采用這一方法，可及時的了解到競爭企業(yè)的動態(tài)信息。進而對相關(guān)的信息進行比較、分析，以吸取其他企業(yè)的精髓，改進、完善自身的經(jīng)營管理，提升企業(yè)在市場中的競爭力，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。而對于企業(yè)而言，在恰當(dāng)?shù)?、科學(xué)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)指導(dǎo)下，企業(yè)將會得到更加持久的發(fā)展，獲取到更大的經(jīng)濟效益。

　　三、戰(zhàn)略管理會計在建筑類企業(yè)實施中所存在的問題

　　(一)建筑類企業(yè)自身成本管理意識淡薄

　　雖然在當(dāng)代，建筑類企業(yè)的市場運營已經(jīng)非常的成熟，但是此類企業(yè)的經(jīng)營管理卻處在一種較為落后的狀態(tài)下。這主要是因為，就企業(yè)利潤率而言，該類企業(yè)的獲利能力較強。因而多數(shù)建筑類企業(yè)，并未在思想上重視企業(yè)的成本管理。而戰(zhàn)略管理會計作為一種新型的成本管理方法，更加未能引起其的關(guān)注。而在日趨激烈的市場競爭中，外部經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變遷，巨大的競爭壓力下，原有的管理方法，將無法為企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展贏得競爭上的優(yōu)勢。

　　(二)成本管理主體認(rèn)識上存在偏差

　　在目前的建筑類企業(yè)中，進行企業(yè)成本管理的部門主要是財務(wù)部。而成本核算的主體也是圍繞著，相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)來進行計算、分析的。然而對于企業(yè)而言，成本的核算是一項具有綜合性的指標(biāo)事項。因而成本的核算分析應(yīng)涉及到建筑企業(yè)運營中的每一環(huán)節(jié)，只不過其以貨幣的形式所表達出來。而由于人們對于成本管理主體認(rèn)識的偏差，進而使得戰(zhàn)略管理會計在建筑類企業(yè)中實施較為被動。多數(shù)建筑類企業(yè)并未真正的開展、實施這一管理方法，執(zhí)行力度明顯較差。

　　(三)戰(zhàn)略管理會計的落實度不高

　　隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，目前我國的建筑類企業(yè)已經(jīng)處在了發(fā)展的成熟期?？茖W(xué)化的管理對于企業(yè)的進一步經(jīng)營、發(fā)展，將起到至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略管理會計有效的、深入的實施，將起到促進企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的作用。然而在當(dāng)今的很多建筑類企業(yè)中，雖然也將戰(zhàn)略管理會計引入到企業(yè)中。

　　(四)相關(guān)的體系尚不完善

　　但是在實際的工作進行中，未能深入化的實施，依然停留在較為膚淺的表層管理階段。由于戰(zhàn)略管理會計的提出年限尚短，因而很多建筑類企業(yè)圍繞其而實施、建立的相應(yīng)管理制度、體系還不夠完善。進而影響到了戰(zhàn)略管理會計，在建筑類企業(yè)中的順利實施，也未能對企業(yè)提供出有效的、恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略管理方面的信息內(nèi)容。

　　(五)相關(guān)人員的素質(zhì)不高

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的最終實際操作，是需要相關(guān)專業(yè)人員來完成的。因而此類人員的專業(yè)素養(yǎng)、道德修養(yǎng)的高低，將直接影響到戰(zhàn)略管理會計的最終實施效果。而就目前建筑類企業(yè)此一方面的人員素養(yǎng)來看，多數(shù)人員專業(yè)水平較低，進而無法準(zhǔn)確的來完成相應(yīng)的戰(zhàn)略管理會計工作，無法為企業(yè)提供有效地、恰當(dāng)?shù)南鄳?yīng)數(shù)據(jù)，以幫助企業(yè)的管理層人員來準(zhǔn)確的完成戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。

　　(六)原有的成本管理方法落后

　　在戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用過程中我們發(fā)現(xiàn)，原有的成本管理方法，并不能有效的來完成企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的數(shù)據(jù)分析、收集、處理，進而無法有效的為企業(yè)提供出戰(zhàn)略角度下的相關(guān)參考信息，以幫助企業(yè)制定出更有利于企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的戰(zhàn)略方針。

　　四、如何來應(yīng)對當(dāng)前建筑類企業(yè)戰(zhàn)略管理會計實施中所存在的問題

　　(一)提升自身對于戰(zhàn)略管理會計的認(rèn)識

　　雖然建筑類企業(yè)從事的是一種相對粗線條的工作，但是對于任何企業(yè)而言，在對自身的管理上都應(yīng)是精細(xì)化的。這與行業(yè)的性質(zhì)不發(fā)生任何的沖突，而對于建筑類企業(yè)而言，要想強化自身的管理，首先應(yīng)提高對于戰(zhàn)略管理會計的認(rèn)識。充分的去對戰(zhàn)略管理會計進行了解，在理解的基礎(chǔ)上來應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計，以推動企業(yè)的經(jīng)營與持續(xù)化發(fā)展。

　　(二)端正企業(yè)管理主體的認(rèn)識

　　戰(zhàn)略管理會計的實施，將管理范圍擴大到了企業(yè)的各個環(huán)節(jié)上。不單單只局限在財務(wù)管理的范圍內(nèi)，而是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度上來對企業(yè)的各環(huán)節(jié)進行管控，此時戰(zhàn)略管理會計的主體也擴展到了企業(yè)的各領(lǐng)域。因而，要想高效的對建筑類企業(yè)來實施戰(zhàn)略管理會計，首先應(yīng)端正對于管理主體認(rèn)識上的偏差，明確成本的管理是一項綜合性的事物，應(yīng)該由企業(yè)的多部門協(xié)調(diào)、配合來完成。

　　(三)深入化的進行戰(zhàn)略管理會計在建筑類企業(yè)中的應(yīng)用

　　建筑類企業(yè)應(yīng)真正的將戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用到企業(yè)的各環(huán)節(jié)中去，不單單只是停留在管理的表層，將其深入到企業(yè)的管理內(nèi)部，此時才能將戰(zhàn)略管理會計的作用發(fā)揮出來。進而促進建筑類企業(yè)以戰(zhàn)略的角度來進行發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)化經(jīng)營、發(fā)展的目標(biāo)。

　　(四)完善相關(guān)體系，健全相應(yīng)制度

　　對于建筑類企業(yè)而言，制度的健全、體系的完善是對戰(zhàn)略管理會計有序化實施的保證。完善的制度體系，規(guī)范了企業(yè)的管理流程，使得戰(zhàn)略管理會計在進行相關(guān)數(shù)據(jù)的分析、總結(jié)的過程中，有章可依。就這一層面而言，規(guī)范性的建筑企業(yè)管理，將管理提升到了戰(zhàn)略的角度，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

　　(五)提高相關(guān)人員的素質(zhì)

　　建筑類企業(yè)應(yīng)加強企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員專業(yè)技能、道德素質(zhì)的培養(yǎng)，以滿足企業(yè)管理上的需求，使其更為專業(yè)的來完成相關(guān)數(shù)據(jù)的核算、分析、評估等工作。進而為企業(yè)提供出更有價值的戰(zhàn)略管理數(shù)據(jù)，更好的來服務(wù)于企業(yè)。

　　(六)采用先進的管理方法

　　建筑類企業(yè)應(yīng)改善原有的相關(guān)管理方法，將如BOT管理模式引入到企業(yè)的經(jīng)營管理中。該方法的使用，于一定程度上提高了項目的運作效率，加大了企業(yè)的獲利能力。同時也彌補了原有管理方法的不足，完善、提高企業(yè)管理，進一步的推動企業(yè)的持續(xù)化經(jīng)營、發(fā)展。

　　五、結(jié)語

　　戰(zhàn)略管理會計在建筑類企業(yè)中的實施，既保證了財務(wù)管理工作的有序化進行，又在一定程度上加深了企業(yè)的管理，將企業(yè)管理提升到了戰(zhàn)略化層面，于一定程度上起到了促進企業(yè)持續(xù)化發(fā)展的作用，順應(yīng)了當(dāng)代的國際化發(fā)展，為完成“一帶一路”的建筑戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)打下了來良好的基礎(chǔ)，因而建筑類企業(yè)應(yīng)加深戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用。

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