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企業(yè)兼并是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，市場經(jīng)濟越發(fā)達，企業(yè)兼并發(fā)生的頻率和規(guī)模會越大。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)兼并論文免費下載的范文，歡迎大家閱讀參考!
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煤炭企業(yè)兼并重組財務(wù)風(fēng)險分析
摘要：煤炭作為我國主要能源，在今后相當長的一段時間內(nèi)仍然起著主要能源的作用。但煤炭行業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整的巨大難題，同時在兼并重組中也面臨許多難題。本文將主要從財務(wù)風(fēng)險方面分析企業(yè)的兼并重組。
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)兼并重組財務(wù)風(fēng)險
一、煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整現(xiàn)狀
近幾年來煤炭企業(yè)趨熱，投資增長過快日漸顯現(xiàn)。但是，長期積累的結(jié)構(gòu)不合理、生產(chǎn)技術(shù)水平低、安全生產(chǎn)事故多發(fā)、資源浪費嚴重和環(huán)境污染治理等問題仍很突出。因此，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，已經(jīng)成為當前和今后所需要解決的問題。煤炭產(chǎn)業(yè)調(diào)整大致有以下幾種方式：(1)進行兼并重組，進而提高企業(yè)的行業(yè)地位和行業(yè)集中度。(2)走多元化發(fā)展之路，不僅著眼于煤炭，而且向煤炭周邊延伸。(3)提高自主創(chuàng)新能力，使企業(yè)有更強的競爭力。(4)加強企業(yè)管理，在投入不變的前提下，挖掘潛力，獲得更好的利潤。(5)可持續(xù)發(fā)展，進行節(jié)能減排，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。接下來主要從煤炭兼并重組的財務(wù)風(fēng)險方面探討。
二、煤炭企業(yè)兼并重組的風(fēng)險類型
煤炭企業(yè)在兼并重組中可能遇到各種風(fēng)險，將其整合分類可分為評估定價風(fēng)險，融資風(fēng)險，支付風(fēng)險。
(一).評估定價風(fēng)險
大型煤炭企業(yè)在兼并重組中常常會遇到一些地區(qū)性的小煤礦要價十分不合理，這時需要認真評估分析企業(yè)的價值，是否真的有投資的價值，不要為了兼并而兼并。對于大型煤炭業(yè)來說，如果其對要兼并的企業(yè)的整體的獲利能力估計高于其付出的成本，收不到投資的利益，則面臨著巨大的評估定價風(fēng)險。同時，企業(yè)所做的預(yù)測大多是基于被兼并企業(yè)所提供的數(shù)據(jù)與資料，如果被兼并企業(yè)有意隱瞞或誘導(dǎo)事實，他們所提供的數(shù)據(jù)和資料是不真實的，那么企業(yè)所得出的結(jié)論更加是錯誤的，這方面也是企業(yè)在評估定價時所面臨的風(fēng)險。
(二).融資風(fēng)險
煤炭企業(yè)在兼并重組中的融資風(fēng)險主要由內(nèi)外因兩部分組成。對內(nèi)因而言，融資風(fēng)險主要受負債的規(guī)模和結(jié)構(gòu)影響。對一個企業(yè)而言，如果他的負債規(guī)模越大，則其所償還的利息越多。而對負債結(jié)構(gòu)來說，長短期借款會有很大不同，短期借款的時間短，而長期借款成本較高，還需根據(jù)企業(yè)實際情況進行選擇。對外因而言，最為重要的是經(jīng)營風(fēng)險，如果企業(yè)經(jīng)營不善，其所獲得的收入不能彌補其支出，并購不僅沒有帶來收益，而且給企業(yè)帶來巨大的損失。其次為企業(yè)的預(yù)期現(xiàn)金流入量和資產(chǎn)的流動性，如果企業(yè)的流動性很差，容易出現(xiàn)資金鏈斷裂，這幾方面共同構(gòu)成了兼并重組中的融資風(fēng)險。
(三).支付風(fēng)險
支付風(fēng)險是指與資金流動性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險。支付方式的選擇是煤炭企業(yè)在兼并重組中財務(wù)風(fēng)險控制的重要環(huán)節(jié)。從支付工具來看，煤炭企業(yè)的支付方式一般分為現(xiàn)金支付、換股并購、賣方融資和混合支付等四種方式。在不同的支付方式下風(fēng)險會有不同的表現(xiàn)，包括：現(xiàn)金支付形式下的資金流動性風(fēng)險，股權(quán)支付形式下的股權(quán)稀釋風(fēng)險，杠桿支付形式下的債務(wù)風(fēng)險等。支付風(fēng)險的大小取決于煤炭企業(yè)選擇的支付方式，每一種支付方式都有其各自的特點。
例如采用現(xiàn)金支付是最為常見的支付方式，它可以最為迅速的取得企業(yè)控制權(quán)，但需要有巨大的資金鏈支持，稍有差錯，就會引起資金流動性風(fēng)險及破產(chǎn)風(fēng)險。相比之下，并不需要太多資金的股票支付雖然在較大程度上減輕了資金壓力，但會導(dǎo)致股權(quán)稀釋從而降低控制權(quán)。
三.煤炭企業(yè)兼并重組中財務(wù)風(fēng)險防控措施
為了更好地進行兼并重組，企業(yè)應(yīng)當采取措施來防范可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險。
(一)資產(chǎn)評估風(fēng)險的控制
在進行兼并重組前，煤炭企業(yè)應(yīng)該對所要兼并的企業(yè)進行全面的評估。評估可以分為兩個部分，其一為對兼并企業(yè)債權(quán)債務(wù)的理清，確定所要付出的合理對價;其二為對兼并企業(yè)未來經(jīng)營的預(yù)期，考慮兼并是否有價值。資產(chǎn)評估風(fēng)險的控制，從正確合理獲得企業(yè)全面信息和選擇適當?shù)馁Y產(chǎn)評估方法入手。企業(yè)應(yīng)聘請值得信懶的權(quán)威專家，準確收集兼并企業(yè)的信息，并對信息進行考證。同時注重企業(yè)提供的財務(wù)報表信息，以及客觀的其他信息，注重在財務(wù)報表內(nèi)沒有反映的重大事項而引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。煤炭企業(yè)需要從主客觀的角度考慮信息的真實可靠性。
煤炭企業(yè)可以通過選擇多種不同的評估方法來提高評估準確程度，通過不同的評估方法，得出可能不同的結(jié)果，然后進行綜合的比較和分析，從而選取較為真實合理的方法，得出最貼近現(xiàn)實的結(jié)論，從而降低可能存在的財務(wù)風(fēng)險?？傮w而言，煤炭企業(yè)在兼并重組中，不僅要看到資產(chǎn)總額的增加，還要考慮到可能存在的風(fēng)險和問題，避免因為兼并重組給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。
(二)融資風(fēng)險的控制
煤炭企業(yè)融資風(fēng)險的控制從內(nèi)外因入手。對外，煤炭企業(yè)的要確定合理的融資量使籌集來的資金既能滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，又不會有太多閑置，做到適當應(yīng)用;煤炭企業(yè)通過比較不同融資方式的資金成本，進而選擇合適的融資方式使資金成本最小化。對內(nèi)，煤炭企業(yè)應(yīng)該合理安排資本結(jié)構(gòu)，從企業(yè)內(nèi)部尋求解決方案。煤炭企業(yè)對融資風(fēng)險的控制需要考慮的可以采取的措施主要有：
(1)樹立正確的風(fēng)險觀念并且建立風(fēng)險防御體制。風(fēng)險是不可避免存在的，關(guān)鍵是企業(yè)處理風(fēng)險的方式。為了避免遭受更大的損失，煤炭企業(yè)建立一套完善的風(fēng)險預(yù)防機制和財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)來分散風(fēng)險。
(2)合理安排資本結(jié)構(gòu)。在其他情況不變的前提下，通過調(diào)整現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，在資金總額既定的條件下，采取各種籌資方式的整合體，取長補短的利用其各自的特點，從而規(guī)避風(fēng)險。
(3)加強財務(wù)預(yù)算管理，做到防患于未然。
(三)支付風(fēng)險的控制
煤炭企業(yè)的支付風(fēng)險的控制，要從兼并時的支付方式的選擇和具體的支付流程的確定入手。煤炭企業(yè)避免支付風(fēng)險的策略主要有：
(1)認清自身現(xiàn)金支付的能力，采用現(xiàn)金支付時，煤炭企業(yè)需要考慮，用巨額的現(xiàn)金支付是否有意義，這種冒險的行為是否可以給企業(yè)帶來巨大的收益，不應(yīng)該發(fā)生收益遠遠小于支出的情形。
(2)確定合理的換股比例，煤炭企業(yè)要在現(xiàn)金流和控股權(quán)中進行權(quán)衡，減少現(xiàn)金支付，運用增發(fā)股票或新發(fā)股票，必然會減少對要兼并企業(yè)的控股權(quán)，這種犧牲是否值得需要煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層進行認真思考。
(3)制訂科學(xué)的債務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃，不同債務(wù)數(shù)量結(jié)構(gòu)設(shè)計和期限結(jié)構(gòu)設(shè)計成為杠桿支付選擇的關(guān)鍵。
(4)組合多種支付方式，采用以債務(wù)為主要內(nèi)容的混合性支付方式，這種混合性方式能在一定程度上降低資金使用成本和風(fēng)險水平。煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況，選擇適合企業(yè)的支付方式。
目前，我國煤炭企業(yè)大多進行了兼并重組，在過程中面臨很多風(fēng)險，必須加以防范。煤炭企業(yè)必須認真做好兼并重組前的各項準備，認真評估企業(yè)的價值，選擇合理的融資手段，采取適合的支付方式，最終成功兼并重組并促進企業(yè)未來的良好發(fā)展。
參考文獻：
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淺談我國企業(yè)兼并中的問題
[摘要]如何進行有效的企業(yè)兼并是大多企業(yè)在整個經(jīng)營管理過程中的一個重要內(nèi)容?，F(xiàn)在的企業(yè)兼并已成為企業(yè)在市場競爭中必不可少的戰(zhàn)略手段，在企業(yè)經(jīng)營管理中具有舉足輕重的作用。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)兼并;企業(yè)管理;問題
一、我國企業(yè)兼并中存在的問題
(一)財務(wù)風(fēng)險大
1.企業(yè)融資活動帶來的財務(wù)風(fēng)險
企業(yè)兼并的資金一般可通過內(nèi)部融資和外部融資獲得。內(nèi)部融資的最大風(fēng)險就是企業(yè)流動資金占用過多，從而會降低資金的流動比率以及企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力和調(diào)適能力。外部融資是指企業(yè)通過外部渠道籌集兼并資金。目前，我國對股票融資要求苛刻、申報材料審批復(fù)雜，不利于企業(yè)搶占兼并先機，而且股票融資可能會改變企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，甚至出現(xiàn)大股東喪失控股權(quán)的風(fēng)險。
2.兼并支付方式單調(diào)帶來的財務(wù)風(fēng)險
目前，我國企業(yè)的兼并主要采用現(xiàn)金支付。現(xiàn)金支付具有較大的財務(wù)風(fēng)險：首先，兼并的規(guī)模和兼并的成功與否受主兼并方現(xiàn)金流量和融資能力的約束。企業(yè)都希望通過兼并增加企業(yè)的核心競爭力，但如果主兼并方現(xiàn)金流量不佳或融資能力有限，都會影響兼并的規(guī)模，甚至可能使兼并計劃擱淺。其次，當兼并與國際資本市場相聯(lián)系時，現(xiàn)金支付會使主并方面臨匯率風(fēng)險。
3.對目標企業(yè)進行價值評估的過程中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險
合理的兼并價格是以科學(xué)地評估目標企業(yè)的價值為前提的，是兼并成功的基礎(chǔ)。
(二)產(chǎn)權(quán)關(guān)系有待明晰
企業(yè)兼并作為一種產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和產(chǎn)權(quán)交易行為，前提是產(chǎn)權(quán)主體和產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰以及產(chǎn)權(quán)主體能夠理性地行使其所擁有的企業(yè)產(chǎn)權(quán)。我國法律規(guī)定，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)屬于全體人民，但全體人民根本無法直接對產(chǎn)權(quán)進行管理，只能委托給代表其利益的政府，再由政府委托給其代理人并賦予其對企業(yè)財產(chǎn)的控制經(jīng)營權(quán)，從而形成“全民一中央政府一地方政府一國有企業(yè)(廠長、經(jīng)理)”這樣的一個委托代理鏈。這樣既會造成交易主體交易的無效率或低效率，又由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定不清，很難協(xié)調(diào)各方面的利益和矛盾，而且在這種情況下，兼并的決策主體混亂，兼并成本難以確定，交易費用的歸屬也很難確定。
(三)法律規(guī)范化有待加強
目前，在我國和企業(yè)兼并有關(guān)的法律法規(guī)雖然有《企業(yè)法人登記管理條例》、《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》、《公開發(fā)行股票公司信息披露實施細則》、《禁止證券欺詐行為的暫行辦法》、《公司登記管理條例》等，但其在實踐中也暴露出一些問題。如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和兼并負責(zé)人中有不少人缺乏法律法規(guī)的保護意識;現(xiàn)行法律法規(guī)的內(nèi)容較為粗糙，在法律執(zhí)行過程中，地方保護主義色彩較濃等。對外資企業(yè)和民營企業(yè)參與國資還缺乏政策和法律環(huán)境，其規(guī)定雖然有一些，但其缺乏統(tǒng)一依據(jù)。
(四)資產(chǎn)評估不完善導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失
由于國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系極其復(fù)雜，多級委托代理，企業(yè)兼并中有可能出現(xiàn)代理人出賣委托人的道德風(fēng)險，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。雖然有關(guān)法律法規(guī)有明確規(guī)定：國有產(chǎn)權(quán)變動，必須經(jīng)省級以上的國有資產(chǎn)部門認可的評估機構(gòu)進行評估，并且評估結(jié)果要報資產(chǎn)管理部門確認。但是，在現(xiàn)實交易中，不評估和低評估國有資產(chǎn)的現(xiàn)象依然存在，同時對國有資產(chǎn)采用的評估方法不盡科學(xué)，評估結(jié)果準確性差。許多企業(yè)在兼并過程中，只注重對有形資產(chǎn)的評估，而對專利、商標、信譽等無形資產(chǎn)很少作評估;土地價格問題也比較混亂，有的多作價，有的少作價，有的直接劃撥不作價。資產(chǎn)的評估沒有統(tǒng)一的標準，人為因素很大，主觀上造成國有資產(chǎn)流失，也給企業(yè)兼并留下了隱患。
(五)企業(yè)兼并中不適當?shù)恼深A(yù)
盡管我國兼并在近幾年提出以市場為導(dǎo)向，但政府在企業(yè)兼并中仍起主導(dǎo)作用。第一，政府不考慮企業(yè)兼并的成本效益，直接用行政命令來強行讓企業(yè)“聯(lián)姻”，結(jié)果導(dǎo)致一些優(yōu)勢企業(yè)由于負擔太重，兼并后反而被劣勢企業(yè)拖垮;第二，各地區(qū)、各部門各管各的，形成混亂、無序和無法調(diào)控的局面;第三，領(lǐng)導(dǎo)重視、態(tài)度積極的地區(qū)，善于抓住機會、敢于利用政策的地區(qū)，部門和企業(yè)兼并類型、方式多樣;反之，則形式單一，效果不佳。
二、我國鋼鐵行業(yè)企業(yè)兼并問題的特征及分析
(一)政府主導(dǎo)兼并
中國鋼鐵企業(yè)的兼并帶有濃厚的行政干預(yù)色彩，企業(yè)兼并的主體不是企業(yè)本身，兼并體現(xiàn)的是政府和主管部門意志而不是企業(yè)的意志，政府兼并行為有可能違背社會公共利益最大化的目標。這樣一種政府經(jīng)濟職能與非經(jīng)濟職能的混同常常導(dǎo)致企業(yè)兼并的行政性壟斷，削弱了優(yōu)勢企業(yè)的競爭實力和發(fā)展勢頭;政府的過度干預(yù)行為有時會違背市場規(guī)律，切斷市場上生產(chǎn)因素的自我最優(yōu)配置的過程，從而使資源配置無法優(yōu)化，優(yōu)質(zhì)企業(yè)在政府主導(dǎo)作用下實行兼并，如果被兼并企業(yè)包袱沉重，不但不能形成協(xié)同效應(yīng)，自身的經(jīng)濟效益反而大幅下降。
(二)跨地域兼并阻力較大
2007年1月16日，中國鋼鐵行業(yè)龍頭企業(yè)寶鋼集團有限公司與新疆維吾爾自治區(qū)人民政府正式簽署增資重組八一鋼鐵集團有限責(zé)任公司協(xié)議，標志著寶鋼與八一鋼鐵歷時近一年的資產(chǎn)重組方案最終塵埃落定。這是寶鋼首次完成對國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的兼并，也是中國鋼鐵業(yè)在國內(nèi)跨度最大的一次產(chǎn)業(yè)整合行為。
早在2006年，寶鋼與馬鋼的戰(zhàn)略合作、寶鋼收購邯鋼流通股等都蘊含著兼并預(yù)期，但結(jié)果卻不是一帆風(fēng)順。作為華東地區(qū)最主要的兩家鋼鐵企業(yè)，寶鋼一直致力于同馬鋼聯(lián)合，但至今仍停留在2006年1月寶鋼集團有限公司和馬鋼(集團)控股有限公司簽署的《寶鋼與馬鋼戰(zhàn)略聯(lián)盟框架協(xié)議》上，框架協(xié)議擬建立管理輸出戰(zhàn)略聯(lián)盟，卻沒有任何實質(zhì)項目，只是馬鋼承諾寶鋼一個排它性的選擇權(quán)，即如果日后重組，寶鋼集團具有優(yōu)先重組的權(quán)利。
2006年一季度，在邯鄲鋼鐵股改之前，寶鋼集團有意整合邯鄲鋼鐵，由于地方政府不支持，寶鋼集團在二級市場上大舉建倉邯鄲鋼鐵，寶鋼集團及旗下兩家全資子公司共持有邯鄲股份近1.4億股，占比超過5%。寶鋼集團因持股超過5%而舉牌之后不久，邯鋼集團就發(fā)起了意在反收購的股份增持計劃，寶鋼集團增持速度放緩。
2007年7月，寶鋼集團持股量從1.33億股減至4000萬股左右。龍頭企業(yè)尚如此困難，可見國內(nèi)鋼鐵企業(yè)跨地域兼并實屬不易。在鋼鐵行業(yè)的兼并中，除了被兼并企業(yè)成為投資者關(guān)注的焦點外，對于兼并企業(yè)以及其背后的實際控制人也是投資者一直關(guān)注的問題。事實上，在中國的鋼鐵行業(yè)兼并中存在著三種力量的博弈――外資、央企和地方政府。但在鋼鐵央企整合地方鋼鐵企業(yè)時遭遇的是來自地方政府的阻力。一方面，由于地方鋼鐵企業(yè)歸屬地方國資委，地方稅收的流失再加上重組后人事方面必然的變動，往往使得內(nèi)資兼并困難重重。另一方面，對于很多鋼鐵大省來說，地方鋼鐵企業(yè)被兼并就等于喪失了今后在鋼鐵行業(yè)建造“地域航母”的資本。
(三)整合存在問題
1.管理能力整合存在的問題
兼并企業(yè)兼并目標企業(yè)后，雙方缺乏在管理能力上進行有效整合，不注重立統(tǒng)一的信息流程、規(guī)章制度、運行標準和有效的領(lǐng)導(dǎo)報酬與績效獎勵，雙方依然各干各的，企業(yè)間的兼并成了簡單的合并和數(shù)字上的疊加。比如企業(yè)兼并擴張速度太快，成批兼并，形成大量子公司，使股權(quán)管理范圍過寬，母公司不能有效控制，整合效果不佳;許多企業(yè)只注重物質(zhì)設(shè)備的調(diào)整與整合，忽視精神觀念和企業(yè)文化的管理整合和融合，一方以勝利者自居，另一方不甘隨和，雙方引發(fā)組織沖突，甚至導(dǎo)致整合失敗;等等。我國鋼鐵企業(yè)的兼并與國外不同，國外是強強聯(lián)合，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)認為除非企業(yè)瀕臨倒閉，否則不會愿意被別的企業(yè)兼并，因此國內(nèi)鋼鐵企業(yè)多是強者兼并弱者。在部分政府參與的兼并活動背后，兼并企業(yè)完成兼并后背上了沉重的負擔，例如對目標企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、主輔分離、向目標企業(yè)注資進行改造等由于擔心成效不高，兼并方情愿不作為，不進行有效的管理整合。2006年2月唐鋼、宣鋼和承鋼三大鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組為新的唐山鋼鐵集團有限責(zé)任公司。據(jù)鋼鐵行業(yè)權(quán)威信息機構(gòu)SBB事后調(diào)研，唐鋼、宣鋼和承鋼3家企業(yè)還是各自為政，有的職工甚至都不知道合并的事情，也就談不上在工作中從全局出發(fā)，從整體上考慮。
2.技術(shù)能力整合存在的問題
國外鋼鐵企業(yè)的兼并一般屬于互補型，而國內(nèi)鋼鐵企業(yè)間的兼并屬于同型。這主要是由于對目標企業(yè)的挑選余地不多，一些兼并是由于政府推動促成原因造成的。企業(yè)之間技術(shù)相同不利于形成技術(shù)互補，不但浪費資源，而且難以形成企業(yè)核心技術(shù)。此外，中國技術(shù)人員普遍比較保守，不愿將自己通過經(jīng)驗獲取的技術(shù)訣竅與同行共享，在一個企業(yè)內(nèi)推動技術(shù)共享已經(jīng)非常難了，兼并企業(yè)和目標企業(yè)間的技術(shù)共享更是難上加難。
3.采購能力整合存在的問題
兼并發(fā)生后，兼并企業(yè)和目標企業(yè)不注重組建統(tǒng)一的采購組織、采購業(yè)務(wù)統(tǒng)和供應(yīng)商管理平臺，不注意采購系統(tǒng)的集成化，未能充分發(fā)揮統(tǒng)一采購給企業(yè)帶來的降低成本的優(yōu)勢。以鞍本鋼鐵集團為例，早在2005年8月16日，鞍鋼本鋼對外宣布重組聯(lián)合，組建新的鞍本鋼鐵集團。按照規(guī)劃，鞍本兼并將分三步走，第一步是雙方聯(lián)合采購、聯(lián)合銷售、統(tǒng)一報表;第二步是職工的分流、安置;第三步實現(xiàn)資產(chǎn)重組。幾年過去了，由于這種整合會對原有的利益格局產(chǎn)生沖擊推進上有一定難度，目前尚無實質(zhì)性的資產(chǎn)紐帶連接，還處在“互通信息，部分產(chǎn)品聯(lián)合采購”的階段。
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