對于一般企業(yè)來說，大致需要三個層次的戰(zhàn)略，即總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這三個層次戰(zhàn)略的地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務單元戰(zhàn)略，業(yè)務單元分解為職能戰(zhàn)略;總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務單元戰(zhàn)略，業(yè)務單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略管理包括以下幾點含義：

　　1、戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制。

　　2、戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。

　　3、戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關系過程中實現(xiàn)其愿景的管理過程。

　　戰(zhàn)略管理具有如下特征：

　　1、總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍圖，制約著企業(yè)經營管理的一切具體活動。

　　2、長遠性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠的目標，考慮的是企業(yè)未來相當長一段時期內的總體發(fā)展問題。

　　3、指導性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時期內發(fā)展目標以及實現(xiàn)這一目標的基本途徑。

　　4、現(xiàn)實性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎上。

　　5、競爭性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。

　　6、風險性：戰(zhàn)略管理以對環(huán)境的估計為基礎的，然而環(huán)境總是處于不確定的變化趨勢中，任何戰(zhàn)略管理都伴隨有風險。

　　7、創(chuàng)新性：企業(yè)內外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無法適應內外環(huán)境的發(fā)展變化。

　　8、穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經制定后，在較長時期內要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)行。

　　9、戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應：戰(zhàn)略管理不應脫離現(xiàn)實可行的管理模式;同時，管理模式也必須適應戰(zhàn)略管理的要求而調整。

　　10、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術、策略、方法、手段相適合：一個好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的成績。

　　戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。因此，戰(zhàn)略管理要遵循科學的原則。一般認為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：適應環(huán)境原則;全過程管理原則;全員參與原則;整體最優(yōu)原則;反饋修正原則。企業(yè)內部與戰(zhàn)略相關的因素也很多。對于戰(zhàn)略管理來說，不可能將所有的因素都進行分析，將它們都列入內部戰(zhàn)略環(huán)境因素。只能選擇其中對戰(zhàn)略有重大影響的因素，我們將這些因素稱為內部戰(zhàn)略環(huán)境因素。一般來說，內部戰(zhàn)略環(huán)境因素包括以下三方面的內容：

　　★內部資源和能力：即企業(yè)有什么?

　　★管理水平：即企業(yè)對資源和能力的應用狀況如何?

　　★利益相關者：即誰對企業(yè)資源和能力及其應用狀況關心?

　　較為簡單和經典的分法是把企業(yè)的資源分成有形資源、無形資源以及人力資源。

　　企業(yè)人力資源是一種特定的有形資源，它意味著企業(yè)知識結構，技能和決策能力。許多經濟學家把企業(yè)人力資源稱之為“人力資本”。識別和評估一個企業(yè)的人力資本是一件非常復雜和困難的工作。個人的技能可以通過每個人的學歷、經驗和工作表現(xiàn)來加以評估，但這只是表明了每個人的可能潛力，并不等于將這些放在一起共同工作就能發(fā)揮出協(xié)同效應，也不等于每個個人工作的表現(xiàn)就能簡單地加總為公司的表現(xiàn)。

　　管理水平指企業(yè)各方面的管理狀況，主要包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、生產管理、技術管理、質量管理、設備管理、供應管理、財務管理、人力資源管理和信息管理等。

　　一、人力資源管理能力在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用

　　從20世紀70年代到80年代，大部分的戰(zhàn)略理論強調需要不斷調整企業(yè)內部的資源、組織結構和機制乃至于企業(yè)本身的追求來適應外在環(huán)境的變化。但是，到了80年代后期，人們發(fā)現(xiàn)隨著市場競爭的加劇以及科學技術日新月異的發(fā)展，企業(yè)外部的環(huán)境正經歷著前所未有的巨變?？蛻舻呐d趣在變化，客戶的行為在變化，為客戶服務的技術也在變化。以外部環(huán)境為導向的戰(zhàn)略公式面臨著如何在長期水平上保持連續(xù)性的挑戰(zhàn)。同時，人們也意識到，相對于外部環(huán)境的急劇變化，企業(yè)本身，特別是企業(yè)所擁有的資源和能力往往卻具有相對的穩(wěn)定性，所以，對企業(yè)資源和能力的充分認識，為制定更長遠的企業(yè)戰(zhàn)略提供了可能性。這一認識過程的變化，使人們注意到這樣的事實，與其使戰(zhàn)略的重心僅僅局限于外在的變化，而事實上又很難使企業(yè)的能力緊跟動蕩的形勢，倒不如更多地回答我的資源和能力允許我去干什么，以及這種資源和能力在新的環(huán)境下如何更有效地發(fā)揮作用。這并不等于說，企業(yè)不需要去發(fā)展新的資源和能力，更重要的是如何在原有基礎上去尋求原有資源和能力的新拓展和提升。

　　如果我們進一步分析企業(yè)利潤的新成長點，基本上也有兩種途徑，即把資源配置到更有吸引力的新的行業(yè)中去，或把資源更多投入自己有基礎的特長中以進一步建立競爭優(yōu)勢。過去的行業(yè)分析理論更強調企業(yè)應尋找適宜的行業(yè)環(huán)境和結構，包括競爭壓力較小，本身的市場定位準確等，從而贏得可觀的利潤。但問題是隨著全球化競爭加劇，我們幾乎找不到所謂競爭程度較低的市場空隙，因此，只是想通過行業(yè)選擇來爭取利潤的戰(zhàn)略想法變得并不可靠。結果在企業(yè)戰(zhàn)略中更強調通過充分利用資源和能力來確立競爭優(yōu)勢以贏得穩(wěn)定利潤增長的思路，逐漸替代了更多地依賴尋求競爭的蔽護傘。

　　總之，動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)競爭必須更多地依托于企業(yè)自身獨特的資源和能力，以及在這種能力基礎上的競爭優(yōu)勢，真所謂“以不變應萬變”。基于這種戰(zhàn)略的思考方式，企業(yè)資源基礎上的戰(zhàn)略模式必須：

　　★能正確地認識和選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略原則的資源和能力;

　　★必須對這些資源和能力加以充分的利用和發(fā)揮以形成競爭優(yōu)勢;

　　★資源和能力隨著時間的利推移會被慢慢地消耗，因此必須不斷地加以投入使其充實和發(fā)展才能將優(yōu)勢得以鞏固。

　　事實上，競爭優(yōu)勢是指參與競爭者在某些方面能顯示高人一等的能力，是那些獨特的、別人難以在短期內模仿和趕上的比較優(yōu)勢。正是這些比較優(yōu)勢，導致一部分企業(yè)能在競爭中脫穎而出。這些比較優(yōu)勢可以包括技術、人員、品牌、市場網絡、組織機構、信息等諸多方面。但是，仔細分析每個企業(yè)不同的比較優(yōu)勢，無一不是建立在他們的資源和能力的基礎???上，因此，分析競爭優(yōu)勢的起點，必須從分析企業(yè)的資源和能力入手。

　　從某種角度來講，所謂戰(zhàn)略實質上是通過調整企業(yè)本身的資源和能力來迎合外部環(huán)境所提供的各種機會。因此，戰(zhàn)略也可以說是企業(yè)內部因素與企業(yè)外部因素想到動態(tài)作用過程中的橋梁。

　　二、人力資源管理能力轉化為競爭優(yōu)勢的特點

　　將企業(yè)擁有的資源和能力轉換成競爭優(yōu)勢，其資源和能力必須具有兩個特征：

　　★稀缺性。只有那種資源和能力是稀缺的，才能轉成競爭優(yōu)勢。如果那些資源和能力是普遍存在的，則很難構成優(yōu)勢。

　　★相關性。只有當這些資源和能力是與在該行業(yè)中的關鍵成功因素具有關聯(lián)時，它們才能被轉換成競爭優(yōu)勢。

　　我們談到一種戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢時，顯然我們會關心這種優(yōu)勢能夠保持多久，這涉及到形成這種優(yōu)勢的資源和能力的特征：

　　★持久性。企業(yè)擁有的某些資源或能力相比與其他資源或能力更具有持久性。

　　★靈活性。通過資源的所謂靈活性即企業(yè)資源和能力可以被轉移的靈活度。如果這種靈活度較高，那么以此建立的競爭優(yōu)勢也就會被削弱，因為其他對手可以很快地得到目前還沒有的東西。

　　★模仿性。如果說所謂靈活性側重于某些資源和能力通過購買來得到，而模仿是指那些資源和能力是容易被別人學會和建立起來。模仿性差的東西往往涉及到許多復雜的組織工作程序和文化，表面上看來很簡單的事物，如麥當勞僅僅是生產經營漢堡包，但實際上卻蘊含著多年的經驗。

　　三、人力資源管理的分析

　　人力資源分析包含兩個方面：一方面是人力資源，即人員的技術能力、工作能力、受教育水平、員工之間的關系和合作的態(tài)度等;另一方面通常是業(yè)績評價和薪酬，包括溝通系統(tǒng)、考核體系和激勵系統(tǒng)等等。對上述二個問題進行分析最有效的工具是“人力資源系統(tǒng)樹分析模型”，即通過“系統(tǒng)樹”將上述問題有效地連接為一個彼此銜接不斷的、邏輯性極強的整體。

　　★人力資源管理,是指企業(yè)員工招聘、雇用、培訓|、提拔和退休等各項管理功能。這些功能支持著企業(yè)每項基本功能和支持功能,以及整個價值鏈。人力資源管理在調動員工生產積極性上起著重要作用,影響著企業(yè)的競爭力。

　　簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是一種真正的公司強勢。一個公司擁有的核心能力可能不止一種,但是,同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。不同的公司擁有不同的能力。公司之間能力的差異可以很好地解釋為什么有的公司能夠在競爭中獲得更大的利潤,取得更大的成功。如果一家公司所擁有的能力不但充足而且恰到好處,公司在競爭取得成功的把握性就越大。

　　企業(yè)的絕大部分人力和資產都與生產活動密不可分，絕大多數(shù)工業(yè)的生產或服務成本是發(fā)生在生產過程之中的;因此生產管理的好壞對于企業(yè)能否在競爭中取勝是十分重要的。上述五個方面的長處和弱點可以決定企業(yè)的成敗。

　　生產體系的設計和管理必須與企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略相適應。如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略是以大量一次性使用的低附加值產品占領市場，其生產體系的設計就不是作坊或間斷式的;如果企業(yè)的戰(zhàn)略是生產高技術和專業(yè)性很強的產品，就沒有必要設計一個生產批量很大的一條龍生產線。在企業(yè)管理者著手制定新的企業(yè)戰(zhàn)略的時候，首先要對企業(yè)現(xiàn)在的生產部門和生產管理進行認真的分析，下表提供了一個生產分析的問卷。對于這些問題的回答可以幫助大多數(shù)企業(yè)的高層管理者了解其生產部門和生產管理方面的長處和弱點。美國通用汽車公司就是采用了這種方法之后，才發(fā)現(xiàn)需要將其原來裝配線式的生產體系改成基本件生產裝配線的。這種新生產體系的最大特點是將汽車分成幾大基本部分，在分別裝配基本部分以后再進行總裝。

　　四、人力資源管理的組織

　　企業(yè)組織管理的分析是企業(yè)內部條件分析的基本環(huán)節(jié)和主要內容。因為企業(yè)的一切活動都是人的活動，都是組織的活動，組織是進行有效管理的手段，所以通過對組織的分析可以發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)長遠發(fā)展的問題，從而通過解決這些問題達到促進企業(yè)發(fā)展的目的。

　　企業(yè)組織管理所涉及的問題紛繁復雜，對其分析應采取適當?shù)姆椒ㄅc角度。一般可以從以下幾個角度入手：

　　★從分析職務體系入手，看管理崗位設置、人員配備及其素質對完成職能管理的保證程度。

　　★從分析崗位責任制、職權與職責對等性入手，發(fā)現(xiàn)是否有改善的可能性。

　　★從分析職能管理體系的分工入手，看有無通過專業(yè)職能管理體系的合理化來改善組織的可能性。

　　★從分析人員素質入手，通過聘任制和建立職務手冊，以改善組織。

　　★從分析管理體制入手，發(fā)現(xiàn)組織中集分權是否有改善的余地。

　　★從分析組織結構入手，分析現(xiàn)有組織結構是否適應現(xiàn)行戰(zhàn)略的實施。

　　★從分析管理層次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理職能部門。

　　五、結語

　　綜上，隨著中國市場經濟的發(fā)展和企業(yè)市場化的深入，對于企業(yè)的運行效率和企業(yè)的競爭力是管理者時刻追求的方向。人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的核心推動的源泉，其管理已體現(xiàn)為各級組織的管理核心和重要組成。企業(yè)內在的管理與人力資源的有效配合，必將轉化為企業(yè)立足于市場的競爭優(yōu)勢和成長的源動力。