企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)的新系統(tǒng)研究
一、傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)的缺陷
傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告資料,根據(jù)其揭示的指標(biāo)來分析評(píng)價(jià)。但是,隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,特別是在知識(shí)與信息日趨重要的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),同時(shí),財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系所存在的缺陷也日益顯露出來,主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:
1、忽視對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評(píng)價(jià)
傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過分地重視和維持短期財(cái)務(wù)結(jié)果,助長(zhǎng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者急功近利思想和短期投機(jī)行為,以至于企業(yè)在短期業(yè)績(jī)方面投資過多,而在長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造方面投資過少。
2、忽視與外部相關(guān)利益主體的關(guān)系
傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)所描述的是過去的財(cái)務(wù)狀況,這對(duì)工業(yè)時(shí)代的公司來說是足夠的。然而,信息時(shí)代的企業(yè)要投資于顧客、供應(yīng)商、雇員,只有這樣,它們才能完成創(chuàng)造未來價(jià)值的行程,對(duì)于指導(dǎo)和評(píng)價(jià)這一行程來說,傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)捉襟見肘。
3、忽視企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的總體研究評(píng)價(jià)
傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過分注意企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)指標(biāo)的可直接計(jì)價(jià)因素,忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的不可直接計(jì)價(jià)因素。然而,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來越需要經(jīng)理們重視和進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策,僅僅依靠傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法已經(jīng)顯得明顯不足。
鑒于以上缺陷,要求推出一種全方位評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的體系——平衡記分卡。
二、平衡記分卡的基本思想
平衡記分卡是美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家卡普蘭在 20世紀(jì) 80年代提出的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),其特點(diǎn)是用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。
平衡記分卡,是一種戰(zhàn)略性人力資源管理思想和指導(dǎo)方法,就是說,在我們制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)時(shí),要綜合考慮企業(yè)發(fā)展過程中的財(cái)務(wù)指標(biāo)和一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡,不能只關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。具體內(nèi)容如下:1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),是由企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的;2.企業(yè)的各個(gè)部門和企業(yè)的每一個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo),是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到。平衡計(jì)分卡的“平衡”體現(xiàn)在幾個(gè)方面:(1)短期與長(zhǎng)期的平衡:企業(yè)的目標(biāo)是獲取最大利潤(rùn);企業(yè)的建設(shè)要獲得持續(xù)的收入而不是某一次的“中大獎(jiǎng)”。BSC正是以戰(zhàn)略的眼光,合理的調(diào)節(jié)企業(yè)長(zhǎng)期行為與短期行為的關(guān)系,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。(2)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡:盡管利潤(rùn)是企業(yè)的最終目標(biāo),但財(cái)務(wù)指標(biāo)卻與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)密不可分。只有兩方面都得到改善,企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實(shí)施。(3)指標(biāo)間的平衡:在指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重上應(yīng)該一視同仁,而沒有偏向。在這方面,跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的,所以傾向性很強(qiáng);而BSC是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略評(píng)估,所以必須要協(xié)調(diào)發(fā)展。
其基本思想主要包括以下四個(gè)方面:
1.財(cái)務(wù)方面
在平衡記分卡中,財(cái)務(wù)指標(biāo)是很重要的一部分,平衡記卡的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。股東利益通過銷售額的增長(zhǎng)和利潤(rùn)的提高來實(shí)現(xiàn)。
2.客戶方面
客戶方面可供選擇的衡量指標(biāo)包括::(1)市場(chǎng)份額(2)客戶保持率(3)客戶獲得率(4)客戶滿意程度(5)客戶獲利能力。前述四個(gè)指標(biāo)是企業(yè)從客戶處獲利的基礎(chǔ),但并不能保證企業(yè)能夠一定能從客戶處獲利。企業(yè)不僅希望得到對(duì)公司滿意的客戶,更希望獲得有利可圖的顧客。
3.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面
(1)創(chuàng)新階段。創(chuàng)新階段就是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)階段??晒┻x擇的評(píng)價(jià)指標(biāo):新產(chǎn)品在銷售額中所占比例、專利產(chǎn)品在銷售額中所占比例等。(2)經(jīng)營(yíng)階段。經(jīng)營(yíng)階段指的是從收到客戶定單到向客戶出售產(chǎn)品和提供服務(wù)的過程。這一階段強(qiáng)調(diào)向客戶及時(shí)、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。(3)售后服務(wù)階段。售后服務(wù)階段是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程的最后一個(gè)階段。售后服務(wù)階段包括提供擔(dān)保、對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修理和幫助客戶完成結(jié)算過程等服務(wù)。4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。客戶和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、取得成功的重要方面,企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)所要求的生產(chǎn)能力之間往往存在較大的差距,為了縮小這些差距,保證上述兩方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)必須在平衡記分卡中確定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。
三、平衡記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理
平衡記分卡提出后,得到企業(yè)家和管理學(xué)家的高度關(guān)注和普遍贊譽(yù),很快被一些企業(yè)成功應(yīng)用在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中,成為企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)制定的指導(dǎo)和基礎(chǔ)。目前,在國(guó)內(nèi)開始受到高度重視,那么,使用平衡記分卡給企業(yè)管理帶來哪些好處呢?1.由于把員工的日常工作,與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立一個(gè)自然的聯(lián)系,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有了保障。2.由于企業(yè)的員工知道自己日常所做的工作,是在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn),員工會(huì)比較有成就感、方向感;提高了員工的工作熱情。3.分解指標(biāo)的過程,是一個(gè)高效的雙向溝通的過程,提高了企業(yè)的凝聚力,加強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度,也就降低了人才流失。4.企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者,通過平衡記分卡的體系,方便地掌握自己企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門清晰、全面的運(yùn)作狀況。5.企業(yè)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)制定中會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門、崗位的設(shè)置是否合理、工作量是否飽滿。6.平衡記分卡能幫助企業(yè)管理層梳理企業(yè)流程、發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的各種問題,改善企業(yè)的管理水平
平衡記分卡是把企業(yè)的戰(zhàn)略與一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系在一起的手段,是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的基石。建立平衡記分卡,明確了企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo),能協(xié)助管理人員建立一個(gè)得到大家認(rèn)同的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,并將這些遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的衡量指標(biāo),確保組織各個(gè)層面了解長(zhǎng)期戰(zhàn)略,驅(qū)動(dòng)各級(jí)部門采取有利于實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的行動(dòng),將部門和個(gè)人目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略相聯(lián)系。作為企業(yè)管理人員,可以相互聯(lián)系,相互補(bǔ)充,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建立完整的因果關(guān)系鏈條,貫穿于平衡記分卡的4個(gè)方面,這條因果關(guān)系鏈條的最終目標(biāo)和結(jié)果就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
任何方法的運(yùn)用都有其局限性,平衡記分卡也不例外??ㄆ仗m在創(chuàng)建平衡計(jì)分卡的時(shí)候,所針對(duì)的是一般企業(yè),提出的四個(gè)方面也是一般的解決思路。所以在實(shí)際應(yīng)用中,管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況,適當(dāng)?shù)募右宰兺ā@麧?rùn)策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略并不一定體現(xiàn)在所有企業(yè)上,也并不是所有企業(yè)都只有這四個(gè)方面。比如品牌建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、環(huán)境變化等等。所以在實(shí)際中,凡是有利于企業(yè)建立長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)定發(fā)展、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的方面,都可以予以考慮并制定衡量指標(biāo)。完全照搬前人的思想,往往只會(huì)成為自己前進(jìn)的障礙。平衡記分卡在變化中靈活運(yùn)用是制定企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。