關(guān)于企業(yè)研究的論文特輯
關(guān)于企業(yè)研究的論文特輯
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企業(yè)知識管理體系研究建設(shè)及應(yīng)用實踐
1 背景
知識是企業(yè)繼人、財、物后又一重要的資源,國際一流企業(yè)的實踐證明,實施知識管理是企業(yè)保持領(lǐng)先的有效措施。從總體來看,國外企業(yè)的知識管理已日趨成熟。相比較而言,受企業(yè)整體管理水平的制約,國內(nèi)企業(yè)知識管理實踐還不成熟,正處于積極發(fā)展的態(tài)勢當(dāng)中。對于國內(nèi)許多企業(yè)而言,知識管理仍是一種全新的管理方式。
國內(nèi)電力行業(yè)企業(yè)的知識管理實踐應(yīng)用也由近幾年開始起步,浙江省電力試驗研究院(以下簡稱電試院)是浙江省電力公司直屬的大型研究機構(gòu),作為所在區(qū)域電網(wǎng)的技術(shù)監(jiān)督中心、技術(shù)服務(wù)中心、技術(shù)開發(fā)中心、技術(shù)信息中心,現(xiàn)已發(fā)展成為專業(yè)門類齊全、技術(shù)人才密集、科研手段先進、科技實力雄厚的電力科學(xué)研究基地。電試院開展知識管理體系研究建設(shè)和應(yīng)用實施是根據(jù)對自身的定位和研究院未來發(fā)展的內(nèi)在要求所提出的,也是積極地響應(yīng)國家電網(wǎng)公司SG186中提出的信息化發(fā)展的要求所建立。電試院期望通過知識管理實踐,為國內(nèi)電力企業(yè)知識管理實踐進行有益探索,完善當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)知識管理實踐中出現(xiàn)的一些不足,形成知識管理實踐的方法論和系統(tǒng)建設(shè)的體系架構(gòu),積極探索電力行業(yè)企業(yè)知識管理能力提升的方法和路徑。
2 知識管理體系的建設(shè)
2.1 建設(shè)目標(biāo)
知識管理就是通過努力使“最恰當(dāng)?shù)闹R在最恰當(dāng)?shù)臅r間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜?以便使他們能夠作出最好的決策”,來達(dá)成這些目標(biāo),為企業(yè)創(chuàng)造價值。
結(jié)合電試院的實際情況,電試院計劃在未來3年內(nèi)基本建成知識管理體系,實現(xiàn)以下目標(biāo):
1)知識內(nèi)容體系有序化:電試院知識內(nèi)容具有一致的分類體系,靈活的內(nèi)容組織方式,并形成定期的內(nèi)容更新和維護,知識內(nèi)容質(zhì)量能夠滿足業(yè)務(wù)要求。
2)知識管理管理體系制度化:電試院知識管理有明確的推動機構(gòu),知識管理推動部門和業(yè)務(wù)部門在知識管理建設(shè)中的定位明確,形成有章可循的運行、考核和激勵制度。
3)知識共享自覺化:員工利用多種渠道主動共享和學(xué)習(xí)知識,知識共享初步成為員工的一種工作方式。
4)知識管理系統(tǒng)工具化:辦公平臺、協(xié)作平臺、知識文檔管理平臺基本建設(shè)完成,具備初步的應(yīng)用系統(tǒng)集成能力,知識管理系統(tǒng)成為員工工作和學(xué)習(xí)的主要手段。
2.2 建設(shè)原則
1)總體規(guī)劃、分布實施原則
在知識管理的建設(shè)中,圍繞電試院整體戰(zhàn)略、知識管理現(xiàn)狀及其需求,做好總體規(guī)劃,并從關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手,積極推進,分步實施。
2)管理和技術(shù)相結(jié)合原則
知識管理不僅僅是技術(shù)問題,還更多地涉及到企業(yè)文化、激勵制度、業(yè)務(wù)流程等方面的問題。因此在建設(shè)知識管理時,必須拋棄單純從技術(shù)出發(fā)的觀念,要將知識管理思想、理念的培育和知識管理技術(shù)、系統(tǒng)的建設(shè)有效地結(jié)合起來。
3)全員參與原則
動員全體員工參與到知識管理的建設(shè)中,而不是僅僅靠管理部門來推動,這將有助于加快知識管理的建設(shè)。
4)應(yīng)用性原則
在知識管理應(yīng)用功能的選擇和設(shè)計時,必須明晰業(yè)務(wù)操作的實際需要,了解用戶對知識管理系統(tǒng)的使用要求,務(wù)必做到系統(tǒng)平穩(wěn)實施與應(yīng)用,使系統(tǒng)能真正地服務(wù)于業(yè)務(wù)需要。
5)實用性和先進性平衡原則
在追求知識管理系統(tǒng)先進性的同時,將知識管理的目標(biāo)和電試院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、管理目標(biāo)緊密結(jié)合,特別是在技術(shù)路線選擇上,要堅持實用原則。同時,要保證知識管理系統(tǒng)在技術(shù)架構(gòu)、管理思想上的先進性,保證系統(tǒng)不會在未來若干年內(nèi)落后,使投資得到最大程度的保護。
2.3 建設(shè)過程
在工作開展過程中,根據(jù)電試院知識領(lǐng)域的特點,采用了綜合化策略來推進知識管理的具體建設(shè)工作,并在不同階段建設(shè)內(nèi)容略有側(cè)重,具體來說:
在建設(shè)初期,以管理已有顯性知識為主――以知識文檔庫為建設(shè)重點,有效管理已有知識,以知識社區(qū)建設(shè)為輔;
在知識管理文檔庫步入正軌運行后,加大力度推動知識社區(qū)的建設(shè),并以此有效推動知識共享文化的塑造;
最終實現(xiàn)顯性、隱性知識良性轉(zhuǎn)化,形成多種形式的知識共享方式,對知識資源全面管理,有效支撐和改善業(yè)務(wù)。
在實施過程中通過系統(tǒng)規(guī)劃開展具體的建設(shè)工作,逐步落實了制度建設(shè)、文化宣傳和系統(tǒng)平臺建設(shè)等工作,初步建成了一個穩(wěn)定、可持續(xù)積累的知識管理體系。整個實踐過程共分為“啟動與調(diào)研”、“知識管理現(xiàn)狀分析以及總體策略規(guī)劃”、“知識管理體系的系統(tǒng)化建設(shè)”、“知識管理體系的試運轉(zhuǎn)和完善”四個階段。
2.4 應(yīng)用情況
通過近兩年的知識管理體系建設(shè)實踐,初步建成了一個包含文化、組織、管理制度以及系統(tǒng)平臺等在內(nèi)的完整的知識管理體系。
從系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用角度看,在實施過程中搭建了知識社區(qū),集成了專家博客、交流論壇、知識地圖、問題庫、我的空間、專家黃頁、虛擬團隊等應(yīng)用模塊,并實現(xiàn)了與知識庫的一體化整合,整個系統(tǒng)平臺支持對顯性知識和隱性知識的靈活管理、搜索與共享,并與現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)有機集成。知識社區(qū)中還應(yīng)用了知識地圖模塊,已經(jīng)建成辦公室、人力資源部、財務(wù)部、科研中心、生技部、高壓所、熱工所以及新能源項目團隊相關(guān)領(lǐng)域共179張知識地圖。外部知識地圖引入KNET作為院外部企業(yè)管理知識庫,目前按照企業(yè)管理通用分類,實現(xiàn)對外部知識源8萬多篇知識文檔的結(jié)構(gòu)化展示。
從管理角度看,在顯性知識管理層面,確定了《院知識管理分類體系及命名原則》,完成了各專業(yè)所2001年后歷史電子文檔的整理歸類,并將其全部存放到知識管理庫中。同時,知識的收集和存儲實現(xiàn)了與院生產(chǎn)管理流程緊密結(jié)合。在隱性知識管理層面,創(chuàng)新性引入行動后總結(jié)(AAR)、同行幫助、警示報告等隱性知識管理的方法,并配置應(yīng)用到知識管理社區(qū)中,有效推動了對員工隱性知識的挖掘與管理。
3 知識管理體系建設(shè)的實施效果
(1)對公司整體層面的價值體現(xiàn):
知識管理體系,有助于從整個公司的層面上提高知識管理水平,實現(xiàn)知識管理目標(biāo),知識管理的價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
決策支持:每個決策和操作均擁有輔助的知識資源來支持,可以在決策和執(zhí)行體系中發(fā)揮集體的知識智慧。
管理能力提升:知識管理直接提升企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、決策能力、操作和控制能力。同時還包含提高公司整體凝聚力、降低經(jīng)營風(fēng)險、提高公司的整體競爭力和無形資產(chǎn)價值,推動公司可持續(xù)發(fā)展。
智力資源整合:知識管理體系可以有效管理公司的知識資源、情報資源、內(nèi)部組織資源、外部關(guān)系資源,輔助各個部門及崗位的學(xué)習(xí)和工作,實現(xiàn)經(jīng)營管理中的速度、精準(zhǔn)和安全。
企業(yè)凝聚力增強:知識管理的核心精神在于知識合作與共享,因而知識管理的導(dǎo)入和推行也意味著公司員工團隊合作意識的增強,企業(yè)凝聚力、向心力的提升。
(2)對職能部門的價值體現(xiàn)
對職能部門而言,知識管理的價值更易體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面。部門更關(guān)注知識管理對部門工作的支撐,以及部門內(nèi)部管理的提升方面。綜合起來看,有以下幾個方面:
規(guī)范部門文檔管理及各種標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行;
管理部門顯性化的文檔,避免知識流失,節(jié)約查找時間,提高辦公效率;
提煉、固定最基礎(chǔ)的東西、最值得借鑒的知識和經(jīng)驗,避免不必要的重復(fù)工作、昂貴的重復(fù)創(chuàng)造和反復(fù)錯誤;
運用搜索功能,方便地查找、調(diào)閱以往的知識和經(jīng)驗,在滿足安全要求的情況下便于各部門的知識共享和應(yīng)用;
使新員工快速融入新的工作環(huán)境,為部門人員的培養(yǎng)提供有力的支持。
(3)對員工的價值體現(xiàn)
知識管理對員工的價值,體現(xiàn)在企業(yè)和個人利益長期共榮的基礎(chǔ)上。對于研究所的全體員工來說,企業(yè)的發(fā)展具有前景和保障,個人的發(fā)展和利益才能夠獲得良好的保障。
同時,從員工成長來看,員工實現(xiàn)能力的快速提升,在企業(yè)中職業(yè)生涯的良好規(guī)劃,都有賴于知識管理與人力資源管理的相互促進和融合。
從職業(yè)分工和日常工作來看,有效的知識管理可以促進跨專業(yè)、部門的協(xié)同工作有序開展;可以幫助員工更有效率地尋找知識,提高日常工作效率,減少重復(fù)勞動;可以幫助各個領(lǐng)域的專家盡量擺脫日常事務(wù)性勞動,節(jié)省作業(yè)時間,投入精力于專業(yè)領(lǐng)域的事務(wù)處理。
4 知識管理體系建設(shè)的創(chuàng)新
與國內(nèi)同行業(yè)知識管理研究和實踐相比,電試院知識管理實踐體現(xiàn)了如下特征:
(1)知識管理體系建設(shè)方法論在電力行業(yè)的應(yīng)用與創(chuàng)新:結(jié)合知識管理理論以及國內(nèi)外先進企業(yè)的實踐經(jīng)驗,在國內(nèi)電力行業(yè)系統(tǒng)的引入了知識管理理念,初步建設(shè)成包含知識管理文化、知識管理組織、知識管理運行及激勵制度、知識管理系統(tǒng)四塊內(nèi)容的知識管理體系,并形成了電力行業(yè)知識密集型企業(yè)知識管理體系建設(shè)方法論。
(2)在知識管理系統(tǒng)建設(shè)上,通過對知識庫與知識社區(qū)的一體化整合,實現(xiàn)了對顯性知識和隱性知識的靈活管理。設(shè)計了具有行業(yè)特點的知識分類體系,并以此為基礎(chǔ)配置了知識庫,實現(xiàn)了對顯性知識的結(jié)構(gòu)化管理。知識社區(qū)建設(shè)則整合知識交流論壇、知識地圖、專家實時在線支持、博客、實踐社區(qū)、KNET(管理知識庫)等功能,并與知識庫銜接,為院內(nèi)隱性知識的交流、共享應(yīng)用與創(chuàng)新提供了支持平臺。
(3)首次在電力行業(yè)中引入行動后總結(jié)(AAR)、協(xié)同寫作、同行幫助等隱性知識管理工具,并配置應(yīng)用到知識管理系統(tǒng)上,有效推動了對員工隱性知識的挖掘與管理,同時進一步結(jié)合專家實時在線支持、交流論壇、knowledge flash(知識周刊)等應(yīng)用,方便了隱性知識的共享與應(yīng)用。
5 結(jié)語
近幾年來,一些電力企業(yè)順應(yīng)知識經(jīng)濟時代的要求,陸續(xù)開始實踐一些知識管理舉措。但這些研究及實踐普遍偏工具,輕方法,知識管理實施偏重于知識管理信息技術(shù)和軟件平臺的開發(fā),忽略了對其它配套方法的運用,缺乏對企業(yè)知識共享文化的培育以及相應(yīng)的激勵制度。
相比較而言,電試院的知識管理體系建設(shè)從實踐之初便以形成完整的知識管理體系為最終目標(biāo),全面系統(tǒng)地導(dǎo)入知識管理,在系統(tǒng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上開展具體的建設(shè)工作,落實制度建設(shè)、文化宣傳和系統(tǒng)平臺建設(shè)等工作,真正建設(shè)了一個穩(wěn)定的、可持續(xù)積累的知識管理體系。并且,在搭建好顯性知識管理應(yīng)用平臺后,將知識管理實踐重心逐步轉(zhuǎn)移到隱性知識管理上面。電試院的工作是電力企業(yè)在隱性知識管理方面的重要探索,設(shè)計形成的隱性知識管理工具和方法應(yīng)用對其他電力企業(yè)知識管理也具備良好的借鑒意義。
小企業(yè)日?？冃Э己说闹攸c和難點
績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié),也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。然而它又是一把雙刃劍,如果考核過程公平、公正、公開,考核結(jié)果比較客觀、準(zhǔn)確,考核結(jié)果運用得當(dāng)?shù)脑?就能改善員工的行為,調(diào)動員工的積極性,取得更好的績效,從而能夠為公司創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益;否則,會引起員工的抱怨、甚至抵觸,嚴(yán)重者會挫傷員工積極性,甚至選擇離開該企業(yè)。
1 績效考核過程中存在的錯誤認(rèn)識和做法
很多企業(yè)在績效考核中都會遇到這樣的問題:績效考核無法達(dá)到預(yù)期的效果,員工的積極性并未被激發(fā)出來,企業(yè)的業(yè)績效果沒有明顯改善。相反員工和中層管理人員怨言卻越來越多,致使績效考核流于形式,甚至在有些企業(yè)使績效考核不能有效地堅持下去,綜合分析主要有以下錯誤認(rèn)識和做法。
1.1 思想認(rèn)識不到位,準(zhǔn)備工作不扎實
一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是高層領(lǐng)導(dǎo)除對以“選撥”干部為目的考核比較重視外,對員工的績效考核與能力考核并不重視,認(rèn)為考核僅僅是人力資源部門的例行工作罷了。在這種思想認(rèn)識下,認(rèn)為所謂績效考核就是制做表格,然后在規(guī)定時間下發(fā),在規(guī)定時間回收,統(tǒng)一歸檔到人力資源部門,由他們做一個簡單分析,在總經(jīng)理辦公會上公布一下,再把考核結(jié)果應(yīng)用到員工的工資發(fā)放上就行了。在這種認(rèn)識的影響下,很多企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)工作沒有做扎實,一是部門職能、崗位職責(zé)不具體、不實際、不周全;二是缺乏必要績效管理理論、績效政策教育培訓(xùn),管理人員對考核的原則、方法沒有掌握,對考核的作用沒有理解,對考核的具體做法沒有吃透。
1.2 考核目的不明確,考核過程走形式
由于培訓(xùn)教育和基礎(chǔ)工作沒有做到位,部分管理人員認(rèn)為考核是作為對員工的一種控制手段而存在的,直接目的就是給員工挑毛病,借以懲罰員工,同時也多少顯示一下上司的權(quán)威。所以在考核中,要么按照與自己關(guān)系遠(yuǎn)近進行考核;要么不負(fù)責(zé)任,怕得罪人,一律定為中等偏上水平,你好我好大家好,使考核結(jié)果不客觀、不公正,失去應(yīng)有的作用。
1.3 只重視結(jié)果考核,不注意過程指導(dǎo)
有些管理者認(rèn)為“平時我不去管你,等考核的時候老帳新帳一起算,看你到底怎么辦?”而很多企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)的時候忙得熱火朝天,一派繁榮景象,當(dāng)指標(biāo)確定下來,各級管理者又回到原來的軌道,有的管理者甚至陷在具體的細(xì)節(jié)當(dāng)中不能自拔,根本無暇顧及員工的感受,既不對員工提供支持、指導(dǎo),也不對員工工作進行監(jiān)督檢查,更不對員工表現(xiàn)進行反饋。
過程決定結(jié)果,由于未能及時對員工的工作進行檢查,對員工工作缺乏指導(dǎo),肯定會影響到績效結(jié)果,特別是法律、法規(guī)特殊管理行業(yè),如醫(yī)藥、食品等,對過程管理要求比較嚴(yán)格,如果對過程控制不夠,必然會導(dǎo)致結(jié)果不佳。
1.4 考核標(biāo)準(zhǔn)太籠統(tǒng),考核結(jié)果不客觀
在很多企業(yè)中至今還套用國家考核公務(wù)員的作法,績效考核一般都是從“德、能、勤、績”四個方面來考慮的,雖然在指標(biāo)構(gòu)成方面顯得比較完善,但在實際操作中卻由于指標(biāo)的涵蓋面太廣、定義太籠統(tǒng),以及評價標(biāo)準(zhǔn)太模糊而導(dǎo)致績效考核結(jié)果受評估人的主觀判斷影響較大,從而無法真實、有效地反映出被考評人的業(yè)績,也無法對企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)做出強有力的引導(dǎo)。另一方面,由于各級管理人員指導(dǎo)、把關(guān)不到位,導(dǎo)致員工(部門)自行確定工作任務(wù)目標(biāo)時,避重就輕,好完成的任務(wù)目標(biāo)給的分值高,對有一定難度的任務(wù),采用不列入或者給予低分值,而業(yè)績考核時一般均以部門或員工月度計劃任務(wù)目標(biāo)為基本依據(jù),從而造成考核成績都很高,總體目標(biāo)完成并不好,考核作用沒有發(fā)揮出來。
1.5 考核頻次不合理,考核作用難發(fā)揮
考核頻次沒有根據(jù)工作性質(zhì)、內(nèi)容去確定,有些企業(yè)要么是不分一線和職能部門,不分員工和管理者,一律每周考核一次,造成大家把考核當(dāng)成一種負(fù)擔(dān),而對考核應(yīng)付差事;要么對所有人員和部門一年考核一次,這樣既不能及時督促檢查目標(biāo)的完成情況,也不能及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)實施過程中存在的問題,并及時給予支持和指導(dǎo),到考核時結(jié)果已形成。同時每年考核一次,僅憑考評人的主觀印象和記憶去考評,很難全面、客觀、準(zhǔn)確作出評價。
1.6 考核過程少溝通,考核目的難實現(xiàn)
一些企業(yè)管理人員認(rèn)為,對員工進行考核是管理者的工作,員工只能接受其結(jié)果,是獎是懲只能惟命是從,只有這樣才能充分體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。在這種思想指導(dǎo)下,目前在有些企業(yè)中,考核依然籠罩著一層“神秘”色彩,考核活動既不讓員工本人參加,也不讓員工了解考核結(jié)果,既沒有肯定員工做出的成績,也沒有指出其存在的問題和不足之處,更沒有對不足之處提出改進意見,使員工對自己做的對、錯無法判斷,由此也失去了考核的真正意義。
2 績效考核的重點
2.1 考核目的須明確
績效考核并不是走形式、趕時髦,也不是為了重獎重罰,而是為了調(diào)動全體員工的積極性,激發(fā)員工的潛力,推動他們有效地完成本職工作,從而持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。沒有考核就等于沒有制度,不與分配銜接,就等于沒有考核;考核是管理的導(dǎo)向,考核不是為了扣錢,而是為了告訴員工怎樣做對,考核過程本身就是培訓(xùn)。
績效考核是管理者用來確保員工的工作過程和工作結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致的手段和過程,即通過績效考核將員工工作活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起,使員工的行為符合企業(yè)要求,不斷改進員工的工作績效,通過提高員工的個人績效來提升企業(yè)的整體績效。
2.2 基礎(chǔ)工作要扎實
要進行考核,必須做好基礎(chǔ)工作。首先必須按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,確定部門職責(zé)和員工的崗位職責(zé),它是制定工作計劃、績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)和依據(jù)。其次要做好全員績效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)。
績效管理要想真正成功,真正為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障,那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。在很多企業(yè)管理人員及員工抵觸甚至對抗績效管理,這實際上是他們沒有正確認(rèn)識、理解績效管理。通過正確的績效管理,能夠改善和提升員工的績效,能夠幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作,理解了這些,員工就會積極主動地參與績效管理活動。
2.3 考核標(biāo)準(zhǔn)必須量化
考核標(biāo)準(zhǔn)的確定,是決定考核是否能實現(xiàn)其目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前目標(biāo)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的基礎(chǔ),目標(biāo)管理法把實際工作績效與預(yù)期目標(biāo)相比較進行評價,在此基礎(chǔ)上發(fā)展起來的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系評價法,為績效考核提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。
KPI指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、部門職責(zé)來確定,比如質(zhì)量、財務(wù)、人事等職能部門要按工作職責(zé)和需要完成的任務(wù)來確定,對于生產(chǎn)、銷售等可以量化的,如生產(chǎn)上就可以按其產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、交貨期等作為考核指標(biāo),銷售上可以按其產(chǎn)品銷售額、毛利率、回款率、開發(fā)客戶數(shù)等作為主要考核指標(biāo)。
企業(yè)必須將目標(biāo)分解到部門,再由部門將目標(biāo)分解到班組、個人。目標(biāo)確定以后,要制訂上下一致的計劃?？偨?jīng)理要制訂戰(zhàn)略計劃,各業(yè)務(wù)部門要制定業(yè)務(wù)計劃,部門經(jīng)理要制定實施計劃。通過不同層面的人員的相互溝通,公司上下制定出一致性很高的計劃,從而有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實施。
制定績效指標(biāo)的原則就是“讓員工跳起來可以夠得著”,而不是設(shè)計讓員工累死也完不成,或者員工不需要努力就可以輕松完成,要有壓力有動力。
績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)被考評部門或員工事先與管理者共同討論后制定,并作為管理和執(zhí)行的依據(jù)為員工所接受。
考核日常工作和考核重點工作相結(jié)合,以考核重點工作為主。堅持在全面的考核的基礎(chǔ)上,對上級確定的重點工作和部門的核心職能,賦予較高的權(quán)重,作為重點進行考核。
2.4 考核必須關(guān)注過程
考核不但關(guān)注效果,也要關(guān)注實現(xiàn)效果的過程?？冃е笜?biāo)都不是獨立存在的,都需要涉及到很多部門和崗位,員工在完成績效指標(biāo)的過程中很可能碰到很多困難和障礙,有些困難和障礙是員工自己無法解決的,這就需要管理者以合作伙伴的身份出面,幫助員工協(xié)調(diào)資源,排除困難,提供支持,最終幫助員工達(dá)到績效目標(biāo);同時過程決定結(jié)果,作為管理者就要在計劃實施過程中進行跟蹤檢查,及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題。
考核工作過程與考核工作效果相結(jié)合,以考核結(jié)果為主不僅要看目標(biāo)任務(wù)完成沒有,還要看實施過程是否合規(guī)、合法和節(jié)約能源或降低成本。
2.5 考核過程要溝通
一個績效管理過程,就是一個績效溝通的過程。對管理者來說,績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況,針對員工問題進行相應(yīng)的指導(dǎo)和支持。通過績效溝通,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關(guān)系,管理者的工作會更輕松,員工績效會大幅度提高。
員工希望知道自己的績效水平究竟怎樣,以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力。當(dāng)考核結(jié)果顯示業(yè)績驕人、成果豐碩時,員工內(nèi)心會產(chǎn)生巨大的滿足感,由此會帶來極大的激勵作用。
績效溝通至少應(yīng)包括以下方面:一是確定目標(biāo)時要溝通;二是績效實施過程要溝通;三是績效考核結(jié)果的反饋溝通;四是績效改進的溝通?？己藛T工本身并不是目的,只有雙方通過全方位的溝通,對考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識,并對改進目標(biāo)與方向達(dá)成共識,員工接受了考核結(jié)果,并準(zhǔn)備朝著改進目標(biāo)支去努力,考核才真正發(fā)揮了作用。
2.6 考核頻率要合理
管理人員可通過考核來認(rèn)定員工那些行為是對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有利的,在這種刺激作用下,使員工感到對自己有利,從而增強以后這種行為的頻率,不斷提高工作績效。
從企業(yè)實施績效考核的經(jīng)驗來看,基層員工的績效考核頻次可以高一些,每周檢查一次工作進度,每月考核一次,至少不能低于每季度考核一次;高層管理人員的績效考核的頻率可以低一些,較多的是每季度檢查一次,半年小結(jié)一次,一年考核一次;中層管理人員可以是每月一次或每季一次。對基層員工采用較高的考核頻率其好處有:一方面利于管理人員對下屬工作進度、工作結(jié)果的監(jiān)督和控制,對員工工作過程中表現(xiàn)出的不足之處及時進行指正和輔導(dǎo);另一方面,較高的考核頻率也助于對員工工作績效表現(xiàn)及時反饋,褒獎激勵績效表現(xiàn)優(yōu)良者,懲罰鞭策績效表現(xiàn)落后者,使員工能持續(xù)保持較高的工作熱情。
2.7 結(jié)果應(yīng)用要科學(xué)
企業(yè)應(yīng)真正樹立起“以人為本”的管理理論,視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段,把做好考核工作當(dāng)作是對員工實現(xiàn)自身和社會價值的有力促進?？冃Э己私Y(jié)果可以作為激勵和發(fā)展的依據(jù)。
在績效考核應(yīng)用上,比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ强冃Э己私Y(jié)果主要與工資、獎金掛鉤,即與利益分配掛鉤,比如每月進行的績效考核應(yīng)當(dāng)與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤;年終考績與年終獎、工資調(diào)整相聯(lián)系等。而素質(zhì)考評結(jié)果與績效考核結(jié)果同時與人員任用、干部提拔、員工培訓(xùn)、職工發(fā)展等掛鉤。
考核更多的時候應(yīng)該作為一種激勵措施;對圓滿完成工作任務(wù)或超額完成工作任務(wù),要給予資金獎勵和表揚;對未完成目標(biāo)任務(wù)的,要給予扣發(fā)一定比例薪資,以體現(xiàn)獎懲分明,鼓勵先進,懲戒落后之目的。
2.8 績效改進是關(guān)鍵
要對考核結(jié)果進行分析,是主觀努力不夠,還是客觀條件資源受到影響;是能力不夠,還是方法不對。通過分析,采取針對性的改進措施。
(1)主觀努力不夠――進行責(zé)任意識教育,提高其工作積極性,并對其報酬給予相應(yīng)程度的降低;如多次出現(xiàn)類似問題,給予警告,直至辭退。
(2)客觀條件或資源影響――要分析原因,尋找應(yīng)對風(fēng)險的方案、措施,若資源保障方面影響,企業(yè)要提供保障資源。
(3)能力不足――進行培訓(xùn)提高,如仍不能適應(yīng)該崗位工作,調(diào)整工作崗位,如仍不能適應(yīng),責(zé)令其辭職。
(4)方法不對――進行培訓(xùn),同時在目標(biāo)計劃實施過程中,上級主管多進行督促檢查,特別是工作指導(dǎo),幫助他們建立正確的做事方法。
3 績效考核的難點
3.1 科學(xué)、合理的績效標(biāo)準(zhǔn)的確定
績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定的是否科學(xué)、合理、有效,是決定績效考核結(jié)果是否客觀、準(zhǔn)確、公平、公正的基礎(chǔ),是決定績效考核是否取得成功的關(guān)鍵。對一線人員如生產(chǎn)、銷售等的績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)比較好確定,主要指標(biāo)完全可以量化;但對職能部門的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)就很難確定,如質(zhì)量、財務(wù)、人事行政等部門的職能、職責(zé)不同,有些指標(biāo)就很難量化,在非量化標(biāo)準(zhǔn)考核中,很容易出現(xiàn)主觀隨意性,結(jié)果會受到考評人員價值觀、知識水平、經(jīng)驗、關(guān)系等因素的影響,考核結(jié)果可能會喪失客觀和公正。因此,在設(shè)定非量化標(biāo)準(zhǔn)時,應(yīng)設(shè)計一些詳細(xì)的操作指南、技術(shù)規(guī)范指導(dǎo)和考核參照標(biāo)準(zhǔn),盡可能增加考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和可操作性。同時,盡可能將能夠量化的指標(biāo)量化,不能量化的標(biāo)準(zhǔn)化,不能標(biāo)準(zhǔn)化的行為化。
3.2 考核結(jié)果的客觀、公正、公平
影響結(jié)果客觀、公正的因素很多,除制定科學(xué)、合理、有效的考核標(biāo)準(zhǔn)外,還受考核方法、考核人員和溝通技巧的影響:一是績效考核工作本身是一種人評人的行為,經(jīng)常受到考核者的態(tài)度、能力、經(jīng)驗等諸多因素的影響;二是考核者與被考核者往往相互配合、理解和信任不夠,影響考核的客觀公正;三是其它干擾,如私心雜念、怕得罪人、弄虛作假、領(lǐng)導(dǎo)說情等。
為了確?？己私Y(jié)果的客觀、公正、公平,必須采取以下措施進行改進。
(1)主觀成見是認(rèn)識客觀真理的障礙。堅持實事求是的原則,以事實為依據(jù),用事實說話,廣泛聽取各方意見(包括被考核者),摒棄成見和主觀臆想的干擾,是保證客觀公正的關(guān)鍵。
(2)采用科學(xué)的考核方法,采用關(guān)鍵指標(biāo)考核法為主同時輔予360度考核法相結(jié)合的方法,如月度考核以上級主管為主;半年及年度考核采取述職,由被考核者的上級、同級、下級共同對被考核者進行考核評價;同時,在晉升考核時要進行民主測評。
(3)建立申訴制度,對考核結(jié)果要對本人反饋,如被考核者認(rèn)為考核結(jié)果不客觀、公正、準(zhǔn)確,可以向人力資源部門及考核人的上級主管申訴。
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