企業(yè)兼并不同于行政性的企業(yè)合并，它是具有法人資格的經(jīng)濟(jì)組織，通過以現(xiàn)金方式購買被兼并企業(yè)或以承擔(dān)被兼并企業(yè)的全部債權(quán)債務(wù)等為前提，取得被兼并企業(yè)全部產(chǎn)權(quán)，剝奪被兼并企業(yè)的法人資格。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)兼并論文投稿的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)兼并論文投稿篇1

　　淺論企業(yè)兼并風(fēng)險及對策

　　摘要：企業(yè)兼并是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。在西方國家市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，先后爆發(fā)了四次大規(guī)模的企業(yè)兼并浪潮，對這些國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和發(fā)展，這種產(chǎn)權(quán)交易活動也為眾多的企業(yè)所關(guān)注和采用。但是目前企業(yè)兼并中還存在著財務(wù)、經(jīng)營、審計、文化等風(fēng)險。需要我們采取相應(yīng)的對策加以解決。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)兼并;風(fēng)險;對策

　　0 引言

　　在國際金融和歐債危機(jī)的雙重壓力下，中國經(jīng)濟(jì)面臨復(fù)雜的國際和國內(nèi)環(huán)境，我國許多企業(yè)都想在這場危機(jī)中找到商機(jī)，希望通過企業(yè)的兼并來擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，獲取提高財務(wù)能力、合理避稅、產(chǎn)生預(yù)期效應(yīng)、降低代理成本等財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)提升核心競爭力，獲得超常規(guī)發(fā)展，但是我國企業(yè)目前的兼并活動的成功率不是很高，究其原因，是我國的企業(yè)在跨國兼并過程忽視了資產(chǎn)、社會、政治、文化等風(fēng)險，缺乏有效地規(guī)避這些風(fēng)險的策略。因此，我國企業(yè)在進(jìn)行兼并活動時，必須制定合理有效的策略來規(guī)避這些風(fēng)險，這樣才能提高我國企業(yè)兼并的成功率、提升企業(yè)的實(shí)力。這也是本文研究的意義所在。

　　1 企業(yè)兼并帶來的風(fēng)險

　　企業(yè)兼并是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到多方的利益，如果進(jìn)行得當(dāng)就能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來巨大的好處，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。但是兼并本身也是一把鋒利的雙刃劍，具有極大的風(fēng)險，兼并不當(dāng)會給企業(yè)造成意想不到的損失。下面簡述兼并過程中的幾種風(fēng)險。

　　1.1 財務(wù)風(fēng)險

　　1.1.1 對價值的預(yù)測風(fēng)險 在確定要兼并的企業(yè)后，兼并雙方最關(guān)心的問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營的假設(shè)合理地估算目標(biāo)企業(yè)的價值并作為成交的底價，這是兼并成功的基礎(chǔ)。目標(biāo)企業(yè)的估價取決于兼并企業(yè)對其未來現(xiàn)金流量和資產(chǎn)的預(yù)測。

　　也就是說，目標(biāo)企業(yè)價值的評估風(fēng)險根本上取決于信息不對稱程度的大小。在定價中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)價值的收購價格，導(dǎo)致兼并企業(yè)支付更多的資金或更多的股權(quán)進(jìn)行交易。兼并企業(yè)可能由此造成資產(chǎn)負(fù)債率過高以及目標(biāo)企業(yè)不能帶來預(yù)期贏利而陷入財務(wù)困境。

　　1.1.2 兼并的融資風(fēng)險 兼并的融資風(fēng)險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證兼并的順利進(jìn)行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到兼并活動能否成功的關(guān)鍵。兼并對資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。

　　1.2 經(jīng)營風(fēng)險 兼并企業(yè)所購買的應(yīng)當(dāng)是一個能夠運(yùn)營的目標(biāo)公司的整體業(yè)務(wù)，而不是簡單的資產(chǎn)總和，要做到這一點(diǎn)，兼并企業(yè)必須做到擁有強(qiáng)大的經(jīng)營管理能力作為支撐，否則，將可能陷入經(jīng)營不善的陷阱。

　　1.3 審計風(fēng)險 企業(yè)兼并實(shí)施后，進(jìn)行有效的整合對于實(shí)現(xiàn)兼并目的是至關(guān)重要的。因此，企業(yè)兼并后的審計應(yīng)該圍繞企業(yè)內(nèi)部新舊業(yè)務(wù)串聯(lián)運(yùn)行的組織情況、與原有客戶關(guān)系的處理情況、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況等方面進(jìn)行。兼并整合期間就是要讓協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來，包括生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、人才協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及管理協(xié)同等各個方面。

　　1.4 信息不對稱風(fēng)險 足量和準(zhǔn)確的信息是決定企業(yè)是否進(jìn)行兼并以及采用何種方式兼并的依據(jù)。然而，由于“信息不對稱”現(xiàn)象的存在，在有效市場條件下，投資者依據(jù)這些信息進(jìn)行兼并決策，擇優(yōu)避劣。

　　然而，企業(yè)財務(wù)報表和股價等信息又有著明顯的局限性。企業(yè)財務(wù)報表和股價不可能與企業(yè)基本情況及變化完全一致。“信息不對稱”的現(xiàn)象影響著兼并行為，成為兼并企業(yè)者必須嚴(yán)加關(guān)注和防范的一種風(fēng)險。

　　1.5 企業(yè)文化風(fēng)險 企業(yè)兼并預(yù)示著企業(yè)及其管理人員和普通員工業(yè)務(wù)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃的大變革，在這一過程中，個人價值觀、行為與外來文化極易發(fā)生沖突。很多研究表明，兼并整合的最大障礙來自于一體化中不同文化的沖突。

　　2 推動我國企業(yè)兼并的對策

　　2.1 科學(xué)評估企業(yè)資產(chǎn) 在企業(yè)兼并中，如何確定企業(yè)產(chǎn)權(quán)的價值是一個重要問題。為準(zhǔn)確地確定企業(yè)產(chǎn)權(quán)價值，需要對企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)的評估。在企業(yè)兼并中，資產(chǎn)評估的方法大致可分為三種:一是按賣方帳面評估，即主要依據(jù)賣方的財務(wù)報表估算其資產(chǎn)價值，二是按資產(chǎn)帳面價值核實(shí)評估，即根據(jù)賣方企業(yè)上年底的財務(wù)報表，對其資產(chǎn)按實(shí)物進(jìn)行核實(shí)，根據(jù)核實(shí)的真實(shí)凈值評估資產(chǎn)的價值;三是按現(xiàn)行市價對實(shí)際資產(chǎn)重新進(jìn)行估價，現(xiàn)行市價的確定方法又有兩種：①雙方協(xié)議定價，要價和還價的基礎(chǔ)都是按市價計算的資產(chǎn)價值;②公開拍賣，競爭報價。這種方法的最大優(yōu)點(diǎn)是評估范圍包容了企業(yè)的全部資產(chǎn)，而且在評估中引進(jìn)了競爭機(jī)制，從而使資產(chǎn)價格更為合理。資產(chǎn)評估過程中，被兼并企業(yè)一定要重視對無形資產(chǎn)的評估。對被兼并企業(yè)在過去發(fā)展中，積累的技術(shù)、專利、品牌等一系列無形資產(chǎn)的評估必須重視，嚴(yán)防這部分國有資產(chǎn)流失。另外土地的評估作價不容忽視。有些兼并企業(yè)正是想利用被兼并方的土地進(jìn)行開發(fā)利用.如不對土地進(jìn)行合理評估，也會導(dǎo)致資產(chǎn)流失。為此，要建立健全評估體系，設(shè)立專門的評估機(jī)構(gòu)，進(jìn)行資產(chǎn)的科學(xué)合理評估，使企業(yè)兼并真正成為有償?shù)葍r的產(chǎn)權(quán)交易。

　　2.2 妥善安置職工 企業(yè)兼并后職工安置是一個十分重要又頗為棘手的間題。如果被兼并企業(yè)的勞動力安置問題不能妥善解決，將直接影響社會穩(wěn)定。在社會保障制度尚不完善情況下，可以采取以下幾種辦法：①試行職工一次性買斷工齡，作為自謀職業(yè)的費(fèi)用。可由職工自愿申請，企業(yè)批準(zhǔn)，訂立合同與企業(yè)脫鉤。②試行待業(yè)培訓(xùn)制度。凡整體出讓產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，可試行對部分職工進(jìn)行待業(yè)培訓(xùn)，即從產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓收入中一次性提取兩年的生活、醫(yī)療、培訓(xùn)費(fèi)用，由有關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)接收管理，組織培訓(xùn)和介紹再就業(yè)，職工與企業(yè)脫鉤。③對離退休職工試行綜合保險，社會管理。凡整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，可從轉(zhuǎn)讓收入中，按離退休人數(shù)一次性劃撥相關(guān)經(jīng)費(fèi)給保險機(jī)構(gòu)，由保險機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)放退休金和醫(yī)療費(fèi)用。不過從戰(zhàn)略上講，企業(yè)兼并中職工的妥善安排，有待于社會保障體系的建立與完善。

　　2.3 正確運(yùn)用政府職能，促進(jìn)兼并企業(yè)健康發(fā)展 企業(yè)兼并的成功經(jīng)驗(yàn)表明，政府在企業(yè)兼并活動中發(fā)揮作用是必要的。在我國，企業(yè)兼并的理論和實(shí)踐問題還有待解決，企業(yè)兼并更是離不開政府的導(dǎo)向作用。在企業(yè)兼并活動中，政府必須以法律為準(zhǔn)繩，以經(jīng)濟(jì)手段為主，以行政手段為輔。

　　2.3.1 法律手段 國外一些國家的經(jīng)驗(yàn)表明，必須用法律的形式對企業(yè)兼并進(jìn)行控制，以使企業(yè)兼并合法化、規(guī)范化。但目前我國有關(guān)企業(yè)兼并方面的法律還不健全和完善。對企業(yè)兼并全面立法，是當(dāng)前急需解決的問題。這既可使企業(yè)有法可依，規(guī)范兼并活動，又可使企業(yè)減少來自主管部門和政府不必要的阻力和束縛，使企業(yè)以獨(dú)立的法人資格辦事。同時政府也可依法對企業(yè)兼并進(jìn)行管理，杜絕目前政府直接操作企業(yè)兼并，使“假破產(chǎn)，真逃債、真兼并”的現(xiàn)象得到遏制。

　　2.3.2 經(jīng)濟(jì)手段 在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，政府對企業(yè)兼并發(fā)揮作用必須以經(jīng)濟(jì)手段為主，政府可通過財政、稅收、信貸等經(jīng)濟(jì)杠桿來引導(dǎo)企業(yè)兼并、促進(jìn)資源合理配置。政府在利用財政杠桿時，應(yīng)在企業(yè)最優(yōu)利潤與當(dāng)前財政收入最優(yōu)兩者之間尋求平衡，以達(dá)到雙方長遠(yuǎn)利益最大化。同樣稅收杠桿也是如此，也可能要政府犧牲一些眼前利益，但這會使政府所得的長遠(yuǎn)稅收收入和企業(yè)利潤不斷增大。

　　同時，大量長期虧損的企業(yè)被兼并，使銀行發(fā)放給這些企業(yè)的貸款有了收回的保證。對于兼并企業(yè)在兼并過程中及完成兼并、實(shí)施改革時需要一定量的短期資金，銀行應(yīng)利用信貸杠桿給企業(yè)以扶持。

　　2.3.3 行政手段 一是政府用行政手段把企業(yè)兼并活動規(guī)范到兼并市場中去，以避免出現(xiàn)“拉郎配”式的兼并行為;二是政府用行政千預(yù)不合理的束縛企業(yè)兼并活動的部門.為企業(yè)兼并創(chuàng)造良好的外部環(huán)境;三是我們要根據(jù)我國國情，借鑒西方兼并企業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)來逐步加以解決，以促使我國企業(yè)兼并健康發(fā)展，成功實(shí)現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性改組，用以達(dá)到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)保理調(diào)整，優(yōu)化資源配置，提高效益的目的。

　　2.4 高度重視兼并后的管理整合 兼并以為只要兼并了就算成功，事實(shí)上最為關(guān)鍵的是通過企業(yè)兼并，產(chǎn)生協(xié)同效益，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，而能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的是：兼并后的管理整合。具體而言，包括以下幾個方面：

　　①人力資源的整合。企業(yè)兼并是種種生產(chǎn)要素重新組合，而勞動者則是諸生產(chǎn)要素中最活躍，最富有創(chuàng)造力的要素，生產(chǎn)資料的價值終究要依靠人的智慧與能力去實(shí)現(xiàn)。因此，做好人員的優(yōu)化組合與管理，是企業(yè)兼并順利進(jìn)行并持續(xù)發(fā)展的保證。

　?、谖幕希涸趯?shí)施兼并時，往往會涉及到兩個或更多個企業(yè)或國家，以及不同的企業(yè)文化，價值觀及思維方式，兼并后企業(yè)與被兼并企業(yè)之間的文化沖突是不可避免的。為此，兼并方企業(yè)在兼并后，盡快把自己的企業(yè)文化融入到被兼并企業(yè)中去或者是雙方企業(yè)文化融合，塑造新企業(yè)的新文化是十分重要的。否則容易導(dǎo)致雙方在對待某些問題看法上的不一致而產(chǎn)生磨擦，不利于兼并的繼續(xù)進(jìn)行。

　　為此，企業(yè)應(yīng)做好以下工作：①管理者本身“求同存異”的原則，尊重對方的文化基礎(chǔ)和行事準(zhǔn)則。②加強(qiáng)兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)之間的交流。③不斷向員工灌輸新的企業(yè)文化，使新的企業(yè)文化深入人心，這樣就能引導(dǎo)員工樹立新的理想信念，價值取向，行為準(zhǔn)則，以推動企業(yè)兼并的順利完成。除以上兩個方面外，企業(yè)兼并后的管理整合還包括組織結(jié)構(gòu)整合、財務(wù)重組、品牌重組、業(yè)務(wù)活動重組等等。企業(yè)兼并作為一種資產(chǎn)重組方式，我們應(yīng)努力探索不斷吸取國外有益的經(jīng)驗(yàn)使我國企業(yè)兼并早日走上市場化、規(guī)范化、法制化的軌道，真正發(fā)揮兼并機(jī)制的作用。

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　　企業(yè)兼并論文投稿篇2

　　淺析我國企業(yè)并購中存在的問題及建議

　　2008年全球金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)全面爆發(fā),隨著金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延,各國政府紛紛出臺各種政策,希望借此來緩減金融危機(jī)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)所造成的影響。在當(dāng)前金融危機(jī)背景下,我國四萬億投資和出臺《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》,刺激我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和規(guī)劃我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展。此次金融危機(jī)給我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)的同時,也帶來了機(jī)遇。在十大產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃中對9個產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè),支持并購重組,這必將引起我國企業(yè)新的并購浪潮。

　　一、我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀及存在問題

　　2008年以來,中國企業(yè)的并購活動日益活躍。并購活動呈現(xiàn)出縱向并購增加、大量中小企業(yè)加入并購大軍、國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的聯(lián)動并購頻繁等趨勢。尤其是海外并購活動比較活躍。當(dāng)前形勢下,企業(yè)并購對于中國實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級,積極參與國際競爭具有重要意義。受金融危機(jī)的沖擊,全球企業(yè)并購步伐放緩,并購交易額明顯下降,但是中國還是一枝獨(dú)秀。2008年我國并購交易創(chuàng)下了1643億美元?dú)v史新高,增幅18%。但是,從我國企業(yè)并購的發(fā)展歷程可以看出,在相當(dāng)長的一段時期內(nèi),中國企業(yè)并購不能稱為真正意義上的并購。

　　由于我國特定的環(huán)境和體制,中國企業(yè)并購中仍然存在著很多具有“中國特色”的問題?？v觀企業(yè)并購的歷史,其中有成功的典范,也不乏失敗的案例。據(jù)統(tǒng)計,國際上大型企業(yè)并購案例中失敗的占近三分之二,重組十年后公司仍成功運(yùn)營的比例只有25%。從思科公司并購20多家企業(yè)成功到美國時代華納與美國在線重組的問題不斷,從我國TCL集團(tuán)并購湯姆遜到平安并購富通等的成敗得失,都說明了并購失敗的一個重要原因在于并購后的整合不成功。

　　1、我國企業(yè)并購中存在過多行政干預(yù)

　　企業(yè)并購是一家企業(yè)在市場上獲得另一個企業(yè)整體或部分資產(chǎn)和控制權(quán)的一種市場行為。企業(yè)并購是一種企業(yè)自愿的市場行為?？墒窃诋?dāng)前我國企業(yè)的并購活動中,行政干預(yù)色彩一直很濃厚,當(dāng)政府以不適當(dāng)?shù)姆绞浇槿霑r,一般意義上的市場行為、經(jīng)濟(jì)行為就會因?yàn)閮烧咴趧訖C(jī)和評估體制上的不同而發(fā)生扭曲。從現(xiàn)實(shí)情況來看,我國企業(yè)并購很多是為了救濟(jì)另一家瀕臨倒閉的企業(yè),讓一家效益好的企業(yè)去兼并這家企業(yè)以避免出現(xiàn)社會問題。還有一種l隋況是有些地方政府為了打造上市公司,要求幾家效益好的企業(yè)進(jìn)行并購重組以達(dá)到上市目標(biāo)。這種“救濟(jì)型”并購效果并不佳,沒有達(dá)到生產(chǎn)要素的有效組合和資源的優(yōu)化配置,有可能還造成效益好的企業(yè)被拖垮。另外一種情況確實(shí)把優(yōu)勢資源進(jìn)行組合,但是,并購后沒有進(jìn)行很好的整合,只是為了達(dá)到上市的目的進(jìn)行簡單的相加而已。所以,多數(shù)行政干預(yù)方式下的企業(yè)并購的效益和效率比較低。

　　2、管理制度和管理模式?jīng)]有很好的整合

　　企業(yè)成功并購后,就面臨著如何整合,尤其是當(dāng)兩個企業(yè)的管理模式和管理制度存在很大的差別時。兼并方如何把自己的企業(yè)管理制度應(yīng)用到被兼并方以及兩者在經(jīng)營管理中出現(xiàn)的沖突都會影響到企業(yè)的正常運(yùn)營進(jìn)行。采取怎樣的整合措施,使企業(yè)并購后在管理制度和管理模式上能夠盡l陜磨合相融,這是企業(yè)并購后管理者面臨的主要問題。

　　3、人力資源整合難度較大

　　在我國企業(yè)并購的案例中,出現(xiàn)很多由于企業(yè)并購后,各企業(yè)的員工利益受到影響,員工鬧事的現(xiàn)象。同時在并購活動過渡期,企業(yè)的動蕩和模糊狀態(tài)使員工之間、員工與企業(yè)之間的信任程度降低,自我保護(hù)意識加強(qiáng),容易造成并購過渡期中的消極怠工和生產(chǎn)效率的下降。因此,企業(yè)并購后,必須要進(jìn)行員、理阻力克服與行為整合。

　　4、忽視并購后的企業(yè)文化整合

　　企業(yè)所處的行業(yè)不同,其經(jīng)營模式和企業(yè)文化也不同。由于并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)不同,他們的企業(yè)文化也就存在明顯差異。雖然企業(yè)并購主要是資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的整合,但是我國企業(yè)并購?fù)鲆暺髽I(yè)文化的整合,總是不談企業(yè)文化整合對并購的實(shí)際影響力。但是企業(yè)文化整合往往是整合的關(guān)鍵。

　　二、金融危機(jī)下我國企業(yè)并購的有利條件

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)給企業(yè)并購產(chǎn)生不利影響確實(shí)存在,但是有利于促進(jìn)企業(yè)并購的因素仍然在發(fā)揮作用,有些因素正是危機(jī)本身的產(chǎn)物,這些因素包括低廉的資產(chǎn)價格,產(chǎn)業(yè)重組造就的投資機(jī)會,新興產(chǎn)業(yè)如新能源、環(huán)境相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速擴(kuò)張等,這些因素將遲早會啟動新一輪的我國企業(yè)并購高潮。

　　1、政策機(jī)遇

　　國家正在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級,而并購是促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的重要途徑,不但能夠給企業(yè)帶來生產(chǎn)和經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng),增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng),節(jié)約交易成本,而且通過縱向和橫向并購可以使企業(yè)更好地參與市場,提高競爭力。國務(wù)院《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》中,對9個產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè),支持并購重組,這必將引起國內(nèi)企業(yè)新的并購浪潮。國家提出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略帶動我國一部分有實(shí)力的企業(yè)紛紛跨出國門,開展海外并購。這些都為我國企業(yè)并購提供了政策保障。

　　2、我國宏觀環(huán)境良好

　　盡管受全球經(jīng)濟(jì)整體衰退的拖累,我國經(jīng)濟(jì)受到一定程度影響,但在財政刺激方案的刺激下,2008年我國經(jīng)濟(jì)仍保持著相對較高的增長速度,2009年經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在活力開始恢復(fù),整體經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)止跌啟穩(wěn)的跡象。這給我國企業(yè)并購提供了一個很好的發(fā)展環(huán)境。

　　3、市場機(jī)遇

　　金融危機(jī)和嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)周期為公司低價收購資產(chǎn)提供了機(jī)會。這給我國一些擁有大量現(xiàn)金的公司收購被低估的資產(chǎn)提供了很好的機(jī)遇。股票價格的大幅走低也會導(dǎo)致新一輪的企業(yè)并購和產(chǎn)業(yè)結(jié)盟趨勢。

　　三、金融危機(jī)下國內(nèi)企業(yè)并購的發(fā)展趨勢

　　金融危機(jī)給我國企業(yè)的發(fā)展帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著我國一系列政策的出臺和經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇,2009年我國有可能出現(xiàn)各類投資和會資金到資本市場購買低價產(chǎn)權(quán)資源的情況,資本市場有可能成為企業(yè)并購重組的主戰(zhàn)場。當(dāng)前,中國企業(yè)并購正顯現(xiàn)出以下四大趨勢。

　　1、企業(yè)縱向并購日益活躍

　　在當(dāng)前金融危機(jī)情況下,企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得現(xiàn)降低生產(chǎn)成本的一個重要手段。我國企業(yè)將出現(xiàn)為降低企業(yè)運(yùn)行成本,提高企業(yè)經(jīng)營效益,增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動力,以整合生產(chǎn)下游要素,構(gòu)筑企業(yè)新的價值鏈的企業(yè)并購。預(yù)計今后幾年里,縱向并購仍會以兩位數(shù)增長。

　　2、以同行業(yè)整合、推動企業(yè)由大變強(qiáng)、由強(qiáng)變優(yōu)的橫向并購將全面展開

　　我國提出要在各個行業(yè)整合出一批大型企業(yè)集團(tuán)。近年來,同行業(yè)之間的企業(yè)并購比較多。從2008年企業(yè)并購熱點(diǎn)看,成交金額同比出現(xiàn)較大漲幅的行業(yè)分別是工程建筑業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)管理業(yè)。2009年,以1O大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃為契機(jī),企業(yè)橫向并購重組將在更大范圍、更多行業(yè)、更寬地域展開。

　　3、大型企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合加速,混合并購將會漸入高潮

　　我國提出國內(nèi)大型企業(yè)上市目標(biāo)和政府部門積極推進(jìn)科研院所并人大型企業(yè)集團(tuán),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研一體化,提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。這種政策在2009年將促使國內(nèi)大型企業(yè)進(jìn)行主輔分離和資源整合,以實(shí)現(xiàn)主業(yè)板塊或集團(tuán)整體上的目標(biāo),也促使科研院所重組到大型企業(yè)集團(tuán)。為了尋求新的發(fā)展目標(biāo),大型企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合將加速度進(jìn)行。這種態(tài)勢將促使混合并購曰益活躍。

　　4、企業(yè)異地結(jié)盟、異地并購趨于活躍

　　大企業(yè)與地方政府的經(jīng)濟(jì)合作正在大規(guī)模展開。地方政府與大型企業(yè)之間的合作,異地并購的不斷展開,將大大推進(jìn)市場資源在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高水平的優(yōu)化配置,加快中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級步伐,實(shí)現(xiàn)國民經(jīng)濟(jì)又好又快的發(fā)展目標(biāo)。

　　四、更好地發(fā)展我國企業(yè)并購的建議

　　1、進(jìn)一步健全企業(yè)并購的法律體系

　　建議制定一部《企業(yè)并購法》,對于我國企業(yè)并購做出專規(guī)定,作為并購法律體系的核心,完善企業(yè)并購相關(guān)的主體法律和部門規(guī)章。此外,應(yīng)該減少我國并購法與其他法律的沖突,盡量向國際通行規(guī)則靠攏。在制定或完善產(chǎn)權(quán)交易法、資產(chǎn)評估法、勞動法、社會保障法、金融法、稅法等方面的法規(guī)時,也應(yīng)考慮到企業(yè)并購的因素。

　　2、轉(zhuǎn)變政府角色,使政府成為企業(yè)并購的引導(dǎo)者和監(jiān)督者

　　政府對企業(yè)并購應(yīng)在宏觀上進(jìn)行指導(dǎo),運(yùn)用產(chǎn)業(yè)政策指導(dǎo)企業(yè)并購,避免企業(yè)盲目并購,使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在企業(yè)并購中達(dá)到最優(yōu)化。由于企業(yè)并購行為一般是以企業(yè)利潤最大化為導(dǎo)向的,因此,有可能只有利于并購雙方,不利于整個社會。政府需要以監(jiān)督者的身份制定監(jiān)管政策對之加以控制和調(diào)整,及時制止那些損害市場效率和妨礙公平競爭的并購活動的發(fā)生。因此,在企業(yè)并購中,政府的作用體現(xiàn)在為企業(yè)提供良好的環(huán)境,制定經(jīng)濟(jì)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策方面。

　　3、做好企業(yè)并購后的整合工作

　　在管理制度方面,通過管理移植來實(shí)現(xiàn),使得管理資源在并購企業(yè)中得到更有效的配置,使先進(jìn)企業(yè)的管理思想和制度得到移植和擴(kuò)散,使并購后企業(yè)擁有比原企業(yè)更優(yōu)越的管理資源。在人力資源方面,通過調(diào)查分析了解員工的信息,例如,并購后工作職位如何變動、待遇與以前有什么不同、是否會裁員等信息。在明確這些信息后,積極和企業(yè)員工溝通,要讓員工及時了解并購的最新進(jìn)展?fàn)顩r以及企業(yè)人力資源整合的方案,從而找準(zhǔn)自己在新企業(yè)中的定位。

　　在企業(yè)文化方面,一方面企業(yè)在并購后,應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求,建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹,同時從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強(qiáng)化新文化在員工思想上的積淀,并對新文化進(jìn)行正反兩方面的強(qiáng)化。另一方面通過物質(zhì)因素使形成統(tǒng)一的企業(yè)文化,例如,統(tǒng)一服裝,使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感,建立企業(yè)商標(biāo)、標(biāo)志物、改善廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素與企業(yè)文化其他要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響。