免費(fèi)企業(yè)發(fā)展瓶頸論文

　　企業(yè)發(fā)展“瓶頸”意味著企業(yè)處于這個(gè)階段時(shí)，上不去下不來，出現(xiàn)停滯或者是反復(fù)波動(dòng)的現(xiàn)象，而且持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，雖然企業(yè)苦苦探索變革之道，但是往往事倍功半，反而導(dǎo)致變革成本不斷上升。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于免費(fèi)下載企業(yè)發(fā)展瓶頸論文的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　免費(fèi)下載企業(yè)發(fā)展瓶頸論文篇1

　　我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展瓶頸之關(guān)注

　　摘要：中小企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性力量。然而，現(xiàn)階段，其發(fā)展遇到了瓶頸：整體信用狀況欠佳而引發(fā)的融資困難問題。因此，在政府的扶植以及中小企業(yè)重視自身信用制度建設(shè)的前提下，必須盡快構(gòu)建我國(guó)中小企業(yè)信用擔(dān)保體系，提高企業(yè)信用等級(jí)，打破融資之瓶頸，努力構(gòu)建新型銀企關(guān)系，拓寬融資渠道，打破發(fā)展之瓶頸。

　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè)融資 信用危機(jī)銀企關(guān)系

　　近年來，中小企業(yè)在確保我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、緩解就業(yè)壓力、保持社會(huì)穩(wěn)定等各方面都起到了越來越重要的作用，并已經(jīng)成為我國(guó)進(jìn)一步改革、開放和發(fā)展的基礎(chǔ)性力量。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)在工商注冊(cè)處登記的中小企業(yè)已經(jīng)超過1000萬家，占全國(guó)注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅、出口總額分別已占全國(guó)的60%、57%、43%和60%左右，且提供了大約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)。中小企業(yè)也在日益發(fā)展中暴露出自身的弱點(diǎn)與問題。筆者認(rèn)為，其中最主要、也是現(xiàn)階段我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于：融資困難導(dǎo)致的資金短缺問題。

　　一、融資困難―――發(fā)展之瓶頸

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的資金來自于自身積累和外部融資，一般而言，內(nèi)部積累是難以滿足全部資金需求的，因此企業(yè)必須選擇外部融資，包括直接融資和間接融資。然而，目前的狀況是，中小企業(yè)都無法自主有效地從資本市場(chǎng)上通過這兩種方式獲得資金。

　　(一)直接融資之難

　　直接融資包括股權(quán)融資與債務(wù)融資，目前我國(guó)中小企業(yè)利用這兩種方式進(jìn)行融資都受到某些因素的影響而被制約。

　　1.“規(guī)矩多”導(dǎo)致直接融資障礙重重。股權(quán)融資難―――首先，大多數(shù)中小企業(yè)達(dá)不到證券法規(guī)定的企業(yè)上市應(yīng)滿足的包括注冊(cè)資金不少于5000萬元、最近3年連續(xù)盈利等諸多條件;其次，由于風(fēng)險(xiǎn)投資等各種創(chuàng)業(yè)投資基金服務(wù)的對(duì)象主要是高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)的中小企業(yè)，而我國(guó)中小企業(yè)主要集中在一些技術(shù)和市場(chǎng)都比較成熟的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，并且我國(guó)創(chuàng)業(yè)投資體制不健全，缺乏完備的法律保護(hù)體系和政策扶持體系，影響了創(chuàng)投資本的退出，很大一部分中小企業(yè)的發(fā)展得不到足夠資金支持。

　　2.“成本高”導(dǎo)致直接融資阻力重重。不論是股權(quán)融資還是債務(wù)融資，投資者都需要在向企業(yè)提供資金之前對(duì)其狀況進(jìn)行全面的了解，以判斷投資該企業(yè)是否有利可圖，這就要求企業(yè)通過信息披露及公正的會(huì)計(jì)、審計(jì)等第三者監(jiān)督的方式來提高其經(jīng)營(yíng)狀況的透明度，透明度越不高，投資者所要求的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償就越高。然而，由于信用記錄缺乏、財(cái)務(wù)信息不可靠，中小企業(yè)就不愿意支付比大企業(yè)高得多的資金成本而選擇這種直接方式融資。

　　(二)間接融資之難

　　由于中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)透明度較差，因此，間接融資成了它們主要的外部融資方式。而事實(shí)上，我國(guó)中小企業(yè)獲得銀行貸款，存量比重低，增量趨緩。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)中小企業(yè)向國(guó)有商業(yè)銀行借款，感到困難和很困難的占63.3%，而獲得中長(zhǎng)期貸款的中小企業(yè)中，借貸資金能滿足需要的僅占16%，造成這一局面的因素主要有：

　　1.政府及國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)中小企業(yè)融資缺乏重視所致。首先，政府對(duì)中小企業(yè)貸款存在所有制歧視現(xiàn)象，因此，除了對(duì)其有著苛刻的擔(dān)保和抵押條件之外，也因?yàn)閲?guó)有商業(yè)銀行與國(guó)有大中型企業(yè)同為“國(guó)有”這一內(nèi)在制度約定，使得國(guó)有大型企業(yè)相對(duì)中小企業(yè)更易獲得貸款，而一些有發(fā)展?jié)摿Φ壳盃顩r并不理想的中小企業(yè)被拒之門外。

　　其次，由于中小企業(yè)數(shù)量多、類別復(fù)雜，單個(gè)貸款規(guī)模小，單位貸款處理成本較高，并且其融資需求頻率高，時(shí)間短，增加了銀行流動(dòng)性管理的難度，加之由于存在著信息不對(duì)稱，國(guó)有商業(yè)銀行往往難以準(zhǔn)確判斷中小企業(yè)的信用程度。因此，同樣追求自身利益最大化的國(guó)有商業(yè)銀行為取得規(guī)模效益，紛紛以大型企業(yè)為主要客戶對(duì)象，降低了對(duì)中小企業(yè)貸款的積極性，造成其貸款困難。

　　2.中小企業(yè)自身的缺陷、易發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)所致。由于中小企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模有限，尤其在發(fā)展之初,資金嚴(yán)重短缺，生產(chǎn)設(shè)備落后，管理水平低下，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，使得其整體實(shí)力較弱，競(jìng)爭(zhēng)力不足，對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)波動(dòng)的抵御能力較差，因此，一般其資產(chǎn)負(fù)債比率相對(duì)要高，從而加大了中小企業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)，造成其貸款困難。

　　然而，由于資金供給穩(wěn)定，成本相對(duì)固定，銀行貸款仍是最受中小企業(yè)歡迎的一種融資方式?？杀M管存在政府及國(guó)有商業(yè)銀行缺乏重視的現(xiàn)象，中小企業(yè)對(duì)于銀行貸款的一廂情愿，最本質(zhì)的原因還在于其信用狀況的不盡如人意。

　　二、信用危機(jī)―――融資之瓶頸

　　良好的信用關(guān)系是企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的基本保證。然而，目前我國(guó)中小企業(yè)信用缺失、整體信譽(yù)不佳，嚴(yán)重阻礙了其進(jìn)一步的發(fā)展。據(jù)調(diào)查，銀行出于安全性原則考慮會(huì)將新增貸款的80%集中在3A或2A類企業(yè)，而我國(guó)50%以上的中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理不健全，信用等級(jí)60%以上都是3B或3B以下，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，這顯然是現(xiàn)階段中小企業(yè)融資過程中的瓶頸。

　　(一)我國(guó)中小企業(yè)的信用現(xiàn)狀

　　1.信用體系的缺失，使得中小企業(yè)的信用無法得到正確的評(píng)價(jià)。我國(guó)還未完善信用數(shù)據(jù)資源的建立和共享，一方面，中小企業(yè)通常成立時(shí)間較短，金融機(jī)構(gòu)無法對(duì)其進(jìn)行信用評(píng)級(jí);另一方面，不僅缺少中介機(jī)構(gòu)的信用記錄，金融機(jī)構(gòu)的信用登記也缺乏權(quán)威性，并且信用評(píng)級(jí)方法單一，而中小企業(yè)在資產(chǎn)流動(dòng)性、資產(chǎn)負(fù)債比等方面與大型企業(yè)是無法同日而語的，這就使得許多發(fā)展良好、盈利前景上佳的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)也被劃入信用不佳的行列，加之不同組織之間不能相互溝通企業(yè)的信用信息，因而中小企業(yè)融資信用信息資源極為匱乏。

　　2.中小企業(yè)對(duì)信用的價(jià)值缺乏足夠的認(rèn)識(shí)與重視，導(dǎo)致其外在信用形象不佳。企業(yè)以信譽(yù)求生存，在發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)的信用支付方式占80%以上。而在我國(guó)目前企業(yè)的運(yùn)行中,信用的價(jià)值卻被嚴(yán)重忽視，特別是中小企業(yè)，不守信用是其經(jīng)營(yíng)過程中的一大問題，而不守信用的典型及首要表現(xiàn)則在于缺乏還款意愿。

　　一方面，中小企業(yè)雖然擁有經(jīng)營(yíng)靈活、人工成本較低等優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的辨別能力卻普遍偏低，加上經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)能力的限制，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，其盈利能力不夠穩(wěn)定，信用風(fēng)險(xiǎn)偏高，導(dǎo)致還款能力欠佳;另一方面，中小企業(yè)由于缺乏對(duì)信用價(jià)值的足夠重視，頻頻出現(xiàn)惡意拖欠貸款，到期不歸還貸款的現(xiàn)象。

　　(二)信用危機(jī)于中小企業(yè)融資之弊端

　　信用危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)不良債務(wù)狀況惡化、融資成本上升、融資低效率，甚至不著貸款，正逐漸增加中小企業(yè)的融資難度，降低其融資積極性，壓抑其融資需求。

　　一方面，商業(yè)銀行在中小企業(yè)整體信用水平過低的現(xiàn)實(shí)下只能制定嚴(yán)格的信貸條件以保證貸款的安全性，這增加了中小企業(yè)的融資成本;另一方面，中小企業(yè)的信用意識(shí)淡薄，企業(yè)信用價(jià)值被低估，導(dǎo)致其在信用制度建設(shè)方面的投入與再投入不足，致使信用不足問題逐漸變得惡化。

　　三、幾點(diǎn)建議―――打破融資與發(fā)展瓶頸

　　既然信用危機(jī)是現(xiàn)階段我國(guó)中小企業(yè)融資難的癥結(jié)所在，而融資難又直接引致了其發(fā)展的止步不前。想要讓我國(guó)中小企業(yè)順利發(fā)展，就必須提高其信用等級(jí)、拓寬其融資渠道。

　　(一)提高中小企業(yè)信用，打破融資瓶頸

　　1.充分認(rèn)識(shí)信用價(jià)值，改善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)所披露信息真實(shí)性，提高企業(yè)信用形象。

　　中小企業(yè)應(yīng)該盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離，建立比較有效的治理結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營(yíng)效率。在此前提下，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，建立財(cái)務(wù)預(yù)、決算制度，嚴(yán)格限制無預(yù)算的資金支出，并嚴(yán)格按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，提高信息披露的質(zhì)量，充分了解銀行等金融機(jī)構(gòu)的信用評(píng)級(jí)體制，配合銀行評(píng)級(jí)資料的構(gòu)建，從而樹立起中小企業(yè)在銀行等金融機(jī)構(gòu)中的良好信用形象，提高融資能力。

　　2.構(gòu)建我國(guó)中小企業(yè)信用擔(dān)保體系，提高企業(yè)信用等級(jí)。

　　信用擔(dān)保是一種將信譽(yù)證明和資產(chǎn)責(zé)任保證結(jié)合在一起的中介服務(wù)活動(dòng)，它介于商業(yè)銀行和企業(yè)之間，擔(dān)保人對(duì)商業(yè)銀行做出承諾，為企業(yè)提供擔(dān)保，從而提高企業(yè)的資信等級(jí)，在一定程度上幫助其解決融資難的問題。信用擔(dān)保體系的構(gòu)建，一方面，可以提供信用保證而掃除中小企業(yè)向金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)融資時(shí)擔(dān)保品欠缺或不足的障礙，緩解其融資困難的現(xiàn)狀;另一方面，擔(dān)保中介的介入，使得原本發(fā)生在商業(yè)銀行與中小企業(yè)兩者之間的貸款關(guān)系變成了商業(yè)銀行、中小企業(yè)和擔(dān)保機(jī)構(gòu)三者之間的關(guān)系，從而分散了商業(yè)銀行的貸款風(fēng)險(xiǎn)，保障了銀行資產(chǎn)的安全性，提高了其提供貸款的意愿。

　　(二)拓寬融資渠道，打破發(fā)展瓶頸

　　作為現(xiàn)階段最主要、也是最受中小企業(yè)歡迎的間接融資方式，拓寬該融資渠道是解決融資難問題的主要途徑，也是打破我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵所在，而拓寬間接融資渠道的關(guān)鍵則在于建立新型銀企關(guān)系。

　　1.分別建立四大國(guó)有商業(yè)銀行、中小銀行與中小企業(yè)的新型銀企關(guān)系。

　　首先，對(duì)于四大國(guó)有商業(yè)銀行而言，應(yīng)當(dāng)走出以企業(yè)規(guī)模和性質(zhì)來判斷貸款與否的誤區(qū)，樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為中心的觀念，充分發(fā)揮信息優(yōu)勢(shì)，建立中小企業(yè)信息庫，注重培養(yǎng)高素質(zhì)的信貸隊(duì)伍，加強(qiáng)對(duì)中小企業(yè)貸款的監(jiān)督力度，積極給予有發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)以信貸支持，建立互利合作的銀企關(guān)系;其次，對(duì)于中小銀行而言，應(yīng)當(dāng)把自身的發(fā)展和中小企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，為企業(yè)籌資活動(dòng)提供咨詢、設(shè)計(jì)服務(wù)，包括幫助企業(yè)確定合理的貸款需要量、安排好貸款的期限結(jié)構(gòu)與貸款方式，甚至選擇恰當(dāng)?shù)慕鹑诠ぞ?，幫助企業(yè)在證券市場(chǎng)、票據(jù)市場(chǎng)上直接融資，從而建立起相互依存的銀企關(guān)系。

　　2.增加銀行所提供金融服務(wù)的種類，建立新型銀企關(guān)系。

　　不論是四大國(guó)有商業(yè)銀行，還是中小銀行，都可借助于資金和服務(wù)這兩個(gè)渠道，增加服務(wù)種類，提供包括理財(cái)咨詢、資產(chǎn)重組和操作以及資產(chǎn)評(píng)估、企業(yè)包裝等在內(nèi)的一系列服務(wù)，加強(qiáng)與中小企業(yè)的聯(lián)系，幫助和促進(jìn)中小企業(yè)的成長(zhǎng)，改善銀行自身的資產(chǎn)質(zhì)量，拓寬收益來源，實(shí)現(xiàn)銀企雙方的互相促進(jìn)、共同發(fā)展。

　　[參考文獻(xiàn)]

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　　淺析家族企業(yè)發(fā)展瓶頸

　　提要20世紀(jì)九十年代以來，隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，家族企業(yè)大量涌現(xiàn)并引起社會(huì)各界的關(guān)注。一方面源于家族企業(yè)這種古老的所有制形式在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)經(jīng)典經(jīng)濟(jì)理論提出的挑戰(zhàn);另一方面也源于家族企業(yè)在華人世界頑強(qiáng)的生命力與不可思議的適應(yīng)性。同其他治理結(jié)構(gòu)一樣，家族企業(yè)自身也存在很多發(fā)展中的問題，本文將對(duì)其中一些問題加以討論。

　　關(guān)鍵詞：家族企業(yè);組織類型;角色轉(zhuǎn)換;代際繼承

　　對(duì)于家族企業(yè)的研究國(guó)外學(xué)者早已開始，近年來也成為我國(guó)學(xué)者普遍關(guān)注的研究領(lǐng)域之一，其作為一種組織形式已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分及經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。隨著家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中所發(fā)揮作用日益增強(qiáng)，這種治理結(jié)構(gòu)也得到了越來越多人的關(guān)注。

　　對(duì)于家族企業(yè)的界定，筆者比較傾向于臺(tái)灣學(xué)者葉銀華提出的，以臨界控制持股比率將個(gè)別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團(tuán)的認(rèn)定。

　　具備以下三個(gè)條件即可認(rèn)為是家族企業(yè)：

　　(1)家族的持股比率大于臨界持股比率;

　　(2)家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理;

　　(3)家族成員或具三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。

　　這一定義雖是針對(duì)家族控股集團(tuán)而言，但也適用于對(duì)一般中小家族企業(yè)的認(rèn)定。因?yàn)檫@一詮釋從股權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個(gè)連續(xù)分布的狀況，從家族全部擁有兩權(quán)到臨界控制權(quán)，都屬于家族企業(yè);而一旦突破了臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就蛻變?yōu)楣姽尽?/p>

　　根據(jù)上面給出的定義，家族企業(yè)在各國(guó)經(jīng)濟(jì)中均占據(jù)著非常重要的地位。在美國(guó)，家族企業(yè)創(chuàng)造了60%以上的GDP和就業(yè)，創(chuàng)造了近90%的企業(yè)稅收;在韓國(guó)，大型財(cái)團(tuán)大多被創(chuàng)始人和家族成員所控制，比如三星、現(xiàn)代等年收入在350億美元的大型財(cái)團(tuán)。在我國(guó)，家族企業(yè)隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。

　　2001年底我國(guó)私營(yíng)企業(yè)戶數(shù)已經(jīng)突破200萬戶，從業(yè)人員2，714萬人，私營(yíng)企業(yè)納稅額年增24.65%，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)中最具成長(zhǎng)性的經(jīng)濟(jì)力量，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)不僅數(shù)量迅速增加，而且規(guī)模不斷擴(kuò)大，存活期延長(zhǎng)，且這些私營(yíng)企業(yè)中很大部分為家族企業(yè)。需要注意的是，我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，成長(zhǎng)過程中往往規(guī)模較小，甚至過早夭折。究其原因，在于家族企業(yè)在其發(fā)展過程中普遍存在一些瓶頸，從而對(duì)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展產(chǎn)生阻礙。本文主要從團(tuán)隊(duì)組織類型、決策者角色轉(zhuǎn)換和企業(yè)內(nèi)代際繼承三個(gè)問題加以討論，同時(shí)給出改進(jìn)的建議，以期對(duì)后來的研究提供參考。

　　一、如何提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神

　　1、團(tuán)隊(duì)組織類型。

　　我國(guó)當(dāng)前的家族企業(yè)中，停頓型組織是最為常見的一種治理結(jié)構(gòu)，居于最高位的是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，下面各個(gè)成員的權(quán)力、職責(zé)、薪酬、考績(jī)、升遷、調(diào)派都是由領(lǐng)導(dǎo)決定的，屬于垂直型治理結(jié)構(gòu)。在這種組織形式中會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)看的非常重要，從而在不同部門之間形成斷層，各個(gè)部門之間很難協(xié)調(diào)，都從自身的利益出發(fā)，動(dòng)不動(dòng)就需要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)，企業(yè)因此就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，很難在市場(chǎng)中站住腳。然而，在我國(guó)的家族企業(yè)中，這種停頓型組織非常普遍，急需更新觀念，將部門與部門之間的斷層銜接起來。因此，變動(dòng)型組織便應(yīng)運(yùn)而生。所謂變動(dòng)是指不斷隨著環(huán)境變化而調(diào)整，各部門之間溝通良好，能快速對(duì)外界的變化做出反應(yīng)，在最短的時(shí)間內(nèi)解決問題。也就是說，各個(gè)部門在接受了指示之后，根據(jù)不同項(xiàng)目所需要的不同程序，為了快速、準(zhǔn)確的完成自身工作，必須保持同其他部門的水平溝通良好，絕不出現(xiàn)前后銜接不暢或是互相推諉等問題。而站在最高處的領(lǐng)導(dǎo)，他只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各個(gè)部門，并不需要凡事都要找最高領(lǐng)導(dǎo)決定。

　　2、決策者的角色轉(zhuǎn)換。

　　現(xiàn)在是一個(gè)講求合作的時(shí)代，決策者的角色轉(zhuǎn)換主要是為了更好的建立自己的團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在的情況是家族內(nèi)的團(tuán)隊(duì)，一出家族，團(tuán)隊(duì)精神就消失了。這就說明：一是我們沒有做好水平溝通;二是決策者沒有讓我們的員工擁有自主性、思考性和合作性，而是自己親歷親為。

　　在以往的觀念中，決策者應(yīng)居于團(tuán)隊(duì)的中心，聽取各方意見之后再做出決策，但是實(shí)踐證明，要想團(tuán)隊(duì)中所有成員都能更好地發(fā)揮自己的能力，我們就需要從傳統(tǒng)的監(jiān)督型向參與型進(jìn)而向團(tuán)隊(duì)型過渡。在團(tuán)隊(duì)中，所有成員應(yīng)用自己的知識(shí)、技能和相互溝通對(duì)決策者給出的問題加以解決，而決策者只需要在最后決定是否加以實(shí)行。作為一名決策者，就應(yīng)該把時(shí)間和精力放在下面三件事情上：第一，思考如何決策;第二，計(jì)劃自己的工作;第三，教育好自己的員工。之后，再把任務(wù)分配完畢，閱讀必須的文件，這些就是全部的工作。讓員工去發(fā)揮自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司里面的員工，既不能自主，也不會(huì)思考，更不能相互合作處理公司內(nèi)部的工作，那就說明我們沒有一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)。

　　對(duì)于團(tuán)隊(duì)組織類型不合理和決策者角色轉(zhuǎn)換這兩個(gè)問題，可以通過培養(yǎng)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)精神來加以解決。但是，團(tuán)隊(duì)精神是不能完全依靠員工自己去建立的，而是需要從生活和教育中不斷的培養(yǎng)規(guī)范出來。

　　首先是家庭教育，家庭倫理教育是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的第一站，在家庭中如果能隨時(shí)、隨地注意到團(tuán)結(jié)和諧，也就有了團(tuán)隊(duì)精神的雛形，在其他場(chǎng)合就會(huì)很容易培養(yǎng)了。

　　其次是學(xué)校教育，學(xué)校是一個(gè)大家庭，在學(xué)校我們會(huì)與很多同齡人一起學(xué)習(xí)，一起完成任務(wù)，這是培養(yǎng)和體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神的良好場(chǎng)所。

　　第三是企業(yè)培訓(xùn)，當(dāng)一名員工進(jìn)入到企業(yè)之中，應(yīng)該讓他接受全面的培訓(xùn)，除了針對(duì)具體崗位的專業(yè)培訓(xùn)以外，更應(yīng)該注意讓其了解公司情況，適應(yīng)企業(yè)文化，使其能更好的融入到這個(gè)新的集體之中，使其擁有自主性、思考性和合作性，真正成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一員。

　　最后，團(tuán)隊(duì)精神要從管理者做起。遵守企業(yè)的規(guī)章制度是團(tuán)隊(duì)精神在企業(yè)里的一種表現(xiàn)。但是，在有些企業(yè)里，破壞規(guī)章制度最多的就是企業(yè)管理者，因?yàn)閱T工可能會(huì)因?yàn)槟承土P措施不敢破壞這些規(guī)章制度，而管理者卻因?yàn)樽约簱碛心承?quán)力而忽視了企業(yè)的規(guī)章制度。一家企業(yè)如果真的像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從管理者開始就要嚴(yán)格地遵守這家企業(yè)的規(guī)章制度。整個(gè)企業(yè)如果真的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么管理者就要首先身先士卒帶頭做好，自己先樹立起這種規(guī)章的威嚴(yán)，再要求自己的員工去遵守這種規(guī)章，這才有可能讓企業(yè)成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　二、企業(yè)內(nèi)代際繼承

　　代際繼承問題是家族企業(yè)最為敏感的問題之一，也是許多學(xué)者非常感興趣的研究領(lǐng)域。事實(shí)上，家族企業(yè)能順利地進(jìn)行代際延續(xù)的并不多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，約30%的家族企業(yè)能成功地繼承到第二代，然后約有10%的家族企業(yè)可成功的延續(xù)到第三代。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，除了家族企業(yè)所具有的一般企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以外，一個(gè)重要的原因便是家族企業(yè)的繼任問題沒有得到很好解決，在權(quán)力與財(cái)富的代際傳遞過程中出現(xiàn)失誤而最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。同時(shí)，代際繼承問題不只是存在于家族之內(nèi)，而要深入到整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)任何重要的職位都應(yīng)該有接班人。所謂接班人，就是將來可以接替現(xiàn)任負(fù)責(zé)人的人。因此，企業(yè)需要一個(gè)系統(tǒng)化的繼任制度來保障權(quán)力的順利過渡，通過對(duì)家族企業(yè)繼任者有計(jì)劃地物色、培養(yǎng)和鍛煉，繼任程序和步驟的規(guī)范化，繼任后保障體系的建立，協(xié)助家族企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)新老交替和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　針對(duì)代際繼承問題，很多企業(yè)已開始尋求解決辦法，筆者認(rèn)為“見習(xí)”制度可以說是行之有效的方法。早在2004年3月，上海航空公司就推出了“見習(xí)經(jīng)理”學(xué)員計(jì)劃，可以證明很多公司都有這個(gè)想法。所謂“見習(xí)經(jīng)理”就是接班人，上海航空公司規(guī)定見習(xí)經(jīng)理就是繼任管理人員。上海航空公司給學(xué)員一個(gè)初步的構(gòu)想，讓他們發(fā)揮和展示自己的才華。在所有培訓(xùn)活動(dòng)中，公司都會(huì)像對(duì)待一個(gè)未來的經(jīng)理一樣訓(xùn)練學(xué)員，為他們將來當(dāng)經(jīng)理做好充分的準(zhǔn)備。

　　遺憾的是，很多企業(yè)的老板都還沒有注意到這個(gè)問題，平時(shí)沒有特別留意接班人的問題。因此，一旦在公司要成立新的分公司時(shí)，現(xiàn)任經(jīng)理要提升為副總裁時(shí)，或下屬企業(yè)廠長(zhǎng)被別的企業(yè)“挖”走時(shí)，就找不到合適的接替人選，從而影響了自身企業(yè)的正常發(fā)展。

　　企業(yè)完全可以規(guī)定每一個(gè)高層主管以及每一個(gè)經(jīng)理級(jí)以上的重要主管都要選擇自己的接班人，并登記造冊(cè)，同時(shí)應(yīng)該規(guī)定接班人的名字是可以隨時(shí)變更的，直到有一天能勝任為止。根據(jù)現(xiàn)代心理學(xué)的相關(guān)理論，一個(gè)人在公司一旦被列為“見習(xí)官”，他通常是不會(huì)馬上離開公司的，也不會(huì)被其他公司輕易的“挖”走，因?yàn)樗?，他?ldquo;見習(xí)官”，也就是說，他對(duì)自己的未來已經(jīng)有了一個(gè)認(rèn)知，有了一個(gè)美好的期待。因此，家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好地完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展的障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢(shì)，使家族企業(yè)基業(yè)常青。

　　在全球家族企業(yè)十強(qiáng)排行榜中，全球家族企業(yè)的第一名是美國(guó)的沃爾瑪，第二名是美國(guó)的福特，第三名是韓國(guó)的三星，第四名是韓國(guó)的LG，第五名是法國(guó)的家樂福。同時(shí)，這五家公司也都是世界級(jí)的知名企業(yè)。相信，只要我們克服家族制管理的固有弊端，揚(yáng)長(zhǎng)避短，將家族制管理的優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)代管理制度很好地結(jié)合起來，探索和建立適合中國(guó)國(guó)情的高效率的企業(yè)組織和管理模式，我國(guó)家族企業(yè)中也一定會(huì)發(fā)展出國(guó)際知名的成功例子來。

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