有關(guān)企業(yè)并購研究論文
企業(yè)并購是一個企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他企業(yè)一定程度的控制權(quán)，以增強自身的經(jīng)濟實力，實現(xiàn)自身經(jīng)濟目標(biāo)的行為。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)并購研究論文，供大家參考。
企業(yè)并購研究論文范文一：淺析企業(yè)并購動機國內(nèi)研究綜述
論文關(guān)鍵詞：并購動機績效
論文摘要：由于并購動機會時并購決策產(chǎn)生重要影響，而國內(nèi)關(guān)于企業(yè)并購動機的研究成果并不豐富，并且我國的并購也不能完全照搬西方的理論，所以本文主要時國內(nèi)已有的并購動機相關(guān)研完進行比較全面的回顧與總結(jié)，以期為相關(guān)的研完提供參考
自1993年中國發(fā)生首個以控制權(quán)轉(zhuǎn)移為目的的上市公司并購案例以來已經(jīng)有14年的歷史了從其發(fā)展來看，現(xiàn)在正處于飛速發(fā)展的階段。為什么現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都選擇并購，而不是內(nèi)部重建。有的企業(yè)認為并購是為了實行多元化經(jīng)營降低公司風(fēng)險另一部分企業(yè)認為并購是基于協(xié)同效應(yīng)的考慮還有一些認為并購是為了獲得投機利益。國外并購動機的相關(guān)理論和實證研究已經(jīng)比較豐富形成了各種理論假說。而國內(nèi)的研究大都集中在并購諸多相關(guān)因素與并購績效的關(guān)系方面而關(guān)于并購背后的動機問題卻少人問津因此關(guān)于并購動機的研究成果并不豐富。但由于動機會對并購決策產(chǎn)生重要影響因此本文擬對國內(nèi)并購動機的相關(guān)理論與實證研究文獻進行比較全面的回顧與總結(jié)以期為相關(guān)的研究提供參考。
理論方面梁國勇(1 997 )試圖從一個廣闊的視角對企業(yè)購并動機作出解釋。他提出企業(yè)購并動機是多元的二企業(yè)購并的動機在于將自身的競爭優(yōu)勢‘送出去”或者將其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢“拿進來“兩方面都以鞏固和提高企業(yè)的競爭能力為目的以實現(xiàn)企業(yè)長期利潤最大化為最終目標(biāo)。
王裕民(2000)從財務(wù)動機方面將企業(yè)并購動機分為財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、避稅效應(yīng)、獲取EPS自展效應(yīng)等，他所提到的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購對企業(yè)財務(wù)的有利影響，包括自由現(xiàn)金流量的充分利用資本需求量的減少融資成本的降低等。王春、齊艷秋(2001)總結(jié)了國外有關(guān)企業(yè)并購動機的文獻.然后根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的研究總結(jié)出各種并購活動背后的動機:消除虧損、優(yōu)化資源配置、組建企業(yè)集團、獲取低價資產(chǎn)、降低代理成本等動機。
劉萬里(2002)從參與雙方的內(nèi)在動因著手分析了并購活動的動機包括管理者的心理動機和經(jīng)濟方面的動機企業(yè)兼并與收購活動對社會經(jīng)濟可能產(chǎn)生的效應(yīng)等包括經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、企業(yè)低成本擴張效應(yīng)、市場份額效應(yīng)等張玉珍(2004)建立了核心競爭力獲取型兼并動機分析模型，結(jié)論表明只有當(dāng)兼并后企業(yè)的整合能力超過被收購企業(yè)一定的臨界值或者核心競爭力的外部效應(yīng)小于一定的臨界值雙方才有進行技術(shù)獲取型兼并動機。
楊志剛(2004)通過對中美兩國并購發(fā)展歷程的比較和對我國企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境的分析總結(jié)出了我國企業(yè)并購的若干特點并提出了我國企業(yè)并購的主流動因:獲取稀缺資源、追求規(guī)模經(jīng)濟其中’‘獲得稀缺資源“動因可進一步細分為拓寬融資渠道、取得核心技術(shù)和進入壟斷資源行業(yè)三種類型。楊曉嘉陳收(2005)在總結(jié)了國外的企業(yè)并購動機之后結(jié)合中國上市公司的六個層次的需要把并購動機分為保護上市資格維護公司信譽維護個人地位維護競爭勢力，分散經(jīng)營風(fēng)險建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等6個方面。 實證研究方面程燕(2004 )通過對我國企業(yè)并購的績效進行檢驗指出并購并不能為企業(yè)創(chuàng)造價值于是運用回歸方法研究我國上市公司并購的動機。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)價值受損的并購決策來源于經(jīng)理人的代理成本和行為成本即經(jīng)理人的道德風(fēng)險和心理偏差是促發(fā)公司并購活動的主要原因。崔冰(2005)做了包括并購動機在內(nèi)的一些影響因素與并購績效關(guān)系的實證研究，作者認為并購方共有/\種并購動機但是結(jié)合樣本的實際情況和并購方并購動機的隱蔽性，樣本的并購動機只選取了并購方公司取得商品市場、金融市場和內(nèi)部管理市場競爭優(yōu)勢三種情況。作者創(chuàng)新性地選擇了經(jīng)濟增加值(EVA)作為經(jīng)營業(yè)績衡量指標(biāo)，比較直觀的考察并購對被并購公司業(yè)績有何影響以及影響程度如何。結(jié)果表明并購公司為了取得金融市場競爭優(yōu)勢而并購的樣本業(yè)績表現(xiàn)要優(yōu)于持有其它兩種動機而并購的樣本業(yè)績。
從管理者代理動機方面宋建波、沈浩(2007)以2002年度滬、深A(yù)股市場發(fā)生擴張式并購的138家上市公司為樣本采用會計研究法研究管理者代理動機對并購績效的影響。對于作者所提出的并購多元化假說回歸結(jié)果提供了較強的支持證據(jù)說明多元化對收購公司的并購績效具有明顯的影響。李善民朱滔(2005)也從企業(yè)管理者動機的角度考察了并購的績效。與宋建波、沈浩不同的是他采用了基于市場反應(yīng)的事件研究法實證結(jié)果支持了自大假說和現(xiàn)金流量假說。夏新平鄒朝輝潘紅波(2007)利用多元判別分析法檢驗了基于協(xié)同動機和基于管理者代理動機的不同的并購績效，發(fā)現(xiàn)基于協(xié)同動機的收購公司在并購前后績效顯著增加這表明基于協(xié)同動機的并購是可以增加股東財富的基于代理動機的收購公司雖然在并購發(fā)生當(dāng)年績效顯著增加但隨后其績效持續(xù)降低這表明基于代理動機的并購沒能創(chuàng)造價值。
從我國關(guān)于并購動機的研究現(xiàn)狀看，實證方面大部分都是從某一個特定的角度去挖掘并購的動機，如財務(wù)方面。從并購的發(fā)展歷程來看現(xiàn)階段企業(yè)并購也逐漸開始從核心競爭力以及雙方競爭優(yōu)勢考慮，而相關(guān)的研究對基于核心能力動機的并購研究都只停留在理論方面的探討所以有必要對核心能力動機和并購績效之間的關(guān)系進行實證檢驗.這也是進一步研究可以努力的方向。
企業(yè)并購研究論文范文二：金融危機與企業(yè)并購研究
摘要:隨著金融危機席卷全球,各國的實體經(jīng)濟都遭受到不同程度的打擊,一些企業(yè)難以抵御這種沖擊,價值縮水甚至瀕臨倒閉,而另一些企業(yè)卻抓住此機遇,以低廉的價格對其實施并購,開始了行業(yè)洗牌。是機遇也是挑戰(zhàn),實施并購的企業(yè)面臨著目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)權(quán)是否清晰、人員如何安置及相關(guān)法律法規(guī)不健全等問題。所以,在金融危機這一特殊環(huán)境下,企業(yè)并購面臨與以往不同的問題,如何解決這些問題成為研究重點。
關(guān)鍵詞:金融危機;并購;所有權(quán)
2008年,由美國次貸危機引發(fā)的金融危機席卷全球,這場危機對實體經(jīng)濟造成巨大打擊,大批工廠倒閉、工人失業(yè)、人們的購買力急劇下降等問題相繼出現(xiàn)。危機對我國也產(chǎn)生一定影響,大批出口型企業(yè)最早感受到了危機的到來,抗風(fēng)險能力較弱的企業(yè)面臨著困境。而另外一些企業(yè)在面臨危機的同時,認為挑戰(zhàn)中蘊含著機遇,它們開始對出現(xiàn)困境、價值縮水甚至即將倒閉的企業(yè)實施并購,開始了新一輪的行業(yè)洗牌。
企業(yè)并購是企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購買取得目標(biāo)企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán),以取得對該企業(yè)的控制權(quán)的一種經(jīng)濟行為。與企業(yè)內(nèi)部資本積累相比,并購是企業(yè)急劇擴張的手段之一,從而幫助企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟,降低交易成本,增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭能力等。然而,企業(yè)的并購行為并非理論上如此完美,特別是在全球遭受金融危機的環(huán)境下,企業(yè)在并購及整合的過程中仍會遇到諸多問題,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
一、目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰
目標(biāo)企業(yè)所有權(quán)的清晰是企業(yè)實施并購的前提。金融危機的到來,不同性質(zhì)的企業(yè)都受到?jīng)_擊,當(dāng)目標(biāo)企業(yè)是國有企業(yè)時,在理論上該企業(yè)的所有權(quán)歸全民所有,而實際上它屬于政府主管部門所有,所以,當(dāng)并購行為發(fā)生時,實施并購的企業(yè)不僅要考慮企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系,還要考慮企業(yè)和政府之間的關(guān)系。同樣,對于集體產(chǎn)權(quán)的企業(yè),由于其所有者也帶有“準(zhǔn)全民”性質(zhì),在并購過程中所有權(quán)的問題也成為焦點之一。雖然我國已明確提出建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度,但這畢竟需要一定時間來完善。所以,目標(biāo)企業(yè)所有權(quán)的模糊影響了企業(yè)并購行為的發(fā)生。
二、財務(wù)風(fēng)險
首先,資產(chǎn)評估風(fēng)險。若目標(biāo)企業(yè)是國有企業(yè),其資產(chǎn)評估要經(jīng)過國有資產(chǎn)管理部門的評估及認可,評估的重點往往偏重于賬面價值和成本性支出,忽略了無形資產(chǎn)的評估,往往對一些沉沒成本不能正確地確定其價值。而非國有企業(yè)的評估要借助會計師、審計師事務(wù)所等中介機構(gòu),而這些機構(gòu)能否遵循誠信原則是至關(guān)重要的,由于從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊,往往會導(dǎo)致評估結(jié)果偏離目標(biāo)企業(yè)的真實價值。如果目標(biāo)企業(yè)是上市公司,則其真實價值來源于更多的信息,而我國上市公司披露信息不充分,會計師事務(wù)所提交的審計報告又含有較多水分,嚴(yán)重的信息不對稱是目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力很難被精確地估算出來。
其次,流動性風(fēng)險。并購占用了企業(yè)大量的流動性資源,企業(yè)的變現(xiàn)能力變?nèi)?一旦外部環(huán)境突然變化,企業(yè)的資金鏈就會斷裂,若融資能力不暢通,則會影響企業(yè)的日常經(jīng)營。
再次,支付方式風(fēng)險?，F(xiàn)金支付雖然簡便,但它會降低并購企業(yè)的流動性,同時,目標(biāo)企業(yè)不能擁有新公司的股權(quán)。所以,這種簡便易行的方式并不被并購雙方普遍接受。換股雖然具有成本較低、目標(biāo)企業(yè)可以分享企業(yè)合并后的盈利增長、延遲繳納資本利得稅等優(yōu)點,但同時也具有程序復(fù)雜、削弱大股東的控制權(quán)等缺點。
三、中介機構(gòu)不完善
企業(yè)并購行為在本質(zhì)上如同商品買賣,要在市場上進行交易,從而并購雙方都要付出交易成本。人們在交易的過程中都希望成本最低,而企業(yè)并購無論在內(nèi)容、形式及程序上都要比商品交易復(fù)雜得多,而且涉及到方方面面的知識,諸如管理學(xué)、會計學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、法律等相關(guān)學(xué)科,從而并購雙方都會付出很大的代價,若此時存在專門的中介機構(gòu)來幫助買方尋找最低價,幫助賣方尋找最高價,并提供相應(yīng)的咨詢服務(wù),就會降低并購雙方的交易費用,并避免道德風(fēng)險的發(fā)生,所以在信息不對稱的市場中,權(quán)威性中介機構(gòu)的存在就顯得尤為重要。投資銀行就是很好的中介,具有專業(yè)知識及豐富的經(jīng)驗,能夠在一定程度上降低并購雙方的交易成本。而在我國企業(yè)并購特別是大型國有企業(yè)的并購基本上是由國家相關(guān)的行政部門完成,市場喪失了功能,效率相對較低,所以,充分發(fā)揮市場的作用,大力發(fā)展中介機構(gòu)成為解決問題的關(guān)鍵。 四、目標(biāo)企業(yè)的職工安置問題
實施并購的企業(yè)往往更關(guān)心目標(biāo)企業(yè)自身的市場價值,而忽略了職工的安置問題。企業(yè)在實施并購后從組織機構(gòu)、人員配備、企業(yè)文化等都要進行整合,而人員的安置又尤為敏感,全盤吸收,往往代價太大;分流安置,這種近乎于爆破式的變革必然會引起一部分人的不滿進而影響企業(yè)的社會形象;競爭上崗,那么競爭的標(biāo)準(zhǔn)又是什么;對于離退休人員又該如何安置呢?金融危機的發(fā)生,使各國空前重視就業(yè)問題,若此時實施并購的企業(yè)大批裁員,必然會引起政府和公眾的關(guān)注,從而影響企業(yè)的社會聲譽。
以上幾個方面是在企業(yè)并購中出現(xiàn)的比較突出的問題,而并購后企業(yè)文化的整合、政府相關(guān)部門應(yīng)扮演的角色、地方保護主義思想等問題也會隨著并購行為的發(fā)生而顯現(xiàn)。但企業(yè)并不會因為這些矛盾的出現(xiàn)而減少甚至消滅并購行為,畢竟,并購是企業(yè)急劇擴張的有效手段之一。所以,為了更加規(guī)范企業(yè)并購行為,達到實施并購企業(yè)的預(yù)期目標(biāo),應(yīng)注意以下幾點:
(一)明晰產(chǎn)權(quán),加快國有企業(yè)改革,建立現(xiàn)代企業(yè)制度
政府應(yīng)該以怎樣的身份出現(xiàn)在經(jīng)濟社會中,是“裁判員”還是“運動員”?這也正是困惑了我們幾十年的問題,隨著我國明確提出建立社會主義市場經(jīng)濟,政府開始從一些行業(yè)中推出,回歸到“裁判員”的身份。政府在企業(yè)并購中的重點應(yīng)是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整及優(yōu)化。所以,國有企業(yè)的首要任務(wù)是政企分開、明晰產(chǎn)權(quán),這也是國有企業(yè)并購行為發(fā)生的前提。為了達到規(guī)模經(jīng)濟,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的目的,建立現(xiàn)代企業(yè)制度就成為必然要求。
(二)財務(wù)風(fēng)險的防范及控制
1.加強信息的對稱性,合理確定目標(biāo)企業(yè)的價值
實施并購過程中目標(biāo)企業(yè)的價值評估發(fā)生偏離的根本原因在于并購雙方的信息不對稱。目標(biāo)企業(yè)信息暴露的不充分、信息質(zhì)量低,實施并購的企業(yè)獲取信息途徑過窄。若目標(biāo)企業(yè)是國有企業(yè),其資產(chǎn)評估主要由國有資產(chǎn)管理部門完成,評估過程中更重視賬面價值和成本支出,相對忽視盈利能力,所以應(yīng)該讓實施并購的企業(yè)參與到資產(chǎn)評估中。若目標(biāo)企業(yè)是上市公司,其信息應(yīng)進行充分披露,從而幫助實施并購的企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、盈利能力、資產(chǎn)價值做出準(zhǔn)確判斷。針對非上市企業(yè),實施并購的企業(yè)也應(yīng)進行充分的準(zhǔn)備,在獲取足夠信息的基礎(chǔ)上作出準(zhǔn)確的判斷。
2.合理安排支付方式,降低融資風(fēng)險
在企業(yè)自有資金充足,同時其股票價值又被低估的情況下,可以考慮現(xiàn)金支付。若實施并購的企業(yè)對未來發(fā)展?fàn)顩r信心十足,則可以采用以債務(wù)為主的混合并購方式,這種方式同時可以減少稅金的繳納,從而降低企業(yè)的資本成本。當(dāng)實施并購的企業(yè)資產(chǎn)負債率較高,流動性較差時,可以采用換股的方式,但這種方式有可能導(dǎo)致并購企業(yè)的控制權(quán)被削弱。
(三)進一步完善中介機構(gòu)
市場經(jīng)濟的發(fā)展離不開中介機構(gòu)的完善,而企業(yè)并購活動又是一種極其復(fù)雜的交割活動,中介機構(gòu)的成熟可以降低并購雙方的交易成本。這里重點要發(fā)展的中介機構(gòu)主要是指投資銀行、會計師事務(wù)所和律師事務(wù)所。
投資銀行市場化。我國目前企業(yè)并購多是由政府主導(dǎo)的,投資銀行僅僅提供相關(guān)資料,其巨大的潛力并沒有得到充分發(fā)揮。投資銀行作為企業(yè)并購雙方的財務(wù)顧問,可以加強信息溝通,幫助實施并購的企業(yè)尋找最低價,幫助目標(biāo)企業(yè)尋找最高價,提供相應(yīng)的財務(wù)支持。
會計師事務(wù)所可以對目標(biāo)企業(yè)進行資產(chǎn)評估,而我國目前的會計師事務(wù)所還處在發(fā)展階段,在不斷完善硬件設(shè)施的基礎(chǔ)上,如何建立起他們的誠信體系才是至關(guān)重要的。所以,會計師事務(wù)所只有在完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、強化激勵監(jiān)督機制、規(guī)范規(guī)章制度等前提下才能不斷充實發(fā)展,提高資產(chǎn)評估的客觀性,保障市場經(jīng)濟的正常運行。而律師事務(wù)所可以憑借他們豐富的知識及廣泛的經(jīng)驗為并購雙方提供相應(yīng)的法律咨詢,避免了并購雙方因為對于法律法規(guī)的不熟悉而增加交易成本。
(四)充分重視企業(yè)并購后的整合
在整合的過程中,人力資源的整合尤為重要。企業(yè)在實施并購時往往更看重目標(biāo)企業(yè)自身的市場價值,而忽略相關(guān)成本的付出,如目標(biāo)企業(yè)員工的安置成本。不同企業(yè)的員工所持有的價值觀念、文化理念有所差別,所以,要想充分發(fā)揮人力資源的作用,就要先對文化進行整合,將新企業(yè)的價值觀念通過各種方式深入人心。然而,員工的素質(zhì)千差萬別,對于實施并購的企業(yè)來說,吸收被并購企業(yè)的所有員工將是巨大的成本付出,所以,并購企業(yè)一般對目標(biāo)企業(yè)采取分類措施。例如,經(jīng)過一段時間的查看期,對于不能勝任本職工作的員工實施一次性買斷,對于合格者進行“競爭上崗”,對于優(yōu)秀的人才要重用,但這幾種人員調(diào)配應(yīng)采取漸進式的方式,避免引起企業(yè)的巨大波動。
我們可以在一定程度上把企業(yè)并購看作是應(yīng)對金融危機的措施之一,通過并購來促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、優(yōu)化資源的配置、增強企業(yè)核心競爭力等。所以,很多企業(yè)將金融危機的到來視作企業(yè)并購的最佳時機,但我們也看到,機遇中同樣蘊含著挑戰(zhàn),實施并購的企業(yè)只有在明晰目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)、準(zhǔn)確評估其價值、妥善安置目標(biāo)企業(yè)員工等問題的基礎(chǔ)上,才能化挑戰(zhàn)為機遇,順利實施并購,達到迅速擴大規(guī)模發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的目的。
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