華為企業(yè)文化理念研究范文論文(2)
華為企業(yè)文化理念研究范文論文
華為企業(yè)文化范文篇3： 《試論“地生根"的企業(yè)文化才是真正的企業(yè)文化——以華為企業(yè)文化為例》
【摘 要】企業(yè)文化對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的作用日益顯著。文章介紹了華為企業(yè)文化建設(shè)的四個(gè)特點(diǎn)：通過(guò)上下討論形成共識(shí)，讓企業(yè)文化內(nèi)化于心;通過(guò)戰(zhàn)略制定、宣傳培訓(xùn)，讓企業(yè)文化外化于行;通過(guò)制度建設(shè)，讓企業(yè)文化固化于制;長(zhǎng)期堅(jiān)持。始終如一。華為的企業(yè)文化為我國(guó)眾多企業(yè)的文化建設(shè)提供了可供借鑒的思路：要堅(jiān)守文化定位;要傲到潛移默化;要建成文化體系。唯此，才能建成真正具有自身特色的企業(yè)文化。
【關(guān)鍵詞】華為;企業(yè)文化;核心價(jià)值觀;管理制度.
企業(yè)文化在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成中具有核心地位，這已成為研究者和管理者的共識(shí)。美國(guó)學(xué)者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)職能部門所擁有的共同的文化現(xiàn)象，是一個(gè)企業(yè)中各部門共同擁有的企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。(1】企業(yè)要真正步人市場(chǎng)，快速、協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展，就必須普及和深化企業(yè)文化建設(shè)。在美國(guó)學(xué)者詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中，總結(jié)了疆方百年企業(yè)的成功歷程，所得出的也正是這樣一個(gè)結(jié)論。
一、華為的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)文化概況.
作為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)之一，華為的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)步人世界500強(qiáng)的門檻。截至2012年12月31日，其營(yíng)業(yè)收入達(dá)到353億美元，穩(wěn)居全球第二大電信設(shè)備商的地位，且與愛(ài)立信的收入差距進(jìn)一步縮小。從2003年開(kāi)始，華為的產(chǎn)品長(zhǎng)驅(qū)直入，突進(jìn)到西歐、北歐以及整個(gè)歐洲大陸，進(jìn)而打人日本、南美、北美市場(chǎng)。在華為2012年全年的銷售收入中，66%來(lái)自于海外市場(chǎng)，成為真正意義上的世界級(jí)企業(yè)。華為15萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)中，外籍員工達(dá)到2.97萬(wàn)人，占20.19%，其中，亞洲其它國(guó)家占7.56%，歐淵占4.92%，南美!l}}I占2.93%，菲洲占l，72%。在美、歐、日等國(guó)家的華為當(dāng)?shù)毓局校瑩?dān)任董事長(zhǎng)或總裁的也大多是外國(guó)人。與此同時(shí)，作為一家高科技公司，華為一直保持著對(duì)研發(fā)活動(dòng)的持續(xù)投入。近五年來(lái)，華為的研發(fā)投入為1200億元，僅2012年，研發(fā)投入就達(dá)到了299億元。目前，華為有16 539個(gè)專利、超過(guò)20%的LTE核心專利、15個(gè)研發(fā)中心、25個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬(wàn)名研發(fā)員工。作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一面標(biāo)志性旗幟，華為所走過(guò)的路正成為眾多謀求發(fā)展的中國(guó)企業(yè)所學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。
華為在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，不斷適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，形成了自己獨(dú)特的“狼性文化”、“床墊文化”、“軍事文化”、“質(zhì)量文化”等“基因”，盡管其表現(xiàn)形式不斷變化，但其一貫秉持的核心價(jià)值觀“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”卻從未改變過(guò)。
二、華為的企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐.
{一)通過(guò)上下討論形成共識(shí)，讓企業(yè)文化內(nèi)化于心.
華為的企業(yè)文化建設(shè)始于1995年。當(dāng)時(shí)，公司的文化處于“春秋戰(zhàn)國(guó)”時(shí)期，對(duì)于公司的發(fā)展方向，大家主意林立、不得要領(lǐng)。在任正非的帶領(lǐng)下，華為試圖對(duì)其早期樸素的“狼性文化”、“床墊文化”、“軍事文化”、“學(xué)習(xí)型文化”進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)和提煉，從而形成全體華為人的共識(shí)。1995年9月，華為公司發(fā)起了以“華為興亡，我的責(zé)任”為題的企業(yè)文化大討論。1996年3月，華為邀請(qǐng)多名人大教授成立了華為基本法起草小組。通過(guò)高層管理者和專家組的多次交流、思想碰撞和深入挖掘，全公司員工無(wú)數(shù)次的大討論，使得華為上上下下經(jīng)歷了一次思想上的洗禮。三年的起草過(guò)程是華為中高層充分溝通，達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是對(duì)參與討論的全體員工進(jìn)行灌輸，使之認(rèn)同信仰的過(guò)程。華為從制定《華為基本法》過(guò)程中所得到的，甚至比《華為基本法》本身更多。[2]出臺(tái)《華為基本法》并不是華為企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)束，而是開(kāi)始。在持續(xù)貫徹《華為基本法》的同時(shí)，又隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化及后來(lái)流程的變革，對(duì)它進(jìn)行不斷的修改，每次的修改都不是條條框框，而是思想上的大觸碰。每次企業(yè)文化表述的調(diào)整，都是華為全體員工“不斷折騰”的過(guò)程，不斷達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，也是不斷內(nèi)化于心的過(guò)程。
2008年，距《華為基本法》頒布實(shí)行整整十年之后，華為公司再次調(diào)整核心價(jià)值觀的表述，在其內(nèi)部論壇昏心聲社區(qū)》開(kāi)設(shè)了“公司核心價(jià)值觀討論區(qū)”。借用“同一個(gè)世界，同一個(gè)夢(mèng)想”
的奧運(yùn)標(biāo)語(yǔ)，這個(gè)版塊的維護(hù)者——“公司核心價(jià)值觀整理1二作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號(hào)，倡議所有華為人參與”這場(chǎng)分享與創(chuàng)造的討論”。經(jīng)過(guò)當(dāng)時(shí)近九萬(wàn)名華為員工的多輪討論和思想交鋒，在最后提交的探討文案中，華為的EMT(ExecutiveManagementTeam，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))將公司核心價(jià)值觀提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團(tuán)隊(duì)合作，至誠(chéng)守信，成就客戶，開(kāi)放進(jìn)取”24個(gè)字，并逐一加以說(shuō)明和闡釋。
2012年12月出版的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書，得到迄今為止華為官方唯一認(rèn)可，作者提示了華為成功的幾大要素：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗;開(kāi)放、妥協(xié)、灰度;自我批判與漸進(jìn)式的改革。如果說(shuō)“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”和“自我批判與漸進(jìn)式的改革”是華為的企業(yè)管理哲學(xué)，那么“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”就是華為的企業(yè)核心價(jià)值觀。從《華為基本法》中673字對(duì)公司核心價(jià)值觀的闡述到今天的“三句話”，雖然由于企業(yè)的量級(jí)、使命和追求的調(diào)整使得華為企業(yè)文化的表述有所變化，但華為的核心理念長(zhǎng)期堅(jiān)持，從未偏離，統(tǒng)一于“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的價(jià)值取向之中。
(二)通過(guò)戰(zhàn)略制定、宣傳培訓(xùn)。讓企業(yè)文化外化于行.
歷時(shí)三年，《華為基本法》出臺(tái)，共六章103條，長(zhǎng)達(dá)16 000多字，包括華為的核心價(jià)值觀和一般管理政策，規(guī)定了華為的基本組織目標(biāo)和管理原則，是所有制度的起源?！度A為基本法》
為“確立企業(yè)處理內(nèi)部矛盾關(guān)系的基本法則，確立明確的企業(yè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)即核心價(jià)值觀，以及指導(dǎo)華為未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展的基本經(jīng)營(yíng)政策與管理規(guī)則”提供了依據(jù)。《華為基本法》是華為人日常行為的指導(dǎo)原則，也使華為的基本理念得以清晰的表述，可以看得見(jiàn)、摸得著、做得到。
華為的企業(yè)文化得到了華為培訓(xùn)體系的強(qiáng)大支持。[31華為大學(xué)素有Irr界“黃埔軍校”的盛譽(yù)，其培養(yǎng)的員工在為華為創(chuàng)造出“爆炸式”高速成長(zhǎng)奇跡的同時(shí)，也成為通信業(yè)各大企業(yè)爭(zhēng)相追逐的對(duì)象。學(xué)校為企業(yè)文化建設(shè)指定了專門的培訓(xùn)方案。
在培訓(xùn)中，華為使用諸如《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》等自己編寫的教材，提供一些優(yōu)秀的客戶服務(wù)故事，從實(shí)際案例中提煉出思想，傳遞以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)文化。華為有著濃厚的軍事文化，培訓(xùn)則是形成和強(qiáng)化這種軍事文化的最佳手段。以華為素有“魔鬼訓(xùn)練”之稱的崗前培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，招聘的大學(xué)生到華為報(bào)到后，立即就進(jìn)入包括為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練在內(nèi)的五個(gè)月嚴(yán)格封閉式培訓(xùn)，負(fù)責(zé)訓(xùn)練的主教官是中央警衛(wèi)團(tuán)的退役教官，訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照正規(guī)部隊(duì)的要求，凡是在訓(xùn)練過(guò)程中遭到淘汰的學(xué)員將被退回學(xué)校，經(jīng)過(guò)幾輪篩選幸存下來(lái)的人才能正式進(jìn)入華為。最后生存下來(lái)的人都有獲得“新生”的感覺(jué)，此時(shí)，華為的軍事文化已滲入到了他們的血液中。此外，軍隊(duì)文化還滲透于華為的普通培訓(xùn)和學(xué)習(xí)中，比如公司號(hào)召員工齊唱《團(tuán)結(jié)就是力量》、《解放軍進(jìn)行曲》等革命歌曲。這種戰(zhàn)斗激情的灌輸對(duì)員工工作熱情的保持影響很大。
華為的學(xué)習(xí)型文化也同樣得到了培訓(xùn)的支持。在無(wú)時(shí)無(wú)刻都處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的通訊行業(yè)里，如果沒(méi)有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，就一定會(huì)慘遭淘汰。培訓(xùn)是學(xué)習(xí)型企業(yè)的必備要素，華為為各類員工設(shè)計(jì)的培訓(xùn)針對(duì)性強(qiáng)、體系健全。另外，華為還以崗位輪換的方式，促進(jìn)員工的相互學(xué)習(xí)交流。通過(guò)這些方式各異的培訓(xùn)和引導(dǎo)，華為內(nèi)部形成了獨(dú)特的學(xué)習(xí)型文化：學(xué)習(xí)成了一種習(xí)慣、持續(xù)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)學(xué)習(xí)。
f三)通過(guò)制度建設(shè)。讓企業(yè)文化固化于制.
沒(méi)有制度規(guī)范企業(yè)內(nèi)人和物的行為方式，企業(yè)文化就會(huì)失去載體和支撐，流于形式?；?ldquo;以客戶為中心”的核心理念，通過(guò)制度建設(shè)，華為的企業(yè)文化得到了實(shí)實(shí)在在的落實(shí)。
華為的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，確?？蛻粜枨篁?qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及實(shí)施。建立戰(zhàn)略與市場(chǎng)體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃;明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化和組織改進(jìn)的原動(dòng)力。
基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策。華為公司將投資決策建立在客戶多渠道收集的大量市場(chǎng)需求的分析和理解基礎(chǔ)上，以此來(lái)確定是否投資以及投資的節(jié)奏。已立項(xiàng)的產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)過(guò)程的各階段，都要基于需求來(lái)決定是否繼續(xù)開(kāi)發(fā)或停止或加快或放緩。
基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。在華為公司，任何一項(xiàng)產(chǎn)品一旦立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)和質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)這些部門的提前介入，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶所關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。
基于客戶需求的人力資源及干部管理。在華為公司，為客戶服務(wù)蘊(yùn)涵在干部、員工的招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注。堅(jiān)持提拔“眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著老板”的員工，堅(jiān)決淘汰“眼睛盯著老板，屁股對(duì)著客戶的干部”。
在華為的價(jià)值設(shè)計(jì)中，遵循不讓奮斗者吃虧的邏輯。具體表現(xiàn)為：創(chuàng)業(yè)初期的“工者有其股”，1997年前后的薪資水平向西方公司看齊，今天的“利出一孔”分配原則。華為總裁任正非在公司2012年年報(bào)寄語(yǔ)中表示，華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。噠而從組織上、制度上落實(shí)“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心理念。
(四)長(zhǎng)期堅(jiān)持，始終如一“以客戶為中心”并非華為獨(dú)創(chuàng)，而是一種普世的商業(yè)價(jià)值觀。管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的就是“創(chuàng)造顧客”。
“客戶就是上帝”幾乎是所有西方公司的口號(hào)。然而，在全球化的技術(shù)崇拜和資本崇拜浪潮中，能夠始終堅(jiān)持這一理念的并不多。
王安電腦公司、摩托羅拉、朗訊科技、北方電訊、AT&T等公司，或?yàn)榧夹g(shù)、或?yàn)橘Y本的誘惑而倒下。嘩為之所以沒(méi)有成為其中一員，其重要原因之一就是遠(yuǎn)離資本力量與尖端技術(shù)的誘惑，不拜資本、不拜技術(shù)，始終清醒和堅(jiān)定地貫徹“以客戶需求為導(dǎo)向”這一商務(wù)常識(shí)，“用有限的資源做有限的事情，把華為所有的資源聚焦在核心戰(zhàn)略上”。
迄今為止，盡管有過(guò)沖動(dòng)，但華為從未做過(guò)一寸的商業(yè)地產(chǎn)，從未參與過(guò)資本運(yùn)作，從未涉足通信制造以外的其它產(chǎn)業(yè)。
華為二十五年僅做一件事。通信制造。堅(jiān)持“力出一孔”，由谷歌提供數(shù)字“洪水”，華為“聚焦于提供承載大流量、大數(shù)據(jù)的大管道”。f6要抵擋商機(jī)或投機(jī)的巨大誘惑需要極大的定力，需要壓抑個(gè)人和企業(yè)內(nèi)部的各種躁動(dòng)和沖動(dòng)，單靠最高領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層和全體華為人對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的強(qiáng)烈認(rèn)同，沒(méi)有全體員工的心理契約，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。
三、啟示：如何讓企業(yè)文化“落地生根”.
當(dāng)前，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)逐漸意識(shí)到了企業(yè)文化在企業(yè)管理和發(fā)展中的價(jià)值與作用，并著力開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)。但不少企業(yè)并沒(méi)有抓住文化的精髓，企業(yè)文化建設(shè)往往停留在口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)階段，企業(yè)文化不僅沒(méi)有為員工所普遍接受并作為日常行為的基本準(zhǔn)則，反而由于其表面性造成了逆反的作用。只有根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，通過(guò)實(shí)施一系列有效的舉措所構(gòu)建形成的企業(yè)文化，才能真正改善經(jīng)營(yíng)管理，培育出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
(一)要堅(jiān)守文化定位.
企業(yè)首先要有文化定位。所謂文化定位，就是根據(jù)企事業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)文化的核心內(nèi)容，包括企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀。tTl企業(yè)愿景表明了企業(yè)的終極目標(biāo)，企業(yè)使命表明了企業(yè)存在的理由;企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)所有行為的基本準(zhǔn)則，是企業(yè)的態(tài)度。它表明了企業(yè)反對(duì)、提倡和崇尚的東西。愿景、使命、價(jià)值觀構(gòu)成了企業(yè)的核心理念，是企業(yè)文化中最核心的東西，經(jīng)久不變。必須長(zhǎng)期堅(jiān)持，不能偏離。
“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”被寫入《華為基本法》的第一章第一條，是華為的終極目標(biāo)與最終理想。就目前來(lái)看，“世界級(jí)”已達(dá)到，但“領(lǐng)先”還沒(méi)有。華為二十五年僅做一件事——通信制造，則是企業(yè)的戰(zhàn)略定位。2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會(huì)上作《華為公司的核心價(jià)值觀》專題報(bào)告時(shí)曾說(shuō)到“為客戶服務(wù)，是華為存在的唯一理由。”華為以“豐富人們的溝通和生活”為愿景，以“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”為使命。對(duì)于這些目標(biāo)，華為從未偏離。安達(dá)信的倒閉，能反證這一點(diǎn)。安達(dá)信事務(wù)所是一個(gè)世紀(jì)前成立的百年老店，它一直以“成為世界上最受尊重和最可信賴的審計(jì)公司”作為自己的使命，即使為此失去重要客戶也在所不惜。當(dāng)新的商業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，安達(dá)信決定進(jìn)軍咨詢產(chǎn)業(yè)，咨詢公司鼓勵(lì)創(chuàng)新、積極進(jìn)取的推銷員精神和冒險(xiǎn)的牛仔精神，卻放松了審計(jì)業(yè)務(wù)對(duì)正直誠(chéng)實(shí)的嚴(yán)格要求。2002年，事務(wù)所倒閉了，公司使命和價(jià)值觀之間的沖突對(duì)此結(jié)果的產(chǎn)生具有十分重要的影響。Is].
(二)要做到潛移默化.
企業(yè)文化重要的不是“文”，而是“化”。[91企業(yè)文化是自然“形成”的，不是“規(guī)定”的。《華為基本法》出臺(tái)后曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)，引得眾多企業(yè)紛紛效仿，但多數(shù)沒(méi)有達(dá)到效果，最重要的原因是企業(yè)文化不是一句口號(hào)或是一本小冊(cè)子，而是滲透于企業(yè)運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)體系。如何“化”?必須靠“潛移默化”。首先，需要時(shí)間。企業(yè)文化是長(zhǎng)期積淀的結(jié)果，不能指望企業(yè)在軟實(shí)力建設(shè)上“投下錢當(dāng)年見(jiàn)效”。如果《華為基本法》出臺(tái)花了三個(gè)月而不是三年，對(duì)華為的影響不會(huì)那么大。其次，需要營(yíng)造氛圍。這種“化”是讓企業(yè)文化在不知不覺(jué)中改變形成，成為全體員工共同擁有的“共同的價(jià)值觀念、共同的行為準(zhǔn)則和共同的心理默契”。因此，要運(yùn)用各種途徑與方式進(jìn)行廣泛宣傳與溝通，增強(qiáng)員工對(duì)新文化的認(rèn)同度，并充分認(rèn)識(shí)到塑造企業(yè)文化的長(zhǎng)期性與艱巨性。再次，需要“上上下下”的交流。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人信念和價(jià)值觀是企業(yè)價(jià)值觀形成的重要影響因素。作為企業(yè)文化的締造者、倡導(dǎo)者以及管理者，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)企業(yè)文化保持高度的敏感。同時(shí)，要注重總結(jié)和歸納基層員工反饋的精神，并適時(shí)傳達(dá)給企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)人，如此“上下”，讓企業(yè)文化成為大家的共識(shí)。
(三)要建成文化體系.
企業(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜體系，涉及到多個(gè)層面、相互影響的因素，由此決定了企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容的廣泛性和豐富性。001]企業(yè)文化只有形成體系才能成為經(jīng)過(guò)整合的推進(jìn)系統(tǒng)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理行為。
要圍繞核心價(jià)值觀打造整個(gè)政策體系。核心價(jià)值觀的初步提煉應(yīng)基于企業(yè)的最高目標(biāo)、自身運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)等，同時(shí)結(jié)合企業(yè)家個(gè)人的價(jià)值觀和專家的意見(jiàn)，并應(yīng)在員工之中展開(kāi)廣泛討論;核心價(jià)值觀形成后，應(yīng)選擇并使用系統(tǒng)科學(xué)的調(diào)研方法、提煉手段、提升技術(shù)和內(nèi)外宣傳進(jìn)行調(diào)控。華為的核心價(jià)值觀在華為的內(nèi)部宣傳資料、《華為人》、任正非的一些講話以及公司網(wǎng)站上，都會(huì)進(jìn)行反復(fù)強(qiáng)調(diào)。以此為出發(fā)點(diǎn)，在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，再構(gòu)建企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)政策、組織政策、人力資源政策、控制政策、考核與激勵(lì)機(jī)制等政策體系。
四、結(jié)語(yǔ).
華為企業(yè)文化的核心就是“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。這不是華為獨(dú)有的文化，而是人類商業(yè)組織普世的核心價(jià)值觀。只是華為不僅提出了這樣的企業(yè)文化，而且堅(jiān)持了，做到了，讓企業(yè)文化落了地，扎了根。因此，企業(yè)管理者應(yīng)有意識(shí)的從自身實(shí)際出發(fā)，將自身文化履于實(shí)踐，形成真正有自身特色的企業(yè)文化。
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