一、研究背景及意義

　　戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1 000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。

　　二、戴爾公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

　　戴爾公司實(shí)施以客戶為中心的市場戰(zhàn)略，竭誠的為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)隊(duì)伍。在不同的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┓?wù)，如：企業(yè)，政府，金融，教育科研等。擁有準(zhǔn)確的市場定位。 戴爾的商業(yè)模式主要是直銷模式。

　　戴爾公司根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式的要義就是拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過高效率來實(shí)現(xiàn)。戴爾的生產(chǎn)和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。

　　該公司另一個(gè)取勝之道就是：能精確地找到高技術(shù)產(chǎn)品市場的切入點(diǎn)，迅速搶奪對手的市場份額。

　　戴爾通常會在市場開始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場，并以低價(jià)格迅速搶占地盤。

　　戴爾高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架勢靈活到價(jià)格幅度調(diào)整也造就了“熱戴爾”。

　　眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經(jīng)營模式旨在將廠商與消費(fèi)者之間建立起直接的聯(lián)系，廠商接收到消費(fèi)者的訂購信息后，即組織生產(chǎn)、安裝并送貨，協(xié)助客戶進(jìn)行安裝，并提供售后支持。對于家庭及中小企業(yè)客戶，大多數(shù)是通過電話進(jìn)行直接銷售;針對大型行業(yè)用戶，則通過基于現(xiàn)場的實(shí)地銷售，與其建立面對面的直接關(guān)系。無論面向哪類客戶，戴爾均強(qiáng)調(diào)直接的客戶體驗(yàn)。

　　直接經(jīng)營模式的最大特點(diǎn)在于不經(jīng)過任何代理商、經(jīng)銷商或終端零售商，實(shí)現(xiàn)了廠家和消費(fèi)者之間無縫“虛擬整合”，從而使廠家能保持低成本、高效率的業(yè)務(wù)運(yùn)行，并且確保了統(tǒng)一的價(jià)格體系，避免了部分經(jīng)銷商為追求銷售量而盲目降價(jià)出售而導(dǎo)致市場價(jià)格混亂。而消費(fèi)者也能有效避開渠道中的種種陷阱，并實(shí)現(xiàn)按需和個(gè)性化的定制。

　　三、優(yōu)點(diǎn)

　　隨著科技的飛速發(fā)展，電腦更新?lián)Q代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場的激烈競爭。在這塊市場中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場份額。1999年，戴爾公司在美國計(jì)算機(jī)制造市場的占有率達(dá)到16%，名列全美第一;進(jìn)入2002年，戴爾公司的年稅后收入己經(jīng)高達(dá)382億美元，在全球個(gè)人電腦市場上，戴爾的占有率已經(jīng)上升到了15.2%，成為該行業(yè)世界第二大公司。與其他計(jì)算機(jī)廠商不同，戴爾公司并不生產(chǎn)任何計(jì)算機(jī)配件，只從事個(gè)性化的整機(jī)組裝。然而它卻戰(zhàn)勝了IBM、康柏、惠普等眾多技術(shù)實(shí)力雄厚的公司。

　　論及戴爾的成功之道，大家?guī)缀跏潜娍谝辉~地歸結(jié)為“直銷模式”。 事實(shí)上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理——就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈。“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。” 該公司分管物流配送的副總裁迪克•亨特一語道破天機(jī)

　　優(yōu)秀的物流

　　1.機(jī)動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)

　　減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)。企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購買物流設(shè)備，建設(shè)倉庫和信息網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)物流設(shè)備。這些資源對于缺乏資金的企業(yè)特別是中小企業(yè)是個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。而如果使用第三方物流公司不僅減少設(shè)施的投資，還解放了倉庫和車隊(duì)方面的資金占用，加速了資金周轉(zhuǎn)。

　　2.供應(yīng)鏈系統(tǒng)的動態(tài)供需平衡

　　又能穩(wěn)定的客戶及供貨商，確保在任何時(shí)候都能應(yīng)付自如，讓自己不出現(xiàn)供貨緊張或滯銷的現(xiàn)象。

　　3.電子化貫串整個(gè)供應(yīng)鏈流程

　　大企業(yè)一般網(wǎng)絡(luò)也比較大，網(wǎng)管分的很細(xì)的：有負(fù)責(zé)某些業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)器的、負(fù)責(zé)交換路由的、負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全的等等，每個(gè)企業(yè)的情況都不大一樣，但基本上都會分為網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)兩大方面，服務(wù)器、存儲相關(guān)的軟硬件一般是在主機(jī)里面，交換、路由、防火墻、負(fù)載均衡等一般在網(wǎng)絡(luò)里面。

　　四、存在的問題

　　戴爾高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架勢靈活到價(jià)格幅度調(diào)整也造就了“熱戴爾”。

　　存在的問題

　　1.戴爾直銷模式在四、五級城市及中小企業(yè)等新興市場銷售乏力

　　2.直銷模式不適應(yīng)于新興市場、中小企業(yè)市場、消費(fèi)市場

　　3.戴爾中國內(nèi)部：一直希望渠道變革;戴爾總部：一直猶豫未決;第四任總裁麥大偉：堅(jiān)決否認(rèn)將改變戴爾中國的直接模式。

　　4.人才流失嚴(yán)重，戴爾在中國PC市場份額的不斷下滑

　　5.網(wǎng)站的頁面過于單一，產(chǎn)品簡介不夠詳細(xì)不夠系統(tǒng)化，明了化。

　　6.直銷模式在中國沒有打開大的局面，因?yàn)橹袊男庞弥贫炔砰_始，缺乏遠(yuǎn)程支付手段，而且計(jì)算機(jī)對中國人來說屬于較大的消費(fèi)，國人喜歡看貨再買，并且與賣主建立一定的系統(tǒng)維護(hù)“合約”，戴爾那種活不見人的銷售方式暫時(shí)難以被普遍接受。(即使在美國，戴爾的售后服務(wù)的不足也已經(jīng)產(chǎn)生了相當(dāng)負(fù)面的影響，很多人抱怨戴爾雇傭的印度接線員聽不懂美國英語)

　　7.今天，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾在1994年推出了戴爾網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務(wù)功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。今天，基于微軟公司W(wǎng)indowsNT操作系統(tǒng)，戴爾運(yùn)營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40-50%。戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的戴爾網(wǎng)址包括80個(gè)國家的站點(diǎn)，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。

　　五、人們對戴爾公司的評價(jià)

　　我看了若干分析PC競爭的文章，無一例外發(fā)現(xiàn)大家對新聯(lián)想抱有過高的預(yù)期，或者對戴爾的潛力過于不屑，又或者對整個(gè)PC競爭局勢缺乏深刻的見地。無論是撰文為聯(lián)想支招，還是談品牌致勝，仰或其它，事實(shí)上，我們借用GE原CEO韋爾奇先生的一句話“不要欺騙自己，事實(shí)上就是這樣”，現(xiàn)實(shí)情況不容樂觀。

　　1.戴爾全球難敵

　　為什么世界驚呼“撼山易，撼戴爾難”?為什么新聯(lián)想，新惠普命在一懸?如果不對戴爾模式進(jìn)行深刻刨析，很容易走上教條主義，為品牌而品牌，為營銷而營銷，為技術(shù)而技術(shù)。

　　是什么令一個(gè)與聯(lián)想同時(shí)起步，比IBM、康柏還要晚得多的后起之繡在全世界PC行業(yè)吹枯拉朽，勢如破竹?回答是戴爾模式。世界上有很多研究者在討論戴爾模式，得出的結(jié)論千奇百怪，但模式的核心是：直接模式(有很多人理解成直銷模式，令人郁悶)、低成本、高品質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)化。下面我們就來一一分析。

　　2.可怕的戴爾模式

　　戴爾的直接模式不等同于直銷模式，后者只不過是銷售的扁平化嘗試而戴爾的直接模式有兩層含義：一是直接面向原材料供應(yīng)商，二是直接面向客戶。在這一模式中，戴爾建立起了一套全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，就像張瑞敏所說“在戴爾，它的每一個(gè)產(chǎn)品都有定單，它通過成熟網(wǎng)絡(luò)，每20秒整合一次定單”。在這種模式下，戴爾通過其標(biāo)準(zhǔn)化的管理，打造了強(qiáng)大的客戶凝聚能力，以此為其叫板供應(yīng)商的殺手锏，戴爾通常一年最少能銷售5000萬臺電腦，那就需要采購5000萬個(gè)顯示器、5000萬個(gè)硬盤、5000萬個(gè)網(wǎng)絡(luò)適配器等等，這么大的定單對任何一家供應(yīng)商來說都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的問題，而是非吃不可。在這種情況下，戴爾處于強(qiáng)勢地位，要求供應(yīng)商業(yè)必須按照戴爾的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，例如，必須滿足“隨要隨到，隨時(shí)送貨”，而且戴爾不一次采購5000萬個(gè)配件，而是小批量進(jìn)貨，例如一次進(jìn)貨5000，或者10000，但總體采購量不變，完全根據(jù)定單來要求供應(yīng)商送貨。另外，戴爾必須要求供應(yīng)商每年進(jìn)行成本強(qiáng)制性削減與品質(zhì)強(qiáng)制性提高，否則解除供應(yīng)資格。為了滿足戴爾的“零庫存”，供應(yīng)商還必須在戴爾工廠附近建立倉庫以快速響應(yīng)戴爾強(qiáng)大的客戶凝聚能力和龐大的定單資源。而且在途原材料在沒有進(jìn)入戴爾的加工廠之前，其所有權(quán)歸供應(yīng)商，換句話說此時(shí)一切費(fèi)用仍由供應(yīng)商承擔(dān)。對于物流商來說，要求同樣苛刻，例如要求在2天內(nèi)必須以最低成本最快速度最安全方式把產(chǎn)品送到客戶手中。

　　3.未來

　　令人扼腕的是，當(dāng)戴爾在快速成長的時(shí)候，我們的民族驕傲——聯(lián)想?yún)s在不止一次地犯著大的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，從進(jìn)軍多元化失利，到回歸PC。邁克爾說過“戴爾能夠成功，不是因?yàn)槲覀儏柡?，而是因?yàn)槲覀兊膶κ挚偸窃诜钢@樣那樣的戰(zhàn)略錯(cuò)誤”。 當(dāng)然不僅是聯(lián)想，包括原來PC的老大康柏收購DEC、惠普收購康柏，誰不在不止一次地犯著老掉牙的戰(zhàn)略錯(cuò)誤?犯為技術(shù)而技術(shù)的錯(cuò)誤。事實(shí)上當(dāng)康柏收購DEC時(shí)，對手們都信心十足地說戴爾是如何如何一家不值一提的公司，沒有技術(shù);當(dāng)惠普收購康柏時(shí)，惠普CEO卡莉甚至說“戴爾是一家不怎樣的公司，沖其量是一家銷售公司而已”;當(dāng)聯(lián)想柳傳志在2000年誓師大會上宣讀《聯(lián)想大旗永遠(yuǎn)飄揚(yáng)》時(shí)，說戴爾不過是一家賣電腦的對手而已，沒技術(shù)。事似人非，今天，康柏消失在了歷史的舞臺上，惠普不僅PC失手而且其利潤核心的打印機(jī)業(yè)務(wù)也受到戴爾的低成本威脅朝不保夕，藍(lán)色巨人IBM永遠(yuǎn)地退出了PC，聯(lián)想20年來還在中國本土苦苦掙扎。不禁讓我感嘆到“問天下誰是英雄，劍在手誰與爭峰?”

　　六、解決途徑

　　1.,產(chǎn)品的創(chuàng)新 主要從產(chǎn)品的種類、質(zhì)量、功能、包裝、服務(wù)等入手，當(dāng)然將產(chǎn)品看做是整體產(chǎn)品，又包括一切能滿足顧客需要的物品及勞務(wù)的創(chuàng)新。企業(yè)的一切的創(chuàng)新都?xì)w結(jié)到產(chǎn)品的創(chuàng)新，都是為了提供更多更好的滿足社會需要的產(chǎn)品。

　　2.要素的創(chuàng)新

　　包括生產(chǎn)原料 生產(chǎn)設(shè)備的創(chuàng)新，采用一種新的生產(chǎn)原料，更新或改造生產(chǎn)設(shè)備。

　　3.要素組合的創(chuàng)新

　　也就是員工的不同時(shí)空的協(xié)調(diào)方式的創(chuàng)新和生產(chǎn)要素不同時(shí)空組合的創(chuàng)新，以提高原材料和要素的利用效率。

　　4.企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體(一般指企業(yè)，如果企業(yè)間的某些部門達(dá)成聯(lián)盟關(guān)系，也適用此定義)為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的長期聯(lián)合與合作協(xié)議。

　　七、結(jié)語

　　企業(yè)可以不做廣告，企業(yè)可以不做品牌，甚至可以不做產(chǎn)品，但是企業(yè)不能不做渠道，渠道建設(shè)是企業(yè)的立命之本。市場競爭，渠道制勝，渠道競爭，管理為重。

　　要有效率觀念。要樹立時(shí)不我待、只爭朝夕的理念，要有強(qiáng)烈的時(shí)效觀念和求真務(wù)實(shí)、雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)，做到遇事不推諉、不扯皮、不拖拉、不敷衍，不留工作過夜。要切實(shí)推行首問責(zé)任制和限時(shí)結(jié)辦制，立說立行，急事急辦，特事特辦，要事快辦，按時(shí)按量、保質(zhì)保效完成各項(xiàng)任務(wù)。要注重探索和把握辦公室工作的特點(diǎn)和規(guī)律，形成辦事高效、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、行為規(guī)范的工作機(jī)制。