企業(yè)文化研究參考論文

　　企業(yè)文化研究參考論文篇2

　　議員工流動與企業(yè)文化沖突

　　一、員工流動的因素及分析

　　1.企業(yè)價值觀沖突帶來的員工流動。

　　價值觀從某種層次上講可以說是一個很簡單的概念，即你對周圍的人和事的看法，企業(yè)價值觀的不同讓員工對同樣的人和事有著不同的看法。雙匯集團和史密斯菲爾德在經過長期快速發(fā)展中，早已經形成了獨有的價值觀。在整合后的價值觀中，很大可能會有一批員工由于不能適應新的環(huán)境，成為企業(yè)并購下的“犧牲品”。如果不能很好地處理好這批“問題”員工，最終肯定會導致一些員工不能再在原有的工作崗位工作，從而導致員工的流動，甚至是一些核心人才的流失。

　　2.企業(yè)精神追求帶來的員工流動。

　　馬斯洛的需求層次模型指出人的最高需求層次是自我實現的需求，而在一個企業(yè)中處在自我實現層次的員工往往很少，但卻是企業(yè)的核心員工。這部分人是真正地關心企業(yè)未來的發(fā)展和追求，若在企業(yè)并購中不能處理好企業(yè)精神的追求，則會引起這部分人的流動。要想找到新的員工帶替代他們，往往需要花費很大的成本甚至很難找到合適的人選，所以企業(yè)在并購的過程中要重視精神的追求。

　　3.“人際關系文化”帶來的員工流動。

　　企業(yè)在并購后，兩個企業(yè)的員工必定會發(fā)生交流，不管是上下級間決策的交流還是同級間工作配合的交流。由于之前員工處在不同的管理風格、不同的處事風格以及不同的制度文化的背景下，導致員工不能很好地和領導及周圍的同事相處，而糟糕的人際關系同樣也會導致員工的流動。雖然雙匯集團提出了對史密斯菲爾德原有管理層的不變，但史密斯菲爾德作為雙匯的一個子公司，不可能永久不變。所以企業(yè)在并購后要充分考慮建立融洽人際關系，來降低員工的流動。

　　4.薪酬福利帶來的員工流動。

　　企業(yè)在兼并后，由于之前不同的薪酬政策會發(fā)現同一崗位之間薪酬差別、以及福利的不同。例如根據業(yè)內人士分析稱，在雙匯的并購中，同樣一名屠宰技術工人，在國外的薪水是3000美元，而在國內只有5000元人民幣，兩國的收入差距顯而易見。還有例如美國企業(yè)的“能力主義工資制”，而在中國工人的工齡隨人走，可以連續(xù)計算，工資級別也隨人走，不受調動影響。這些不同的薪酬福利制度很容易導致員工產生不公平的感覺，員工最終因一時的沖動而導致離職比比皆是。

　　二、如何有效規(guī)避企業(yè)文化沖突和員工流動

　　1.解決文化沖突的措施。

　　第一，重視文化整合工作。由人力資源部牽頭建立專門的文化整合小組，主要負責公司新文化的整合，通過對員工進行問卷調查，以及關注員工在日常工作中的工作狀態(tài)的反應，來收集和整理各部門員工的意見和反饋，評估出員工對現有公司文化和期望的公司文化兩者之間的差距，在此基礎上對公司新的企業(yè)文化進行整合，從而實現有效的解決文化沖突帶來的問題。

　　第二，加強跨文化的溝通。溝通實質是一種相互理解對方意圖和行為的交流行為。所以跨文化的溝通成為了人們對文化達成共識的途徑，使企業(yè)文化迅速成為人們共同享有的精神財富。

　　第三，構建尊重雙方價值觀的企業(yè)文化。應在充分尊重和理解的基礎上，用平等的姿態(tài)來進行交流和融合，找到兩種文化的有效結合點，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內部逐步建立起統(tǒng)一的價值觀。

　　2.預防員工流動的方法。

　　第一，掌握裁人與留人的尺度。企業(yè)要根據“人崗匹配”的法則選出真正適合企業(yè)崗位的員工而不是僅僅憑上級領導簡單的討論而決定留誰和裁誰。同時在甄選的過程中保持公開、公平、公正的原則，讓員工了解企業(yè)裁人和留人的標準，以減少員工的恐慌和不安，同時還可以增強員工對企業(yè)的信任，也能讓留下的員工對自身所在的企業(yè)很有安全感。

　　第二，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與開發(fā)。職業(yè)發(fā)展計劃是一個能讓員工對自己的未來、對企業(yè)的未來充滿希望的動態(tài)工程。一個有效完美的員工職業(yè)發(fā)展計劃，能有效地減少員工因為并購而帶來的壓力、恐慌和不安，同時也能減少員工與員工、員工與組織的的摩擦，加強員工對并購后企業(yè)的歸屬感和忠誠度，從而減少企業(yè)因并購帶來的離職率。

　　第三，制定公平合理的薪酬福利制度。企業(yè)應該密切關注與員工既得利益相關的地方，因為這些地方最易引起員工間沖突。只有在公平合理的制度文化下，員工才能積極認真地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。