有關(guān)企業(yè)家創(chuàng)新精神論文

　　企業(yè)家是企業(yè)生產(chǎn)力中最活躍、最富有創(chuàng)造性的“內(nèi)核”,是推動企業(yè)改革、促進經(jīng)濟和社會全面發(fā)展的中堅力量。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)企業(yè)家創(chuàng)新精神論文，供大家參考。

　　企業(yè)家創(chuàng)新精神論文1：《企業(yè)家精神與企業(yè)創(chuàng)新》

　　摘要：建設(shè)企業(yè)創(chuàng)新體系是我國經(jīng)濟發(fā)展的需要，然而，企業(yè)創(chuàng)新體系與企業(yè)家精神有很大的相關(guān)性。由于受到傳統(tǒng)體制與現(xiàn)實矛盾和企業(yè)家素質(zhì)的影響，我國民營企業(yè)暴露六大弱點。文章分析了企業(yè)創(chuàng)新體系的概念，企業(yè)家精神對創(chuàng)新體系的影響。并提出了企業(yè)創(chuàng)新體系建設(shè)的初步設(shè)想。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)家精神;創(chuàng)新體系;體制;政策

　　企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展的靈魂與核心。中國民營企業(yè)們的創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展軌跡，往往有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷演繹著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。

　　一、民營企業(yè)亟待解決的一些問題

　　(一)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策

　　民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，基本上不談戰(zhàn)略。企業(yè)的組織架構(gòu)、管理模式、經(jīng)營理念還和創(chuàng)業(yè)初期一樣。一些新辦的民營企業(yè)，雖然員工和老板的素質(zhì)相對較高，但很少能站在行業(yè)發(fā)展的高度去審視企業(yè)自身走過的道路和制定企業(yè)完整的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　眾所周知，索尼公司是世界上有名的生產(chǎn)通訊和電子產(chǎn)品的大公司，可在最初它也不過是一個小作坊。當(dāng)它還是一家小公司的時候，就定下長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是因為有這個長遠(yuǎn)的目標(biāo)支持，使索尼和其他的小公司區(qū)別開來，獲得了巨大的成功。由此可以看出，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策，對民營企業(yè)的發(fā)展是致命的一擊。

　　(二)缺乏有效的管理機制

　　中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這就出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。

　　組織行為中的個人傾向嚴(yán)重。在成熟的企業(yè)里，部門和團隊是組織運行的基本單位，個人只能通過部門、團隊和規(guī)范的制度起作用，個人行為必須遵循組織行為。而中國民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個人的風(fēng)格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理;相反，企業(yè)運行的基本單位――部門、車間等組織的相應(yīng)功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個人的附庸或辦事機構(gòu)。

　　(三)沒有有效的授權(quán)機制

　　由于組織行為中的個人傾向嚴(yán)重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經(jīng)營過程中的信息和各種資源(市場資源、組織資源)掌握在單個人的手里。結(jié)果，經(jīng)營、管理信息成為個人私有信息(而非組織信息)，各種資源成了單個人的私有資源(而非企業(yè)的資源)，導(dǎo)致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營管理上的實際失控。企業(yè)在較小的時候，老板對企業(yè)的控制程度很強。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門(車間)領(lǐng)導(dǎo)。伴隨業(yè)務(wù)的迅速擴大，這些副總或部門領(lǐng)導(dǎo)同樣必須向下級授權(quán)。結(jié)果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理信息和相關(guān)的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時再缺乏有效的控制機制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業(yè)的有效控制。當(dāng)信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當(dāng)期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴(yán)重的是，老板實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。

　　(四)激勵機制不完善

　　缺乏有效的激勵機制使個人無法預(yù)期其在組織中的前途和利益;個人取代部門發(fā)揮作用也必然導(dǎo)致個人的機會主義傾向明顯增加(利用一切機會謀取個人的短期利益)。當(dāng)這兩種現(xiàn)象同時發(fā)生時，企業(yè)不可能及時監(jiān)察到或者讓個人承擔(dān)制度缺陷所帶來的損失。于是，掌握了一定權(quán)力的人，利用手里的權(quán)力偷偷為自己謀利;沒有權(quán)力的人，則想辦法偷懶，不努力。這樣，企業(yè)就沒能激勵全體員工沿著最符合企業(yè)整體利益的方向去努力，或者在員工偏離了企業(yè)利益方向的行為出現(xiàn)以后，企業(yè)又沒有有效的機制去糾正和約束。許多“災(zāi)難”就這樣發(fā)生了。

　　(五)信用和信任危機

　　民營企業(yè)絕大部分的交易都是現(xiàn)金交易。由于缺乏信用環(huán)境和信用的平臺，信任也就出現(xiàn)危機，以致所有者不信任經(jīng)營者，所有者、經(jīng)理、員工之間沒有信任，企業(yè)家喜歡處處身先士卒。然而，高層管理者事事過問，中層管理者得不到鍛煉，則不利于培養(yǎng)企業(yè)的接班人，不利于整合企業(yè)人力資源。而人的精力總是有限的，企業(yè)家在事務(wù)性的工作上浪費大量的精力，勢必影響在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的研究。

　　(六)家長式的管理模式

　　企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成追求時髦，搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉的領(lǐng)域不進行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項目的專業(yè)人才，盲目進入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。家長式的管理模式使企業(yè)發(fā)展到后期，獨裁和集權(quán)化的傾向嚴(yán)重。甚至搞個人崇拜，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，效率降低，組織僵化，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，爭權(quán)奪利，企業(yè)迅速走向衰敗。

　　民營企業(yè)面臨著嚴(yán)重的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有加，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似招賢若渴，實際卻是浪費嚴(yán)重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴(yán)逼到他們心理的極限。許多優(yōu)秀人才輕易跳槽。從企業(yè)發(fā)展和長遠(yuǎn)觀點來看，采取家長式集權(quán)管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。

　　二、企業(yè)家精神和企業(yè)創(chuàng)新體系

　　真正的企業(yè)家精神應(yīng)該是：勇于產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新――改變企業(yè)控制權(quán)與剩余索取權(quán)不對稱的現(xiàn)狀，在股份制改革的基礎(chǔ)上將所有權(quán)力下放。善于選擇制度創(chuàng)新――取消行政任命制，大力推進企業(yè)家職業(yè)化，逐步形成面向市場、由市場選擇企業(yè)家的制度;善于激勵制度創(chuàng)新――一方面要由報酬激勵為主轉(zhuǎn)變?yōu)閳蟪昙?、控制?quán)激勵和聲譽激勵三者并重，另一方面提高報酬激勵的數(shù)量和完善報酬激勵的方式;勇于約束制度創(chuàng)新――一方面要在產(chǎn)權(quán)改革的基礎(chǔ)上，完善監(jiān)督機制，另一方面要增強社會負(fù)責(zé)感。

　　企業(yè)創(chuàng)新應(yīng)該是建立在規(guī)范化和制度化的基礎(chǔ)上的。制度化和創(chuàng)新是“動”和“靜”的關(guān)系，沒有“動”的“靜”是保守，而沒“靜”的“動”是隨意。管理正規(guī)化是克服隨意性的有力武器。

　　三、實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)

　　伴隨著全球經(jīng)濟一體化和我國經(jīng)濟體制改革深化的浪潮，民營企業(yè)應(yīng)該抓住機遇，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理上的創(chuàng)新。如果以公共投資基金，包括產(chǎn)業(yè)投資基金、風(fēng)險投資基金、證券投資基金的形式組建資本市場或建立相應(yīng)的信貸機構(gòu)向民企融資傾斜，使民營企業(yè)有充裕的資金向大量的中小型國企進行輸血，這樣民企不但可以進行現(xiàn)代化企業(yè)機制改造的洗禮，而且能借此進行脫胎換骨的改造，這無論對于國家的經(jīng)濟發(fā)展，還是使民營企業(yè)在新的市場機制下保持旺盛的生命力，都具有非凡的意義，完全是雙贏的結(jié)果。民營企業(yè)在確定競爭戰(zhàn)略時，也只有將眼光放在這種高度上，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　加入世界貿(mào)易組織以后，民營企業(yè)面臨著更大的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)家應(yīng)該站在更高的角度來審視自己并制定響相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。必須認(rèn)識到：企業(yè)是社會的，不是民營企業(yè)所有者的，企業(yè)不僅僅為股東負(fù)責(zé)，更重要的是為社會負(fù)責(zé)，這樣才能使企業(yè)成長于行業(yè)，溶入于社會，培養(yǎng)和改良企業(yè)生存和發(fā)展的土壤;如果只將企業(yè)看成個人的，就跳不出個人利益的圈子，時時處處追求利潤的最大化，其結(jié)果是最終失去企業(yè)生存的根基，這是許多民營企業(yè)曇花一現(xiàn)的深層次原因，只有追求企業(yè)利益與社會利益的統(tǒng)一，明確了企業(yè)的社會化屬性，才能贏得社會，最終的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)與社會的共同進步。站在這個高度，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，才能真正意義上實現(xiàn)民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。

　　學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是相互作用的，建立學(xué)習(xí)型組織是民營企業(yè)進行創(chuàng)新的尤其是民企的員工整體素質(zhì)相對較低，更應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在在多變的時代，顧客的個性化日益突出，就要求將上述金字塔式結(jié)構(gòu)倒置，應(yīng)為：顧客――一線工作人員――管理人員?，F(xiàn)在決策由一線工作人員決定，而上層領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橹С址?wù)。當(dāng)然此舉絕對是對“權(quán)威”的一種挑戰(zhàn)，尤其是那種家長式的民營企業(yè)。

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度。就是要按照公司法建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度。建立善于經(jīng)營、敢于決策的領(lǐng)導(dǎo)班子，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)之間職責(zé)明確。確立所有者、經(jīng)營者和勞動者之間規(guī)范的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，建立獎勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)治理機構(gòu)創(chuàng)新，使民營企業(yè)管理走向社會，走向成熟，走向科學(xué)。

　　建立完善的人才機制。人才開發(fā)方面，管理創(chuàng)新的切入點應(yīng)在用人觀念上，要從注重資歷、儀表、處世、注重專業(yè)技能和綜合素質(zhì)轉(zhuǎn)變，大膽重用有獨特技能的人才，甚至包括有某種缺點的人才;在人才選拔上，應(yīng)積極采用公開考試考評等競聘方式選拔人才，堅決打擊用人腐敗;在人才使用上，要通過多提供實現(xiàn)個人價值的機會和優(yōu)厚的待遇，創(chuàng)造出比國有企業(yè)乃至“三資企業(yè)”更有利于吸引人才的機制，如通過“給舞臺、給目標(biāo)、給權(quán)力、給環(huán)境、給責(zé)任、給夠利益”的方式留住人才，并發(fā)揮人才的作用。

　　民營企業(yè)老板們應(yīng)從獨裁式、家族式的管理向民主管理，聘任優(yōu)秀經(jīng)營者管理企業(yè)過渡;要能夠信任優(yōu)秀管理者，大膽地放權(quán)，以便自己從瑣碎、繁雜的管理事務(wù)中解脫出來，集中精力抓好企業(yè)重大管理項目;要吸取一些優(yōu)秀民營、“三資”企業(yè)的管理經(jīng)驗，還要勇于吸收國企的一些管理精華，打破傳統(tǒng)的思維模式，創(chuàng)建先進科學(xué)的管理程序和管理制度;還要能夠慷慨獎勵做出重大貢獻(xiàn)的高級管理者和科技人員，如送股份等，使員工成為企業(yè)的主人，以管理方式改革創(chuàng)新帶動體制完善。

　　企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營的實際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營的文化只是“文化”，而不能稱之為“企業(yè)文化”，更不是本企業(yè)的“企業(yè)文化”。與此同時，企業(yè)文化應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起“共同成長”，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的“企業(yè)文化”是一種消極的文化。

　　因此，民營企業(yè)要真正抓好管理創(chuàng)新工作，取得管理創(chuàng)新成果，必須掌握好科學(xué)的方法，注重效果，踏踏實實地做好其每項工作。

　　四、企業(yè)家精神和企業(yè)創(chuàng)新體系建設(shè)

　　1、要處理好鞏固現(xiàn)有管理成果與管理創(chuàng)新的關(guān)系。管理創(chuàng)新是對現(xiàn)有管理成果的改進和完善，鞏固現(xiàn)有管理成果與管理創(chuàng)新的目標(biāo)是一致的。但二者又存在一定的矛盾，主要表現(xiàn)在管理創(chuàng)新的否定不合理管理方式時，可能對某些管理成果的修改，甚至使好的管理風(fēng)氣受到影響，還可能破壞現(xiàn)有正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序，為此，應(yīng)科學(xué)地對待此矛盾。在涉及改革某項管理工作，尤其是較重大的管理工作時，要科學(xué)地評價改革的效果，若正效果大于負(fù)效果應(yīng)當(dāng)堅決實施管理創(chuàng)新，否則可不考慮改革;同時，在實施管理創(chuàng)新方案時，應(yīng)盡可能少破壞正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序，把對工作的影響降到最低限度。

　　2、要在靈活運用先進管理方式的基礎(chǔ)上實施管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的目的不是求新、求奇，更不是取得一時的新聞效果，而是取得最佳的管理成果，要既有利于工作效率提高，又利于管理關(guān)系理順，還利于經(jīng)濟效益提高。因此，只要能夠取得最佳的管理效果，不管經(jīng)驗方法來自何處，都應(yīng)當(dāng)大膽地采用。當(dāng)前，我們正處于知識經(jīng)濟時代，優(yōu)秀的管理成果、管理經(jīng)驗層出不窮。企業(yè)應(yīng)當(dāng)廣泛地吸取這些管理經(jīng)驗，結(jié)合實際加以創(chuàng)新。但企業(yè)在吸收先進管理方法時要切合自身實際，不應(yīng)照搬照抄，應(yīng)有選擇地加以運用，要通過去偽存真、去粗取精，精心篩癬靈活地加以運用，使之真正在管理中取得好的管理效果。

　　3、堅持不懈，踏踏實實地做好管理創(chuàng)新工作。對于某一項管理創(chuàng)新來說，既包括一套完整的工作步驟措施，還包括一系列配套工作，只有扎扎實實地做好每個階段的工作，才能取得良好的效果，這就要求民企應(yīng)持之以恒、踏踏實實地抓好管理創(chuàng)新。為此，民企在推進企業(yè)整個管理創(chuàng)新活動中，應(yīng)當(dāng)把抓管理創(chuàng)新放在日常經(jīng)營工作同等重要的位置上，尤其對于一些效益長期徘徊乃至長期滑坡的企業(yè)來說，絕不能以效益不佳為借口放棄改革與創(chuàng)新工作，要一手抓經(jīng)營、一手抓管理創(chuàng)新，“兩手抓，兩手都要硬”。在實施每一項乃至每一環(huán)節(jié)的管理創(chuàng)新時，都應(yīng)堅持“不成功不罷休，不見效不放松”，直到管理工作取得實效，而不能時緊時松或打“退堂鼓”;在具體實施改革創(chuàng)新時，還應(yīng)當(dāng)能忍受改革的“陣痛”，堅定改革必勝的信念，把創(chuàng)新堅持下去。此外，應(yīng)在抓好各環(huán)節(jié)工作的同時，切實抓好各項配套性工作，從整體上推動創(chuàng)新，使民營企業(yè)在機制上真正顯示出優(yōu)越性來。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生”才能達(dá)到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當(dāng)企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。

　　對中國民營企業(yè)來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。戰(zhàn)勝自我，是需要相當(dāng)?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。相信民營企業(yè)通過企業(yè)家精神和創(chuàng)新體系建設(shè)，提高其競爭力，一定可以實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。

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　　企業(yè)家創(chuàng)新精神論文2：《中美企業(yè)家創(chuàng)新精神差距比較》

　　美國企業(yè)家以創(chuàng)新精神聞名全球，無論是傳統(tǒng)行業(yè)還是高科技產(chǎn)業(yè)，美國企業(yè)家憑借著自主創(chuàng)新建立起了領(lǐng)先地位，并獲得令人矚目的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟成果。中國雖然有“世界加工廠”的稱號，但是在創(chuàng)新上嚴(yán)重不足。本文試圖以美國企業(yè)家為研究對象，希望通過對中美企業(yè)家創(chuàng)新精神差距的比較，解析中國企業(yè)家創(chuàng)新精神不足的原因，為我國企業(yè)家創(chuàng)新精神的培育提供一些啟示。

　　一、中美企業(yè)家創(chuàng)新精神差距的比較

　　意識決定行動，企業(yè)家只有具備了強烈的創(chuàng)新意識，才能主動打破思維定式，有勇氣和毅力去實踐自己的創(chuàng)新思想，而創(chuàng)新行動最終必須轉(zhuǎn)化為成果才能體現(xiàn)出創(chuàng)新的價值。

　　(一)創(chuàng)新意識

　　西方文化鼓勵個人英雄主義，鼓勵個性、顛覆與創(chuàng)新，在這種文化氛圍中成長的企業(yè)家，敢于進行前所未有的創(chuàng)新。如戴爾15歲創(chuàng)辦戴爾電腦公司;蓋茨20歲創(chuàng)辦微軟公司;英特爾從不等別人發(fā)明新產(chǎn)品來取代他們;喬布斯每一次都立志于推出“顛覆性”的產(chǎn)品。在美國公司里，“人人都是企業(yè)家”，“鼓勵創(chuàng)新，容忍失敗”的理念深入人心，很多企業(yè)采取的是創(chuàng)新或差異化戰(zhàn)略，立志成為行業(yè)技術(shù)的領(lǐng)先者，因此企業(yè)家鼓勵創(chuàng)新，并且為員工的創(chuàng)新活動提供寬松的環(huán)境，形成了一個從企業(yè)家到基層員工都勇于創(chuàng)新的文化氛圍。

　　東方文化是集體主義文化，強調(diào)中庸、團結(jié),排斥標(biāo)新立異。在長期的計劃經(jīng)濟以及近幾十年的經(jīng)濟改革的變動中，人們首先追求的是安穩(wěn)與保障。表現(xiàn)在企業(yè)運營上，企業(yè)家首先考慮的是如何降低風(fēng)險，保證企業(yè)的正常健康運行，因此生產(chǎn)與延續(xù)企業(yè)成功產(chǎn)品，采取成本領(lǐng)先，實行低價銷售成為大部分中國企業(yè)家的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針。由于在企業(yè)內(nèi)部必須實行嚴(yán)格的管理和控制,員工要言聽計從，既沒有進行創(chuàng)新的資源，也沒有創(chuàng)新的動力，因此從上到下循規(guī)蹈矩、按部就班成為大部分管理者和員工的處事哲學(xué)。

　　(二)創(chuàng)新行動

　　美國研發(fā)投入總量是世界第一，2009年達(dá)到4300億美元,約占其GDP的3%左右，成果轉(zhuǎn)化率80%。微軟公司2007財年研發(fā)投入高達(dá)75億美元;惠普公司每年研發(fā)投入達(dá)35億美元，約占公司年銷售額的4%;3M公司每年投入其銷售額的7%用于研發(fā)，而且規(guī)定員工可以將15%的工作時間用于檢驗他們認(rèn)為有用的創(chuàng)意。正是通過這些巨額的投入，不斷的實踐與摸索，美國企業(yè)才能掌握關(guān)鍵核心技術(shù)，形成技術(shù)壟斷。而企業(yè)創(chuàng)新一旦成功便可獲得高額利潤，并且在市場上領(lǐng)先于競爭對手。

　　中國的企業(yè)家明白創(chuàng)新的巨大價值，但是敢于行動的人卻很少。因為創(chuàng)新需要投入巨大的資本，并且具有不確定性，總是失敗的多，成功的少;即使發(fā)明成功，由于國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)等保護制度的缺失，無論是產(chǎn)品還是模式的創(chuàng)新，都容易在短時間內(nèi)被其他人抄襲復(fù)制，并不一定能帶來經(jīng)濟效益。因此，中國企業(yè)家選擇了低風(fēng)險的簡單復(fù)制和微創(chuàng)新模式。以研發(fā)投入為例，中國企業(yè)500強研發(fā)費用占營業(yè)收入的比例平均為1.32%，遠(yuǎn)低于世界500強研發(fā)費用占營業(yè)收入平均3―5%的水平;2008年國有控股企業(yè)中僅有18.5%的企業(yè)有研發(fā)活動、21.6%的企業(yè)有新產(chǎn)品開發(fā)，而民營企業(yè)則更低。

　　(三)創(chuàng)新成果

　　創(chuàng)新可以表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、模式創(chuàng)新等各方面，其中技術(shù)與知識的創(chuàng)新是最重要的，是經(jīng)濟增長的主要推動力。從最能代表一國技術(shù)發(fā)展水平和創(chuàng)新能力的專利和知識產(chǎn)權(quán)看，美國企業(yè)是世界上擁有專利最多的。如惠普公司擁有專利2.5萬多件，每年申請2000多件;英特爾公司擁有專利2萬多件，每年申請1000―2000件。美國企業(yè)稱其核心競爭力就是科技創(chuàng)新的能力，在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上通過持續(xù)創(chuàng)新，美國企業(yè)形成了一個個專利網(wǎng)絡(luò)，在信息、生物、新材料、新能源、航天、海洋開發(fā)和系統(tǒng)工程等當(dāng)代最新技術(shù)領(lǐng)域均處于世界領(lǐng)先地位，不但為自己帶來豐厚的利潤，同時增加了新進入者的難度。

　　中國研發(fā)投入總量排名世界第四位，2009年達(dá)到5800億美元，約占我國GDP的1.7%，但產(chǎn)出的專利等科研成果卻只有發(fā)達(dá)國家的百分之幾，而成果轉(zhuǎn)化率更是不到20%, 形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模的只有5%。目前中國國內(nèi)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)核心技術(shù)的企業(yè)僅為萬分之三，99%的企業(yè)沒有申請專利，60%的企業(yè)沒有自己的商標(biāo);很多企業(yè)處在有“制造”無“創(chuàng)造”、有“產(chǎn)權(quán)”無“知識”的狀態(tài)，一些企業(yè)甚至靠仿造和假冒生存。由于絕大多數(shù)核心技術(shù)都被國外企業(yè)所掌握，在已申請的專利中，又以實用新型為主，戰(zhàn)略專利數(shù)量太少，因此中國很多企業(yè)只能長期處于世界產(chǎn)業(yè)分工的末端，依靠加工制造賺取一點微薄的利潤。

　　二、中美企業(yè)家創(chuàng)新精神差距的成因

　　企業(yè)家創(chuàng)新精神的培育不是一個孤立的事情,它是在內(nèi)外因素綜合力量的影響下發(fā)展壯大的。

　　(一)民族文化

　　一個民族的文化體現(xiàn)一個民族的價值取向。美國文化模式是由“個人主義”、“平等觀”、“實用主義”、“競爭意識”等構(gòu)成的。概念分析、邏輯推理、實證研究是美國人認(rèn)識世界的主要途徑和方法。其核心和根本特點是天人相分，向外追求和強調(diào)斗爭。由于國家成立的歷史短，沒有受到過多的封建主義思想抑制，崇尚自由競爭、平等開放，生活在社會底層的民眾，不論血統(tǒng)、宗族如何，只要是依靠自己奮斗成功的人士都能得到社會的認(rèn)可和贊賞，而美國的經(jīng)濟基礎(chǔ)和政治制度又為競爭提供了保障，因此以個人主義和實用主義為特征的美國文化造就了一個適合企業(yè)家成長，鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險的環(huán)境。

　　中華文化源遠(yuǎn)流長，博大精深，在行的方面主要受儒家思想的影響，在知的方面受佛道的影響較深，潛存于這二者背后的最具中國特色的深義文化則是三綱六紀(jì)等倫理道德方面的教義。其認(rèn)識世界的方法主要是直覺感悟、體驗證悟，核心和根本特點是“天人合一”，向內(nèi)追求，崇尚和諧。儒家文化提倡的“仁、義、禮、智、信、恕、忠、孝、悌”等對中國的政治、經(jīng)濟和社會發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，但是儒家思想中諸多消極的因素，如思想大統(tǒng)一、無為而治、等級制度置高無上等卻制約了全民族的思想方式和生活方式，壓制了人的創(chuàng)造性。為了避免成為眾矢之的，謙虛謹(jǐn)慎,在思想和行為上保持中庸或消極應(yīng)對成為大多數(shù)中國人的安身立命之道。

　　(二)個人特征

　　美國人生性樂觀、自信、側(cè)重外向探索、發(fā)展和改造世界以獲取自由，他們認(rèn)為機會到處都有,關(guān)鍵在于主動發(fā)現(xiàn)和利用。美國人從孩童起就被灌輸以不依賴于他人的高度獨立性獨辟蹊徑實現(xiàn)自己的夢想，個人的愛好、意見、選擇及創(chuàng)造力被放到優(yōu)先的位置。同時，美國社會到處充斥著白手起家的成功案例，對企業(yè)家的頂禮膜拜使其地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于政治家及其它行業(yè)。因此，很多美國年輕人都有自己創(chuàng)業(yè)的愿望，而不以進入政府部門或世界知名企業(yè)為榮。

　　中國人內(nèi)向、含蓄，追求個人身心和外部環(huán)境相適應(yīng)。中國文化的思想內(nèi)核是群體意識，個人是群體的一部分，群體的利益就是個人的利益，群體的價值就是個人的價值。在強大的文化和制度背景的牽制中，中國人形成了一種習(xí)慣容忍、依賴和合作的“依附性人格”。中國人傳統(tǒng)的強調(diào)血緣、親情的家庭觀念，又造成很多父母對子女越俎代庖，忽略了孩子獨立性和創(chuàng)造力的培養(yǎng)。此外，中國幾千年的“官本位”思想深入人心，學(xué)生就業(yè)時首先選擇公務(wù)員、事業(yè)單位或國有企業(yè)，其次才會考慮進入民企或私企，而選擇創(chuàng)業(yè)的則寥若辰星。

　　(三)教育模式

　　美國教育者認(rèn)為自由是創(chuàng)造之母，獨立思考、質(zhì)疑一切是美國教育的靈魂。從幼兒園一直到大學(xué)，教育者都秉承著尊重學(xué)生的天性，培養(yǎng)思維靈活、能解決實際問題的有用人才的理念，他們善于應(yīng)用啟發(fā)式教學(xué)，注重培養(yǎng)學(xué)生獨立的人格、創(chuàng)新精神與動手能力。在課程設(shè)置方面，美國的教育注重理論知識與實踐的結(jié)合，要求學(xué)生運用技巧和知識解決具體問題。很多大學(xué)都開設(shè)有專門的創(chuàng)業(yè)課程，重視高新技術(shù)的研發(fā)和技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化。學(xué)生在上學(xué)期間就有機會嘗試創(chuàng)業(yè)，或為一些大公司做基礎(chǔ)性研究，直接與企業(yè)聯(lián)系，在實踐中不斷積累經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　中國教育的最大特點是應(yīng)試教育，忽視了學(xué)生的主體地位。從小學(xué)到大學(xué)，家長、老師和學(xué)校首先強調(diào)的是分?jǐn)?shù)，只要聽話,考試成績高就是好學(xué)生。沉重的學(xué)習(xí)負(fù)擔(dān)和巨大的學(xué)習(xí)壓力使學(xué)生們把時間都花在了課本知識的學(xué)習(xí)上，很少參加課堂以外的活動。此外，中國教育的理論與實踐嚴(yán)重脫節(jié)，老師和學(xué)生都不重視動手能力的培養(yǎng)，造成很多學(xué)生到了大學(xué)仍然是高分低能，頭腦僵化，不會獨立思考，不能解決實際問題。雖然近幾年中國的很多大學(xué)也開設(shè)了創(chuàng)業(yè)等課程，但囿于資源的限制，紙上談兵的多，學(xué)生很少有機會進入企業(yè)或商業(yè)市場進行實戰(zhàn)。

　　(四)經(jīng)濟發(fā)展

　　美國是世界第一大經(jīng)濟實體，2010年全國GDP14.624萬億美元，人均GDP達(dá)到4.7萬美元，教育、醫(yī)療、保險等社會基礎(chǔ)設(shè)施健全，個人關(guān)心的是如何提高生活質(zhì)量，企業(yè)考慮的是如何突破舊的生產(chǎn)模式，通過顛覆式創(chuàng)新建立自己的競爭優(yōu)勢。美國在20世紀(jì)90年代已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，GDP和就業(yè)貢獻(xiàn)的增長主要來源于知識密集型的新型服務(wù)業(yè)，具有較高的生產(chǎn)率和利潤率。依托健全的法律和知識產(chǎn)權(quán)保護制度，開放的資本市場，美國企業(yè)在基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和市場轉(zhuǎn)化之間形成了良性循環(huán)，并且已經(jīng)在信息工程、新材料、宇航技術(shù)、生物工程等代表一國科技水平的領(lǐng)域建立起了高科技優(yōu)勢，成為這些領(lǐng)域全球競爭規(guī)則的制定者，從而控制了全球的經(jīng)濟發(fā)展。

　　中國是世界第二大經(jīng)濟實體，2010年全國GDP5.745萬億美元，只有美國的三分之一，人均GDP4283美元，不及美國的十分之一，在世界處于低水平，企業(yè)與個人考慮的主要是生存的問題。正處于工業(yè)化中期階段的中國，主要以紡織、服裝、輕工等傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，和機械、電子工業(yè)、汽車工業(yè)等資源密集型產(chǎn)業(yè)為主，產(chǎn)品高科技附加值低，企業(yè)大多停留在中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，制造業(yè)勞動生產(chǎn)率、增加值率較低，約為美國的4.38%，技術(shù)對外依賴程度高達(dá)50%。由于我國技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量的提高過分依賴引進，自主開發(fā)能力弱，高技術(shù)產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)等相對落后，也制約了中國經(jīng)濟的健康發(fā)展。

　　(五)經(jīng)營環(huán)境

　　宏觀與微觀環(huán)境對企業(yè)家精神的培養(yǎng)起著重用的作用，它為企業(yè)家的創(chuàng)新提供了物質(zhì)基礎(chǔ)與制度保障。我們經(jīng)常用經(jīng)濟自由度來衡量一國的企業(yè)家經(jīng)營環(huán)境。經(jīng)濟自由度主要包括商業(yè)自由度、貿(mào)易自由度、財政自由度、政府開支、金融自由度、投資自由度、財務(wù)自由度、勞工自由度和產(chǎn)權(quán)、腐敗對自由度的影響10個指標(biāo)。根據(jù)2010年全球183個國家的經(jīng)濟自由度指數(shù)，美國排名第8位，說明美國在市場自由競爭、法制建設(shè)、宏觀調(diào)控和政府監(jiān)管等各方面都很成熟，為企業(yè)家提供了一個自由、公平、公正，有利于創(chuàng)新的經(jīng)營環(huán)境。

　　中國大陸在2010年的經(jīng)濟自由度指數(shù)中排名第140位，說明中國加快市場經(jīng)濟的發(fā)展、提高自由競爭的程度大有可為。我國政府一直在努力去除阻礙市場經(jīng)濟發(fā)展的各種障礙，采取一系列措施，不斷探索新的制度與行為模式，不斷完善整合著政府與社會、政府與企業(yè)之間的關(guān)系。但是由于經(jīng)濟發(fā)展與歷史的原因，目前中國政府在從計劃經(jīng)濟體制下的“全能型”向市場經(jīng)濟體制下的“效能型”轉(zhuǎn)變的過程中，還受到認(rèn)識水平、經(jīng)濟發(fā)展水平、國有經(jīng)濟地位、對外開放程度等種種因素的制約。因此，企業(yè)家還需要在各種利益的博弈中，在市場的夾縫中尋求平衡與機會。

　　三、中美企業(yè)家創(chuàng)新精神差距比較對我國的啟示

　　通過中美企業(yè)家創(chuàng)新精神的簡單比較，我們可以看到中美企業(yè)家成長的文化土壤截然不同，中國在教育模式、經(jīng)濟發(fā)展階段和環(huán)境自由度方面與美國存在著較大的差距。因此，在現(xiàn)階段要求中國的企業(yè)家們像美國企業(yè)家一樣具有革故鼎新的創(chuàng)新精神是不現(xiàn)實的。但是，經(jīng)過20年經(jīng)濟的快速增長，目前我國面臨著嚴(yán)峻的內(nèi)部資源、外部條件惡化等壓力，長期以來依賴的“低端擴張”模式已不再適用，我們必須從過去的依靠規(guī)模擴張、過度消耗資源的粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)向注重效率、效益和質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展，加快推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級，推動技術(shù)密集和高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因此激勵企業(yè)家發(fā)揚創(chuàng)新精神，提高我國企業(yè)的科技含量迫在眉睫。從某種意義上講，企業(yè)家的創(chuàng)新能力直接影響甚至決定著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級和經(jīng)濟的發(fā)展。我們必須從企業(yè)家個人、社會、教育、經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境建設(shè)等多方面入手，才能創(chuàng)造一個健康的企業(yè)家成長環(huán)境，推動中國企業(yè)家創(chuàng)新精神的發(fā)展。

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