論文關(guān)鍵詞:企業(yè)文化　企業(yè)并購(gòu)　核心價(jià)值觀
　　論文摘要:文化因素是影響企業(yè)并購(gòu)成敗的重要因素之一，本文在分析影響文化整合因素的基拙上，提出了企業(yè)在文化整合中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題。
　　在全球范圍內(nèi)，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。仁無(wú)呈，大部分全業(yè)并購(gòu)后未能象他們所希望的那徉實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。據(jù)麥肯希咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示:在并購(gòu)的企業(yè)中只有I/4仁購(gòu)玫的關(guān)鍵因素。
企業(yè)文化是在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)捉劃沂形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和腳!吐的總和。企業(yè)文化的核心是價(jià)有黔見(jiàn)。
企業(yè)都是在一定的環(huán)境和背景下成長(zhǎng)起來(lái)的，長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)逐漸形成了體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性的企業(yè)文化。企業(yè)的員工在多年的生活、工作以及企業(yè)的教育影響下形成其特有的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)圈風(fēng)俗。由于不同企業(yè)所處的環(huán)境和背景不同，企業(yè)文化會(huì)有較多的差異，這種差異使不同企業(yè)白勺員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些墓本問(wèn)題往往會(huì)有不同的態(tài)度和功立。
企業(yè)并購(gòu)以后，面對(duì)新的工作氛圍，員工們發(fā)現(xiàn)原來(lái)得到認(rèn)可的行為不再得到贊揚(yáng)、不被允甚至可能被懲罰。員工會(huì)感到刀聽(tīng)適從，然后是失望，接著便是抵制變革。于是文化沖突開(kāi)始凸顯出來(lái)。沖突白占果直接影響到企業(yè)白勺效率，如果員工在核心價(jià)值觀上產(chǎn)生沖突，如謹(jǐn)慎、保守的價(jià)值觀與創(chuàng)新左取的價(jià)值觀的沖突，有可能使并購(gòu)失敗。
并購(gòu)后，企業(yè)如何協(xié)調(diào)好“人與事’.之間的關(guān)系，發(fā)揮來(lái)自具有不同文化背景的員工的積極性和團(tuán)隊(duì)梢神，是擺在并購(gòu)整合中的一個(gè)重要課題。
1影響文化整合的幾個(gè)因素
1.1在并購(gòu)過(guò)程中對(duì)文化因素沒(méi)有給與足夠的重視
在企業(yè)并購(gòu)的實(shí)踐中，一些全往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無(wú)形資乞京的整合，重視企業(yè)物質(zhì)的整合，而忽視文化的整合?？棠咐?奔馳和克萊斯勒公司于1998年合并成了戴姆勒一克萊斯勒公司。兩公司執(zhí)行官都認(rèn)為合并會(huì)使戴姆勒-克萊斯勒建立起一個(gè)全球汽車王國(guó)。然而，兩家公司文化差異很大，戴姆勒傾向于官僚管理，而克萊斯勒于拿上把決策權(quán)下方給底層的經(jīng)理們，這種文化上的差異導(dǎo)致執(zhí)行官的分裂、管理呢的重組。曾被譽(yù)為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的榜樣，在公司股票跌到當(dāng)初頂峰的一半時(shí)，便成了一場(chǎng)郊佳。2001年2月公司宣布裁員26000人。
有形資產(chǎn)的整合固然是非常重要的，但是，有形資產(chǎn)在整合以后需要通過(guò)員工的合作才能發(fā)揮少幻立有的效率，這種合作的荃礎(chǔ)就是員工共同的核心價(jià)值觀。而兩個(gè)不同企業(yè)存在價(jià)值觀的差異是必然，如果不重視文化的整合，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中必然會(huì)產(chǎn)生文化的沖突，這時(shí)，有形的制度發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用，自然會(huì)對(duì)企業(yè)的效率產(chǎn)生影響，重則還可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。因此，文化的整合是伴隨著企業(yè)整合過(guò)程一項(xiàng)重要任務(wù)。
1.2并購(gòu)方往往希望將自己的文化灌輸給被并購(gòu)企業(yè)。
并企在購(gòu)中往往占有某些資源的優(yōu)勢(shì)，而被并購(gòu)的企業(yè)通常處于劣勢(shì)。同樣澎洲:一方的企業(yè)文化，往往也會(huì)具有某種優(yōu)勢(shì)。在這種情況卜，并購(gòu)企業(yè)在文化整合中自覺(jué)或不自覺(jué)的以“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”，對(duì)自己的文化價(jià)澎%成優(yōu)越感，它會(huì)渴望被并購(gòu)企業(yè)接受并購(gòu)企業(yè)白勺文化。于剔也們從并購(gòu)企業(yè)利益的角度去建立新的公司文化，并以此為準(zhǔn)則對(duì)待與自己有著不同價(jià)值觀的員工，其結(jié)果往往是遭到抵制，進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突，從而給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理廠危機(jī)。IBM在對(duì)通訊設(shè)備當(dāng)。二商Roln，公司并購(gòu)?fù)瓿芍缶图庇谟谏鍾olm公司的管理，盡管意識(shí)到兩家公司在管理和文化等方面有很大差別，但I(xiàn)B}1的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業(yè)模式。結(jié)果文化差異導(dǎo)致Rolm在IBh1管理下業(yè)績(jī)平平，五垢不得不以比買人價(jià)低得多的價(jià)格將其賣給西門(mén)子AG，在IBM掌控Rolm期間，它平均每損失1億美元。
企業(yè)文化是透過(guò)長(zhǎng)期的工作、生活和教育逐漸形成的，人們的價(jià)值觀很難在短時(shí)間內(nèi)被改變，他們不會(huì)接受與其固有的價(jià)值觀相違背的東西。因此，在企業(yè)并購(gòu)后，讓員工全盤(pán)接受一套新的價(jià)值觀是不現(xiàn)實(shí)的。

13缺乏長(zhǎng)期的教育
一些企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中已經(jīng)注意到了文化差異對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，在并購(gòu)開(kāi)始也成立了專門(mén)小組負(fù)責(zé)研究并購(gòu)雙方的文化，制定新的適合于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的業(yè)到肚文化。但是，在有.形資產(chǎn)并購(gòu)結(jié)束后，專門(mén)小組通常被撒銷。這時(shí)，企業(yè)步入了正常經(jīng)營(yíng)，我們可以看到，企業(yè)形成新的組織構(gòu)、制定統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、員工們有統(tǒng)一的服裝……，于是企業(yè)對(duì)員工價(jià)值觀的教育便開(kāi)始放松了。由于企業(yè)文化的核心別介值觀，價(jià)值撇勺轉(zhuǎn)變需要長(zhǎng)時(shí)間的努力，不可能過(guò)短時(shí)間的教育變發(fā)生根木的改變。這時(shí)，文化沖突開(kāi)始逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，開(kāi)始對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生影響。
2文化整合過(guò)程中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題
2.1并購(gòu)后的企業(yè)應(yīng)該圍繞企業(yè)核心文化達(dá)成共識(shí)
企業(yè)并購(gòu)后成為一個(gè)新的公司。面劉新的環(huán)境機(jī)會(huì)和整合后的資源，企業(yè)會(huì)制定出新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)些目標(biāo)需要構(gòu)建新白勺文化規(guī)范，形成新的企業(yè)核心文化。
企業(yè)文化中煩勺立注意的是企業(yè)的核心價(jià)值觀，優(yōu)秀的企生都有其明確的、理想的和獨(dú)特的核心價(jià)值觀，如同仁堂娜冬遵循其古訓(xùn):“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，核心價(jià)值觀深深扎根于每一一員工的心靈深處，融化在血液當(dāng)中，而且不容易改變，當(dāng)新的文化與其發(fā)生沖突時(shí)他會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵抗。
新的高層管理人員亥首先考慮，將構(gòu)筑的企業(yè)核心價(jià)值觀念是否與并購(gòu)前兩個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀出現(xiàn)沖突。如果在核心價(jià)值又見(jiàn)層面發(fā)生沖突，會(huì)直接側(cè)為過(guò)程中表現(xiàn)出較強(qiáng)烈的沖突，造成兩種文化很難融合的局面。新的管理層在購(gòu)建新的核心價(jià)值又卿寸，應(yīng)該從更高的層面來(lái)尋找來(lái)自不同企業(yè)的員.同的價(jià)值觀作為企業(yè)的楊價(jià)值觀，通過(guò)教育形>共識(shí)，并以此為行為準(zhǔn)則。
2.2努力形成多種文化共存共融的局面
員工在認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀這一主文化的同時(shí)，不同組織、個(gè)人中還存在著次文化。業(yè)國(guó)并購(gòu)以后形成了新的工作環(huán)境，員工在處理同樣的問(wèn)題時(shí)，所抱的態(tài)度和處理方式存在著差異，難免在次文化的層面上產(chǎn)生沖突，這種沖突同樣也會(huì)影響企業(yè)的效率。改變?nèi)藗兊膬r(jià)值觀是一件很困難的事，而且需要長(zhǎng)期的努力。同時(shí)，人們感覺(jué)優(yōu)秀的文化總會(huì)有其不合理的部分，人們感覺(jué)不好的文化也總會(huì)存在合理的方面。因此，一些企業(yè)采取灌輸式，希望被并購(gòu)一方全面接受并購(gòu)方的文化，是不可取的。
企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該認(rèn)真分析兩家公司文化中的重疊和互補(bǔ)的部分，以此作為新的文化規(guī)范基礎(chǔ)，應(yīng)該多從共融的角度充分考慮文化的互補(bǔ)問(wèn)題，有選擇的接受彩淞的價(jià)值觀，根據(jù)來(lái)自于不同企業(yè)的員工的特點(diǎn)，調(diào)整企業(yè)的管理方法，更有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。比如聯(lián)想并購(gòu)IBM的I℃業(yè)務(wù)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)IBM員工與我國(guó)的聯(lián)想員工不同的是他們?cè)敢庵鲃?dòng)表達(dá)個(gè)人想，于是公司通過(guò)經(jīng)常開(kāi)討論會(huì)的方法與他們進(jìn)行交流，同時(shí)，設(shè)立意見(jiàn)郵箱等非公開(kāi)的形式，與我國(guó)聯(lián)想員進(jìn)行意見(jiàn)的交流。
2.3將劉到本員工的教育貫穿于文化整合的全過(guò)程
企業(yè)并購(gòu)自然為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級(jí)的良好契機(jī)，企業(yè)根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，用先進(jìn)的思想作指導(dǎo)，構(gòu)建符合于企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化。在這一階段“企業(yè)文化，，只是一種想法，真正的企業(yè)文化可能還沒(méi)有形成。真正的企業(yè)文丫匕立該是企業(yè)的價(jià)值觀被員工認(rèn)可，得到強(qiáng)化，表現(xiàn)在他們的行為上，并配合有形制度發(fā)揮作用。這需要經(jīng)歷一個(gè)長(zhǎng)時(shí)問(wèn)的過(guò)程。企業(yè)需要肩負(fù)起對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期的教育的任務(wù)。企業(yè)需要利用所有可以利用的機(jī)會(huì)，圍繞企業(yè)文化，對(duì)員工進(jìn)行教育。通過(guò)教育強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)誼觀，通過(guò)教育改變員工與企業(yè)文化相悖離的價(jià)值觀，通過(guò)教育實(shí)現(xiàn)不同價(jià)值觀的員工之間的相互認(rèn)同和有效配合。最終調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的性，使員工之間充分合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)白勺目標(biāo)。