管理知識：什么叫霍布森選擇效應(yīng)？
管理知識：什么叫霍布森選擇效應(yīng)？
什么叫霍布森選擇效應(yīng)?管理學(xué)家西蒙，把這種沒有選擇余地的所謂“選擇”譏諷“霍布森選擇”?；舨忌x擇是一個小選擇、是一個假選擇，大同小異的選擇就是假選擇。
什么是霍布森選擇效應(yīng)?
1631年，英國劍橋商人霍布森從事馬匹生意，他說，你們買我的馬、租我的馬，隨你的便，價格都便宜?；舨忌鸟R圈大大的、馬匹多多的，然而馬圈只有一個小門，高頭大馬出不去，能出來的都是瘦馬、賴馬、小馬，來買馬的左挑右選，不是瘦的，就是賴的?；舨忌辉试S人們在馬圈的出口處選。大家挑來挑去，自以為完成了滿意的選擇，最后的結(jié)果可想而知——只是一個低級的決策結(jié)果，其實質(zhì)是小選擇、假選擇、形式主義的選擇。人們自以為作了選擇，而實際上思維和選擇的空間是很小的。有了這種思維的自我僵化，當(dāng)然不會有創(chuàng)新，所以它是一個陷阱。
后來，管理學(xué)家西蒙，把這種沒有選擇余地的所謂“選擇”譏諷“霍布森選擇”?；舨忌x擇是一個小選擇、是一個假選擇，大同小異的選擇就是假選擇。
霍布森選擇效應(yīng)的啟示
霍布森選擇效應(yīng)對我們的啟示在于：對于個人來說，如果陷入“霍布森選擇效應(yīng)”的困境，就不可能發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。道理很簡單，任何好與壞、優(yōu)與劣，都是在對比選擇中產(chǎn)生的，只有擬定出一定數(shù)量和質(zhì)量的方案對比選擇、判斷才有可能做到合理。如只有在許多可供對比選擇的反感中進行研究，并能夠在對其了解的基礎(chǔ) 上進行判斷，才算得上判斷。因此，沒有選擇余地的“選擇”，就等于無法判斷，就等于扼殺創(chuàng)造。
因此，沒有選擇的余地就等于扼殺前途。一個人選擇了什么樣的環(huán)境，就選擇了什么樣的生活，想要改變就必須有更大的選擇空間。
霍布森選擇效應(yīng)對我們的另一個啟示是：如果我們，特別是管理者用用這個別無選擇的標準來約束和衡量別人，必將扼殺多樣化的思維，從而也扼殺了別人的創(chuàng)造力。
一個企業(yè)家在挑選部門經(jīng)理時，往往只局限于在自己的圈子下挑選人才，選來選去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范圍內(nèi)進行挑選，很容易出現(xiàn)“霍布森選擇”的局面，甚至出現(xiàn)“矬子里拔將軍”的慘淡情況。現(xiàn)在選“馬”，就要當(dāng)個好“伯樂”，跳出馬圈的圈子，到大草原去選“馬”、到全世界去選“馬”，打開思維空間，擴大資源的配置半徑，充分利用國內(nèi)國際兩個市場、兩種資源。一般地講，配置資源的半徑越大，企業(yè)就越處于優(yōu)勢，反之，配置資源的半徑越小，企業(yè)就往往會處于劣勢。只有放寬眼界，打開思維，放眼世界，才能選到世界級的“千里馬”。
管理上有一條重要的格言：“當(dāng)看上去只有一條路可走時，這條路往往是錯誤的?！焙翢o疑問，只有一種備選方案就無所謂擇優(yōu)，沒有了擇優(yōu)，決策也就失去了意義。
用一個呆板不變的標準來要求員工的管理者，會激起員工的不滿與憤怒。管理者應(yīng)該不要使員工陷入霍布森選擇效應(yīng)，更不能把他們約束在任何一張無形的鐵床上。
在“霍布森選擇”中，人們自以為做出抉擇，而實際上思維和選擇的空間都是很小的。有了這種思維的自我僵化，當(dāng)然不會有創(chuàng)新，所以它更是一個陷阱，讓人們在進行偽選擇的過程中自我陶醉而喪失了創(chuàng)新的時機和動力。
美國經(jīng)濟學(xué)家威廉·鮑莫爾曾指出，高科技產(chǎn)業(yè)中競爭非常激烈，要想生存下來，企業(yè)必須在政府及企業(yè)自己資助的基礎(chǔ)研究項目中，最大限度地投入資金，開發(fā)新材料、新設(shè)備、新系統(tǒng)、新方法和新模型。換句話說，要么創(chuàng)新，要么束手待斃，這一著名的“霍布森選擇”促使全球研發(fā)投入最大的100家公司在2003年投入 2150多億美元用于技術(shù)開發(fā)。
如何避免落入“霍布森選擇”決策陷阱
關(guān)鍵是科學(xué)擬制備選方案和優(yōu)選方案。要實現(xiàn)特定的系統(tǒng)目標，客觀上存在著多種途徑 和方法。決策者要深入實際，廣泛調(diào)研，充分占有相關(guān)信息，找出解決問題、實現(xiàn)目標的限制條件和起決定作用的因素。通過綜合與分析，權(quán)衡利弊、區(qū)分優(yōu)劣，擬制多種預(yù)案作為備選方案。在此基礎(chǔ)上，選擇最優(yōu)或滿意方案作為決策方案。