什么是績效管理體系?

績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的管理知識，一起來看看吧!

　　一、什么是績效管理體系?

　　績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具。

　　績效管理體系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系?？冃Ч芾淼娜齻€環(huán)節(jié)為：制定績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn);進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo);最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報。

　　目前有很多績效管理的方法如常用的MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、360度評價法、敏捷績效管理等等。由于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。

　　二、績效管理體系的理論依據(jù)

　　(一)以關(guān)健績效指標(biāo)(KPI)為核心的績效管理理論

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicators)簡稱KPI。KPI法的核心思想是:企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應(yīng)當(dāng)只評價與其戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)關(guān)系最密切的少數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)。

　　在對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行確定時，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績效指標(biāo)應(yīng)切中目標(biāo)，不能籠統(tǒng)，同時要將指標(biāo)適度細(xì)化，并隨情境變化而適時變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績效指標(biāo)應(yīng)該數(shù)量化或者行為化，需收集的績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實現(xiàn)的，指績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下，在適度的時限內(nèi)是可以實現(xiàn)的，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);R代表RealistiC，意思是現(xiàn)實性的，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察的;T代表Time一bound，意思是有時限的，注重完成績效指標(biāo)的特定期限，關(guān)注效率。

　　KPI法是一種能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)和量化指標(biāo)的有效工具。另外，這種方法自企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過分析企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

　　(二)平衡計分卡理論

　　目前，傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效考核體系已越來越不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求，因為傳統(tǒng)單一的過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力作出評價;另一方面，這些信息只反映出了結(jié)果而沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動因素。更為重要的是，不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合。鑒于此，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評價指標(biāo)體系，其中“平衡計分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。近幾年，BSC在我國的一些企業(yè)中，也得到了不同程度的應(yīng)用。

　　平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。

　　平衡一計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。

　　平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。在平衡計分卡四個指標(biāo)中，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長是核心，客戶是關(guān)鍵，財務(wù)是最終目的。平衡計分卡將結(jié)果與原因聯(lián)系在一起，是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的績效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。

　　(三)360度反饋評價體系

　　360度反饋評價體系(360一degree一feedback)也稱全景式反饋或多元評價，是一個組織或企業(yè)中各個級別的、了解和熟悉被評價對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，并幫助其找出組織及個人在這些方面的優(yōu)勢與發(fā)展需求的過程。

　　360度反饋評價體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達(dá)到管理或發(fā)展的目的。

　　360度反饋評價體系較單一評價來源的評價方式更為公正、真實、客觀、準(zhǔn)確、可信。同時，通過這種評價方式，人們可以客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發(fā)展自己的工作能力，贏得更多的發(fā)展機(jī)會。就一個組織和企業(yè)而言，只有從不同角度、不同來源獲得所有的反饋信息，并客觀地分析和使用這些信息，才能使其克服錯誤的自我觀念、盲目與偏見，作出正確的評價與決策。

　　[編輯]績效管理體系的設(shè)計原則[1]

　　為了建立科學(xué)有效的績效管理體系.在設(shè)計績效管理體系時應(yīng)遵循以下原則:

　　(一)公開原則

　　績效管理所有標(biāo)準(zhǔn)及流程以制度的形式明文規(guī)定，在公司內(nèi)部形成確定的組織、時間、方法和標(biāo)準(zhǔn)，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化的程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。

　　(二)差異性原則

　　對不同部門、不同崗位進(jìn)行績效考核時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制足貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評估的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。

　　(三)全員參與原則

　　績效管理要科學(xué)、有效地開展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績效目標(biāo)時，只有通過員工和管理人員的充分溝通，達(dá)成的目標(biāo)才會得到員工的認(rèn)同。在績效實施過程中，員工是主體，而在績效考核中，員工的參與將提高績效考核的公正性，績效考核結(jié)果的運(yùn)用和績效的改善都離不開全體員工的共同參與。

　　(四)常規(guī)性原則

　　各級管理者要將績效管理作為自己的日常工作職責(zé)，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理必須成為公司每一位管理者的常規(guī)性的管理工作。

　　(五)持續(xù)溝通原則

　　持續(xù)溝通是現(xiàn)代績效管理體系區(qū)別于傳統(tǒng)績效考核的重要標(biāo)志，也是績效管理得以實施的前提。從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、績效實施過程中的績效目標(biāo)調(diào)整，績效考核、績效改進(jìn)計劃的制定以及員工培訓(xùn)的制定，都需要管理者和員工通過反復(fù)的溝通來完成。

　　三、績效管理體系的意義

　　高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)?

　　(1)能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn);

　　(2)能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé);

　　(3)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化;

　　(4)能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因;

　　(5)對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然;

　　(6)能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息;

　　(7)能鼓勵團(tuán)隊合作精神;

　　(8)能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具。

　　四、績效管理體系的評估

　　如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進(jìn)行：一、戰(zhàn)略目標(biāo);二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、績效溝通;六、績效反饋;七、結(jié)果運(yùn)用;八、診斷提高。

　　評價緯度一;戰(zhàn)略目標(biāo)

　　如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，績效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么?是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標(biāo)分解工具(SMART原則)，分解落實到部門，形成部門績效目標(biāo)，進(jìn)而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。

　　評價緯度二：角色分工

　　通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。

　　經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。

　　做任何一項工作，首先都要一個科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢?通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。

　　1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴在績效管理實施動員大會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢;⑵主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案;⑶主持企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會;⑷主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認(rèn)識，消除誤解;⑸主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展;⑹對副總一級管理者進(jìn)行績效溝通和考核;⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進(jìn)。

　　2、HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識、理解和接受;⑵組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到提高;⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格;⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標(biāo);⑸督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通;⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案;⑺組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效考核和反饋;⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進(jìn)計劃;⑼組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查;⑽對績效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報;⑾對績效管理制度進(jìn)行修訂。

　　3、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度;⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實際;⑶與員工進(jìn)行績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo);⑷與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo);⑸記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案;⑹考核員工的業(yè)績表現(xiàn);⑺將績效考核結(jié)果反饋給員工;⑻對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查;⑼幫助員工制定績效改進(jìn)計劃;⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。

　　4、員工：角色分工是績效管理的主人(Owner)，擁有并產(chǎn)生績效。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度;⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標(biāo);⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助;⑷ 記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋;⑸不斷努力，完成并超越績效目標(biāo);⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進(jìn)計劃。

　　評價緯度三：管理流程

　　很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢?我們可以用 PDCA循環(huán)來說明這個問題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P(Plan)——計劃，D(Do)——實施，C(Check)——檢查， A(Action)——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

　　一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程：

　　1、制定績效計劃(P)，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI);

　　2、績效溝通與輔導(dǎo)(D)，保證績效管理過程的有效性;

　　3、績效考核與反饋(C)，對前一績效周期的成果進(jìn)行檢驗和反饋;

　　4、績效診斷與提高(D)，總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。

　　評價緯度四：工具表格

　　流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個表格：

　　1、《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)?？矗员阌诿靼鬃约旱墓ぷ髂繕?biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)常看，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。

　　2、《員工業(yè)績檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績效反饋的時候“沒有意外”(No surprise)，這對于保證績效評價公平與公正是相當(dāng)重要的。

　　3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋。直線經(jīng)理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進(jìn)計劃打下基礎(chǔ)。

　　4、《員工績效改進(jìn)計劃》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進(jìn)計劃?？冃嬲劷Y(jié)束的時候，直線經(jīng)理應(yīng)針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進(jìn)。

　　5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績效管理制度的嚴(yán)肅性。

　　6、《績效管理滿意度調(diào)查表》，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績效管理制度得到改進(jìn)和提高。

　　評價緯度五：績效溝通

　　實際上，績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通必須做好。

　　所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。

　　評價緯度六：績效反饋

　　這里的績效反饋主要是指績效評價結(jié)束后對評價結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負(fù)責(zé)。一個階段的績效評價結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評價結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認(rèn)為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的!

　　評價緯度七：結(jié)果運(yùn)用

　　通?？冃гu價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結(jié)束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績效評價結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效評價的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

　　評價緯度八：診斷提高

　　這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業(yè)都要對績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢!