知識員工如何管理
知識員工如何管理_知識員工
知識型員工都有著自己的看法和見解，不隨意的附和他人，所以管理者在做一些決策的時候要保持良好的民主意識，這里小編給大家分享一些關(guān)于知識員工如何管理，方便大家學(xué)習(xí)了解。
知識員工如何管理
一.一個不可回避的轉(zhuǎn)變
中國企業(yè)正經(jīng)歷著由傳統(tǒng)經(jīng)濟，到知識經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變來自于價值創(chuàng)造要素的變化，也就是說知識正在或?qū)⑻娲⑼恋?、勞動和資本，成為主要的價值創(chuàng)造要素，知識勞動成為更有效的高附加值勞動。所謂的知識經(jīng)濟，其特征是社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造。
由傳統(tǒng)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟的演變，其本質(zhì)是價值創(chuàng)造要素的轉(zhuǎn)換。在知識經(jīng)濟中，知識成為重要的價值驅(qū)動能力，這種基于創(chuàng)新的價值創(chuàng)造力，在某種程度上可以改變傳統(tǒng)經(jīng)濟的舊規(guī)則，如利潤的平均化趨勢和平均利潤的下降趨勢。正如比爾.蓋茨所言：在知識經(jīng)濟中，人類創(chuàng)造財富的方式和個人致富的方式發(fā)生了根本的變化，知識就是金錢。
知識的重要，決定了擁有知識的人重要。知識員工，使企業(yè)人力資源的構(gòu)成部分，但作為企業(yè)價值的重要創(chuàng)造要素，他又不同于一般的人力資源，他是優(yōu)質(zhì)的人力資源。對于各種組織來講，組織的目的是居于首要地位的，而組織中的人的責(zé)任是為實現(xiàn)組織目的作貢獻。知識員工的重要，也在于對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的價值，高于一般的人力資源。
在傳統(tǒng)經(jīng)濟中，企業(yè)中的人被定義為“人事”，其管理職能為“人事管理”，其基本的管理假設(shè)是：人是成本，是減利要素，它所關(guān)注的是人的工作，管理的目的是節(jié)約以人力成本為主體的期間費用，從而提高企業(yè)的盈利水平。
在知識經(jīng)濟中，企業(yè)中的人被定義為“人力資源”，或“人力資本”。其管理職能為“人力資源管理”，在其背后的基本假設(shè)是：人是資源，它所關(guān)注的是人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過對人力資源的開發(fā)與管理，投資于人力，實現(xiàn)人力資本的升值，進而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
現(xiàn)代人力資源管理的新課題
知識經(jīng)濟的特性，決定了人力資源開發(fā)與管理的重要命題。如何管理企業(yè)的人力資源，特別是優(yōu)質(zhì)的人力資源，即知識員工，成為現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的新課題。
管理大師彼得.德魯克在對此作了深刻地揭示，在《21世紀管理的挑戰(zhàn)》中，他做了極為精辟的闡述：“20世紀中，‘管理’的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業(yè)里，將體力工作者的生產(chǎn)效率提高了50倍之多?！币簿褪钦f，經(jīng)過百年的管理實踐，企業(yè)已經(jīng)積累了一套系統(tǒng)的管理體力勞動者的技術(shù)與方法，而且經(jīng)過近百年的企業(yè)實踐證明，這些技術(shù)與方法是行之有效的。換言之，百年的企業(yè)管理實踐，證明了管理對于提高企業(yè)生產(chǎn)效率的巨大作用。
而對于管理知識員工，不論是國外企業(yè)，還是中國企業(yè)，都缺乏系統(tǒng)的工具與方法。所以，杜拉克認為：“21世紀，‘管理’所能做的與此同樣重要貢獻，就是必須增加知識工作者和知識工作的生產(chǎn)率。”“提高知識工作者的生產(chǎn)率，是21世紀管理學(xué)的最大挑戰(zhàn)。 ”“二十世紀，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備。二十一世紀，最可貴的資產(chǎn)(不論是商業(yè)機構(gòu)或非商業(yè)機構(gòu))，會是他們的指示工作者和知識工作者的生產(chǎn)力”。
企業(yè)中的人力資源，像深埋在地層的煤炭、石油一樣，沒有開發(fā)過程，這種資源不會自發(fā)地噴涌出來，而資源的開發(fā)必須有合適的工具與手段，同時當(dāng)資源被開發(fā)出來以后，還必須有良好的平臺與機制使用這些資源，進而使資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)生價值的能量，這就是所謂的人力資源的開發(fā)與管理。
知識員工的管理，不同于一般員工，作為人力資源中的優(yōu)質(zhì)資源，
知識員工具有新的特點：
第一，知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這為企業(yè)中的團隊運作提出了挑戰(zhàn);
第二，知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終生就業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)K生就業(yè)能力的追求，這為企業(yè)如何保留優(yōu)質(zhì)的人力資源提出了挑戰(zhàn);
第三，知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以直接衡量，使價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。
第四，知識型員工的能力與貢獻之間差異大，決定了內(nèi)在需求的不確定性和多樣性，這導(dǎo)致人力資源的整體管理與個性化服務(wù)的矛盾;
第五，知識型員工在團隊中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)界限變得模糊，從而為人力資源管理的權(quán)威性提出了挑戰(zhàn);
所以，如何適應(yīng)知識員工自身的特點，構(gòu)建以知識員工管理為重點的人力資源管理體系，持續(xù)地開發(fā)知識員工的潛能，持續(xù)地提高知識員工的生產(chǎn)效率，成為企業(yè)急需解決的新課題。而現(xiàn)實中，企業(yè)創(chuàng)新能力不足，知識員工效率低下的現(xiàn)實，更使得這一課題的解決的具有急迫性和嚴峻性。
來自現(xiàn)實的挑戰(zhàn)
從現(xiàn)實的來看，我國的人力資源不但數(shù)量巨大，而且質(zhì)量優(yōu)秀，而且現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理念也早于深入人心。我國并不缺乏優(yōu)秀的人力資源種子，缺乏的是發(fā)育這些優(yōu)秀中的土壤和陽光，以致得許多優(yōu)秀的種子要飄洋過海，到異國他鄉(xiāng)的土地上生根、開花。我國并不缺乏科技創(chuàng)新的種子，真正缺乏的是發(fā)育種子的土壤。許多優(yōu)良的創(chuàng)新種子飄洋過海，到大西洋彼岸去生長發(fā)育，一個重要原因是我們企業(yè)的創(chuàng)新土壤太貧瘠了。
但是，我們也同時看到，這種表面層次的轉(zhuǎn)變是比較容易的，中國人又是非常重視理念、名分和時尚的。但問題或許并沒有這么簡單，在功利性的企業(yè)組織中，觀念的轉(zhuǎn)變是重要的，但僅僅停留于觀念的轉(zhuǎn)變，是沒有任何價值的，因為觀念屬于上層建筑，構(gòu)不成價值創(chuàng)造因素，觀念只有與生產(chǎn)力相結(jié)合才能創(chuàng)造價值，其實我國企業(yè)并不缺少先進的理念，甚至在某些方面我們還很超前，我們欠缺的是以系統(tǒng)的制度、機制、體系與方法支撐理念的能力。我國企業(yè)從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此我國企業(yè)從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此我國企業(yè)從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此我國企業(yè)從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此為實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須構(gòu)建在現(xiàn)代人力資源管理理念指導(dǎo)下的人力資源管理的機制、制度與體系。
在現(xiàn)實中我們看到，有許許多多企業(yè)高揚的是現(xiàn)代人力資源管理大旗，做的卻是傳統(tǒng)人事管理的工作;一方面我們提倡重視知識和人才，另一方面我們卻不能為知識擁有者和優(yōu)質(zhì)人力資源發(fā)揮作用提供良好的舞臺;一方面我們在渴求人才，另一方面沒有形成良好的人力資源生態(tài)環(huán)境和良好的人力資源經(jīng)營模式;一方面我們在提倡創(chuàng)新與職業(yè)化，另一方面在員工培訓(xùn)教育的投入方面顯得又非常吝嗇。我們一方面在外部勞動力市場上深感人才的難尋，一方面對大量的內(nèi)部勞動力視而不見。
造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，有一點是不容忽視的，這就是企業(yè)的經(jīng)營管理者對人力資源管理體系的理解存在著問題，沒有系統(tǒng)地把握現(xiàn)代人力資源管理的實質(zhì)，因而在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中對人力資源管理定位不準確，加之企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)素養(yǎng)的缺乏，使我國企業(yè)的人力資源管理實踐處于一種非常尷尬的落后局面。
擁有一流的人力資源，但卻不能創(chuàng)造出一流的業(yè)績。這就是中國企業(yè)在現(xiàn)實中遭遇的尷尬。問題當(dāng)然不能從知識員工本身找。我們需要思考的問題是：
是否具有培育與牽引人成才的機制與制度;
是否具有人力資源成長的土壤與舞臺;
是否具有人力資源開發(fā)的工具與方法;
是否具有良好的人力資源經(jīng)營模式;
是否具有優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。
二·構(gòu)筑企業(yè)創(chuàng)新的平臺
1·有效地管理創(chuàng)新
創(chuàng)新意味著高風(fēng)險和高投入，企業(yè)家必須智慧地解決創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的問題和矛盾，建立充滿活力且控制有力的創(chuàng)新管理體制，對創(chuàng)新進行有效地管理，避免無序的創(chuàng)新撕裂企業(yè)的管理。
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實質(zhì)就是要不斷創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就不會有發(fā)展，沒有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，就不可能有持續(xù)的發(fā)展。一個企業(yè)能否不斷地自我否定，長期地保持創(chuàng)新能力，僅僅依靠客戶的牽引是不夠的，因為市場需求是公平地面向每一個企業(yè)。
對于企業(yè)講，創(chuàng)新是一個整體行為，必須由統(tǒng)一的創(chuàng)新文化作導(dǎo)向。在企業(yè)內(nèi)部，不僅要有創(chuàng)新的機制，比此更重要的是要有創(chuàng)新的理念，建立基于創(chuàng)新的核心價值體系、企業(yè)文化和共同愿景，將創(chuàng)新意識貫徹于每一個一個的頭腦中，成為一個的共識和承諾，使創(chuàng)新成為在統(tǒng)一理念指導(dǎo)下的有理智的集體行為。
在企業(yè)組織層面，傳統(tǒng)的功能型組織是不利于企業(yè)創(chuàng)新機制形成的，因為這種組織模式強調(diào)的是專業(yè)機能、部門職責(zé)和自上而下的責(zé)任體系;而流程型組織和時效型組織更關(guān)注客戶的需求和技術(shù)領(lǐng)先，從而能夠為創(chuàng)新提供有效的組織保證。從我國企業(yè)的現(xiàn)實來看，更多企業(yè)的組織架構(gòu)是以功能行為特征的，這是造成我國企業(yè)創(chuàng)新能力不足的重要組織原因。
2·營造鼓勵創(chuàng)新的良好的組織氛圍
企業(yè)創(chuàng)新的天敵是僵化和條條框框的'限制，為此，必須建立和弘揚創(chuàng)新型的企業(yè)文化，從而形成宏大的具有相同價值觀和開拓創(chuàng)新能力的一個隊伍。
在對員工創(chuàng)新活動保護的同時，還必須對此進行正確的引導(dǎo)和鼓勵，使之在相互影響和相互激勵中將個體的創(chuàng)新，行為納入公司整體的創(chuàng)新過程。
鼓勵員工創(chuàng)新，就應(yīng)當(dāng)容許員工犯錯誤，只要不犯重復(fù)的錯誤和不可挽救的錯誤，就給予其創(chuàng)新的機會，使員工在錯誤和挫折中盡快成長。
三·建立充滿創(chuàng)新活力的經(jīng)營機制
1·吸引和使用創(chuàng)新型人才
企業(yè)創(chuàng)新不僅要有理念平臺，還需要肥沃的土壤和充足的水分，來培育創(chuàng)新的種子。我國并不缺乏科技創(chuàng)新的種子，真正缺乏的是發(fā)育種子的土壤。許多優(yōu)良的創(chuàng)新種子飄洋過海，到大西洋彼岸去生長發(fā)育，一個重要原因是我們企業(yè)的創(chuàng)新土壤太貧瘠了。
在知識經(jīng)濟中，人力資本是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是人才之間的競爭。企業(yè)要吸引優(yōu)秀人才，首先必須為他們提供更多的創(chuàng)新機會，搭建起使優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，給予優(yōu)秀人才展現(xiàn)個人創(chuàng)新能力的舞臺，并由此吸引更多的人才。其次，在用人機制上，能夠打破論資排輩，使優(yōu)秀人才脫穎而出。再次，在企業(yè)中必須賦予各級管理者選拔、培養(yǎng)和舉薦人才的責(zé)任，把下屬的是否優(yōu)秀作為考核各級干部的一條標準。最后，企業(yè)必須建立對人才進行有效管理的人力資源管理制度，最大限度地調(diào)動人的潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識。尊重人才，但絕不遷就人才。
2·予創(chuàng)新成果以合理的回報
知識經(jīng)濟的核心是財富的創(chuàng)造方式和知識擁有者的致富方式發(fā)生了根本的變化，它要求企業(yè)的人力資源報酬體系作出相應(yīng)的變革。
只有對員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果給予充分的肯定，作出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創(chuàng)新活動持續(xù)地進行下去，創(chuàng)新者如果不能分享創(chuàng)新成果，在下一輪創(chuàng)新過程中就會失去創(chuàng)新的活力和動力。
也就是說，在企業(yè)中需要構(gòu)建圍繞創(chuàng)新活動的“價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配”的價值循環(huán)鏈，形成全力創(chuàng)造價值，科學(xué)評價價值和合理分配價值的良性循環(huán)。
解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依靠短期激勵，還需要有長期的經(jīng)濟報酬，這就是在國外企業(yè)普遍采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動和知識所得轉(zhuǎn)化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結(jié)成利益和命運共同體。這種回報方式以不同于傳統(tǒng)的回報勞動投入的企業(yè)內(nèi)部分配方式，它更強調(diào)的是對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報。
如何管理知識員工
知識員工的管理，既要符合現(xiàn)代人力資源管理的一般原理，又要符合知識員工的特點。對中國企業(yè)來講，需要在以下幾個方面做好工作。創(chuàng)新意味著高風(fēng)險和高投入，企業(yè)家必須智慧地解決創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的問題和矛盾，建立充滿活力且控制有力的創(chuàng)新管理體制，對創(chuàng)新進行有效地管理，避免無序的創(chuàng)新撕裂企業(yè)的管理。
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實質(zhì)就是要不斷創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就不會有發(fā)展，沒有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，就不可能有持續(xù)的發(fā)展。一個企業(yè)能否不斷地自我否定，長期地保持創(chuàng)新能力，僅僅依靠客戶的牽引是不夠的，因為市場需求是公平地面向每一個企業(yè)。
創(chuàng)新意味著高風(fēng)險和高投入，企業(yè)家必須智慧地解決創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的問題和矛盾，建立充滿活力且控制有力的創(chuàng)新管理體制，對創(chuàng)新進行有效地管理，避免無序的創(chuàng)新撕裂企業(yè)的管理。
第一，對知識員工的管理重點必須聚焦于提高其工作效率上。提高工作效率，是企業(yè)管理的永恒命題。企業(yè)必須建立重視人才的理念，但這不能作為遷就人才的借口，在管理面前人人平等，知識員工也不能例外。企業(yè)必須為知識員工搭建良好的舞臺，為他們提供更多的創(chuàng)新的機會，構(gòu)建優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。這需要企業(yè)建立有效的人力資源管理體系，最大限度地調(diào)動知識員工的潛力。而不是一味地妥協(xié)和遷就。
第二，企業(yè)必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，建立人力資源開發(fā)的核心價值觀，向員工提出企業(yè)的價值主張和核心價值觀，并以此作為企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)綱領(lǐng)。以此來吸引更多的知識員工，來凝聚知識員工力量。而這種企業(yè)文化的核心僅僅歸結(jié)為人云亦云的“以人為本”，是遠遠不夠，反而很可能是一種誤導(dǎo)。企業(yè)文化的核心應(yīng)該也必須是高績效文化，通過提高知識員工的個人績效，來支撐企業(yè)的高效率。
第三，企業(yè)必須建立科學(xué)合理的價值評價體系，對知識員工及團隊的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果予以準確地評價，而不是模糊地考評工作態(tài)度、工作能力和工作績效。只有在價值評價層面區(qū)分出績優(yōu)和績差員工，才有可能對不同知識員工及其團隊予以不同回報。否則拉開薪酬差距，薪酬向績優(yōu)員工傾斜，就是一句永遠不可能付諸實踐的空話。因為許多企業(yè)的實踐顯示，價值評價的大鍋飯，必然造就分配體系的大鍋飯，而分配的大鍋飯是沒有激勵動力的。
第四，企業(yè)必須建立合理的價值分配體系，依據(jù)價值評價的結(jié)果，對知識員工的價值貢獻以合理的回報與激勵，而絕不能把工齡、學(xué)歷、職稱或職務(wù)作為薪酬支付的依據(jù)。只有對知識員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果予以充分的肯定，做出科學(xué)的評價，并予以合理的回報，知識員工才能將自己的創(chuàng)新活動持續(xù)地進行下去;如果知識員工不能分享其創(chuàng)新帶來的價值，在下一輪創(chuàng)新過程中就會失去創(chuàng)新的活力和動力。他們就不會向企業(yè)貢獻知識，而僅僅貢獻一般的體力勞動。知識員工向企業(yè)持續(xù)貢獻知識的前提是，企業(yè)承認其知識貢獻，并對知識的貢獻以合理的回報。需要強調(diào)的事，對知識員工的回報，不能僅僅依靠短期激勵，還需要員工持股計劃或股票期權(quán)等給與長期的激勵，通過把知識員工的知識轉(zhuǎn)化為內(nèi)部股權(quán)或外部期權(quán)的方式，把員工的知識轉(zhuǎn)化資本，實現(xiàn)知識的資本化。
第五，企業(yè)必須構(gòu)建適應(yīng)知識員工需要的職業(yè)資格體系和培訓(xùn)開發(fā)體系，從而使對知識員工回報更具有針對性和科學(xué)性。通過職業(yè)資格體系的設(shè)計，使得知識員工的職業(yè)發(fā)展同到更順暢，而改變知識員工千軍萬馬走職務(wù)晉升的獨木橋;通過建立知識員工的培訓(xùn)體系，以不斷地提升員工的職業(yè)化能力和整體的素質(zhì)，而改變對知識員工的知識只有索取，而沒有回報的現(xiàn)象。
只有當(dāng)這些體系、機制和工具真正建立起來以后，才可能形成對知識員工的有效管理，從而不斷地提升知識員工的生產(chǎn)效率和價值創(chuàng)造能力，人力才能成為真的資源，知識才能真正有力量。
管理好知識型員工
1、尊重他們不同的個性，多交流傾聽他們的個人意見。
盡可能的多和他們溝通，發(fā)揮他們的知識優(yōu)勢，廣開言路、廣征博采，虛心與他們溝通尊重他們的想法，即使他們的想法有所偏激或錯誤也要傾聽之后再給予反饋，不要動不動就各種”批判”。
2、 給予他們充分的認可和尊重。
對知識型的員工價值肯定是非常關(guān)鍵的。有些知識型員工會因為有些專才表現(xiàn)得持才而傲，可能在有不錯的成績之后會出現(xiàn)一些違反公司制度、頂撞上級等矛盾出現(xiàn)，他們渴望能夠被認可被尊重的感覺。所以管理者不要忽視給予他們多一點關(guān)懷，多一些理解和認可，適時的對他們工作成績給予精神或物質(zhì)上的激勵，讓他們能夠感受到自己價值被尊重、自己的能力被認可感覺，他們可以更好的投入到工作當(dāng)中。
3、批評要注意技巧。
知識型的員工一般自尊心比較強，一些還有比較強的虛榮心，所以管理者在批評他們的時候要多多注意，不要過分的大呼小叫，最好在私下單獨的場合中進行，適當(dāng)?shù)奶嵝?、語氣要溫和拿出證據(jù)來說明他們的某些行為是不對的。若總是態(tài)度過于強硬、當(dāng)眾揭短，只能讓他們對你產(chǎn)生怨恨，只會取得適得其反的效果?？茖W(xué)公正的辦事，才能讓他們口服心服。
知識管理者的創(chuàng)造力和智慧是企業(yè)發(fā)展的重要財富，如何管理好“知識型員工”不是一件輕松地事情，需要管理者不斷從管理方法、綜合素質(zhì)等方面不斷的修煉和提升自己。
淺談知識型員工
一個不可回避的轉(zhuǎn)變
中國企業(yè)正經(jīng)歷著由傳統(tǒng)經(jīng)濟，到知識經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變來自于價值創(chuàng)造要素的變化，也就是說知識正在或?qū)⑻娲?、土地、勞動和資本，成為主要的價值創(chuàng)造要素，知識勞動成為更有效的高附加值勞動。所謂的知識經(jīng)濟，其特征是社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造。
由傳統(tǒng)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟的演變，其本質(zhì)是價值創(chuàng)造要素的轉(zhuǎn)換。在知識經(jīng)濟中，知識成為重要的價值驅(qū)動能力，這種基于創(chuàng)新的價值創(chuàng)造力，在某種程度上可以改變傳統(tǒng)經(jīng)濟的舊規(guī)則，如利潤的平均化趨勢和平均利潤的下降趨勢。正如比爾.蓋茨所言：在知識經(jīng)濟中，人類創(chuàng)造財富的方式和個人致富的方式發(fā)生了根本的變化，知識就是金錢。
知識的重要，決定了擁有知識的人重要。知識員工，使企業(yè)人力資源的構(gòu)成部分，但作為企業(yè)價值的重要創(chuàng)造要素，他又不同于一般的人力資源，他是優(yōu)質(zhì)的人力資源。對于各種組織來講，組織的目的是居于首要地位的，而組織中的人的責(zé)任是為實現(xiàn)組織目的作貢獻。知識員工的重要，也在于對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的價值，高于一般的人力資源。
在傳統(tǒng)經(jīng)濟中，企業(yè)中的人被定義為“人事”，其管理職能為“人事管理”，其基本的管理假設(shè)是：人是成本，是減利要素，它所關(guān)注的是人的工作，管理的目的是節(jié)約以人力成本為主體的期間費用，從而提高企業(yè)的盈利水平。
在知識經(jīng)濟中，企業(yè)中的人被定義為“人力資源”，或“人力資本”。其管理職能為“人力資源管理”，在其背后的基本假設(shè)是：人是資源，它所關(guān)注的是人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過對人力資源的開發(fā)與管理，投資于人力，實現(xiàn)人力資本的`升值，進而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。