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適合企業(yè)的勵(lì)志文章

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適合企業(yè)的勵(lì)志文章

  個(gè)人如一滴水珠,團(tuán)隊(duì)如大海,水珠融于大海才不會(huì)干涸;個(gè)人執(zhí)行力契合于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力才可以洶涌澎湃。身在企業(yè)就是需要一些這樣的勵(lì)志文字和企業(yè)勵(lì)志文章伴隨我們一路前行,一起來看看學(xué)習(xí)啦小編為大家精心推薦的適合企業(yè)的勵(lì)志文章3篇,希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

  適合企業(yè)的勵(lì)志文章:小企業(yè)如何在與大公司作戰(zhàn)中逆襲成功?

  當(dāng)你跟大公司競爭的時(shí)候,絕不是比它更進(jìn)步,而是更保守。許多企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位,會(huì)努力開發(fā)具有更大競爭力的產(chǎn)品,這就創(chuàng)造了一個(gè)低價(jià)市場(chǎng),小公司可以趁虛而入,與其進(jìn)步,莫若退步。

  破壞性創(chuàng)新和持續(xù)性技術(shù)是一場(chǎng)不對(duì)稱的競爭,主要是思維層面的不對(duì)稱競爭。如果你不能進(jìn)入到思維層面,只看技巧的話,這些技巧轉(zhuǎn)瞬即忘。

  從思維層面分析,需要從兩個(gè)角度進(jìn)行反思:主流與異端,進(jìn)步與保守。

  沒有基業(yè)長青,大公司一定會(huì)衰亡

  著名的《連線》雜志主編凱文·凱利(人稱KK)說過一句話“非主流才是未來”。

  他說,“小公司如果跟大公司去作戰(zhàn),不要從正面作戰(zhàn),一定要從側(cè)翼作戰(zhàn)。”

  對(duì)于新興技術(shù)和產(chǎn)品,他說:

  “顛覆性的技術(shù)往往來自于非主流,它們有一些共同點(diǎn):最開始的時(shí)候,它們都是質(zhì)量很差的,差到你可以完全忽視。

  大家都不知道會(huì)不會(huì)成功,利潤很低,市場(chǎng)很小。這些低質(zhì)量、高風(fēng)險(xiǎn)、低利潤率、小市場(chǎng)、非證實(shí)等特征就是未來的關(guān)鍵所在。”

  對(duì)于邊緣市場(chǎng)和客戶,他說:

  “顛覆性的競爭都來自于邊緣,而不是中心。邊緣地區(qū),不是一個(gè)太好的市場(chǎng),低利潤、不可靠、市場(chǎng)很小、風(fēng)險(xiǎn)又高,所以,沒有人去競爭。一些初創(chuàng)的公司因?yàn)殄X少只能去邊緣市場(chǎng),進(jìn)不到中心市場(chǎng)。

  可是,這些邊緣勢(shì)力會(huì)越來越擴(kuò)大,最終顛覆整個(gè)行業(yè)。所以,如果你想去和巨頭競爭,不要迎頭而上,而是找到一個(gè)新的角度,去邊緣市場(chǎng),因?yàn)槟抢锬悴庞袃?yōu)勢(shì)。”

  KK經(jīng)常舉帆船的例子。

  蒸汽機(jī)還沒有出現(xiàn)之前,是帆船的天下。KK說:“當(dāng)出現(xiàn)第一個(gè)蒸汽船的時(shí)候,大家會(huì)嘲笑這些蒸汽船很可笑、很滑稽、很沒有效率。它們經(jīng)常出故障,然后成本也很高。

  大家把它們稱作玩具,它們的確是玩具,因?yàn)樗鼈儧]有用。但是它們做了一件事情,是那些帆船永遠(yuǎn)做不了的,就是它們能夠逆流而上。”

  后來的故事大家都知道了,蒸汽船把帆船掀下了馬。

  KK在最近一次講話時(shí)說,“20年后最偉大的產(chǎn)品,今天還沒有出現(xiàn)呢!”

  我從哲學(xué)上送給大家一句話:“主流終將衰亡,異端必將興起。”

  如果你的公司開始蓋大樓,開始樹碑立傳,有人開始說你的公司已經(jīng)是行業(yè)的主流公司了,那么言外之意就是貴公司已經(jīng)開始走向死亡。從哲學(xué)上來講一定是這樣的,盛極而衰。

  90后文化現(xiàn)在還是非主流的文化,但是90后關(guān)注的地方,才是我們真正需要去關(guān)注的地方。

  如果你的公司已經(jīng)成為主流,一定要開始自我攻擊,從邊緣市場(chǎng)對(duì)自己進(jìn)行攻擊,那是大公司活下去的唯一機(jī)會(huì)。

  我們來看1973~1983年這十年間,財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)中有350家被新企業(yè)擠出榜單。2003~2013年,剛剛過去的這十年,財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)中被擠出榜單的居然多達(dá)712家!大公司迅速被擠下神壇,而且被擠下神壇的速度令人瞠目。

  這個(gè)世界沒有基業(yè)長青的企業(yè),從這里來看大公司一定會(huì)衰亡,這是一個(gè)窘境,是大公司即使明白也突破不了的窘境。

  所以創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)。

  與其進(jìn)步,莫若退步

  下面來講思維層面的另一個(gè)角度:進(jìn)步與保守。

  持續(xù)性技術(shù)的核心精神是進(jìn)步論,而破壞性創(chuàng)新恰恰相反,是保守論。當(dāng)你跟大公司競爭的時(shí)候,絕對(duì)不是比它更進(jìn)步,我建議比它要保守一點(diǎn)。

  持續(xù)性技術(shù)是基于技術(shù)的創(chuàng)新,其核心是better,更高、更快、更強(qiáng),這就是進(jìn)步論。許多企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位,會(huì)努力開發(fā)具有更大競爭力的產(chǎn)品。

  但是這些企業(yè)沒有意識(shí)到,隨著它們競相參與更高性能、更高利潤市場(chǎng)的競爭,它們追逐高端市場(chǎng)、提高產(chǎn)品性能的速度已經(jīng)超出了老顧客的實(shí)際需求。

  在這個(gè)過程中,這些企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)低價(jià)產(chǎn)品的市場(chǎng),采用了破壞性創(chuàng)新的競爭對(duì)手正好可以乘虛而入,在主流性能上我沒有比你更好,而在新興技術(shù)尋求突破,與其進(jìn)步,莫若退步。

  《奇點(diǎn)臨近》中有一個(gè)觀點(diǎn)很有意思:過去兩千年的成就相當(dāng)于20世紀(jì)的成就,相當(dāng)于2014年之前14年的成就,相當(dāng)于2014年之后7年的成就。技術(shù)會(huì)加速進(jìn)步。

  這個(gè)觀點(diǎn)與王東岳老師的一個(gè)哲學(xué)觀點(diǎn)非常相似。王東岳老師說:

  第一,我們整個(gè)生物,都是從低級(jí)到高級(jí)單向度加速演化的;

  第二,越原始、越低級(jí)的階段就越穩(wěn)定,而越高級(jí)、越先進(jìn)的階段反而越動(dòng)蕩、越飄搖。

  為什么越高級(jí)會(huì)越動(dòng)蕩?我們來看看人類歷史。

  有文字記載的農(nóng)業(yè)文明持續(xù)了5000年,工業(yè)文明持續(xù)了400年,而我認(rèn)為如果我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)文明,互聯(lián)網(wǎng)文明超不過100年。

  從低級(jí)向高級(jí)的演變是單向的,而且是加速的,越原始的階段越穩(wěn)定,越先進(jìn)的階段越動(dòng)蕩。

  從微觀上來看,基業(yè)越來越不長青。AT&T在長達(dá)65年的時(shí)間里是行業(yè)領(lǐng)袖,IBM是25年,微軟是15年,谷歌是7年……速度越來越快。

  美國高科技企業(yè)的平均壽命是7.6年,中國高科技企業(yè)的平均壽命是3.3年,而且中國這個(gè)數(shù)據(jù)是8年前的數(shù)據(jù)。

  最新的中國高科技企業(yè)平均壽命的數(shù)據(jù)是1.8年,聳人聽聞!

  把高維的東西引入低維市場(chǎng)

  由此,我們引導(dǎo)出了三種生存方式。

  第一種生存方式是耕耘傳統(tǒng),在低維市場(chǎng)里競爭,好處是穩(wěn)定,周期變化得慢。

  第二種生存方式是追隨、引領(lǐng)科技爆發(fā),這是在高維市場(chǎng)里競爭。

  第三種方式是混搭,把高維和低維混搭,把高維的東西引入到低維市場(chǎng)里去。

  很多公司采用第一種和第二種生存方式,而破壞性創(chuàng)新是第三種生存方式。我不鼓勵(lì)一味地去追求最新、最牛的科技,我鼓勵(lì)把最好的東西引入到競爭相對(duì)沒有那么強(qiáng)的領(lǐng)域里去。

  華為和聯(lián)想成為世界500強(qiáng),用了30年時(shí)間,它們固守的是低維的傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代;而作為高維的BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),追求技術(shù)的高端,它們成為世界500強(qiáng),只用了15年時(shí)間。

  我們看到另外一個(gè)例子小米,僅僅用了不到5年時(shí)間就即將成為世界500強(qiáng),小米是降維打擊。為什么這么說?

  這其實(shí)是兩個(gè)價(jià)值網(wǎng),互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值網(wǎng)和手機(jī)價(jià)值網(wǎng)相比,處于高維。現(xiàn)在看來雷軍創(chuàng)造了很多奇跡,但是他在互聯(lián)網(wǎng)界跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作戰(zhàn)的時(shí)候輸了。

  他做的金山殺毒輸給了360殺毒,他做的電商輸給了當(dāng)當(dāng),在移動(dòng)領(lǐng)域他做的米聊也輸給了微信。也就是說,雷軍在純互聯(lián)網(wǎng)圈,并不屬于超一流。

  雷軍最牛的地方是把高維的東西引入到低維市場(chǎng)去競爭,這就叫降維。

  雕爺也是互聯(lián)網(wǎng)圈非?;鸬娜?,他做了三家企業(yè)。第一家是阿芙精油,十年時(shí)間做成了10億元的公司。第二家企業(yè)是雕爺牛腩,用互聯(lián)網(wǎng)思維去做飯館,只用了三年時(shí)間也做成了10億元的公司。

  現(xiàn)在他開始做O2O,美甲項(xiàng)目河貍家。河貍家是將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)引入到傳統(tǒng)行業(yè)里去的例子,僅僅用了7個(gè)月就做到了10億元的估值。

  雕爺說了一句非常經(jīng)典的話:我是一個(gè)二流的人才,但是我進(jìn)入到三流的行業(yè)里面去,我希望做成一個(gè)一流的企業(yè)。這就是降維。

  傅盛也講了一句類似的話:用互聯(lián)網(wǎng)思維,做遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)中心的事兒?;ヂ?lián)網(wǎng)思維是今天最高維的思維,遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)中心的事兒就是傳統(tǒng)行業(yè)。對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來說,這是多么刺痛我們內(nèi)心的一句話呀!

  適合企業(yè)的勵(lì)志文章:HR如何提高團(tuán)隊(duì)士氣

  在團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的時(shí)代,辦公室里每一個(gè)人執(zhí)行力強(qiáng)弱,決定了整個(gè)部門的水平高低。作為HR主管,除了要一如既往的在自身專業(yè)技能上下功夫以外,也需要考慮如何提高下屬的能力。

  作為HR,我們可以做些什么來提高下屬的執(zhí)行力呢?

  不同的人執(zhí)行同一件會(huì)有不同的結(jié)果;不同時(shí)期,不同環(huán)境,同一個(gè)人的執(zhí)行力也會(huì)出現(xiàn)差異。如何評(píng)判執(zhí)行力的高低?有如我們北方盛產(chǎn)的玉米,春天在黑油油的土地里種下種子,到了秋天,我們就知道今年收成好壞。實(shí)踐給出最真誠的答案,實(shí)踐演繹最真實(shí)的案例。

  執(zhí)行力的打造依賴于企業(yè)環(huán)境,企業(yè)平臺(tái)是執(zhí)行力打造的肥沃土壤。對(duì)于HR主管除去考慮如何打造HR團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力閉路小循環(huán),還需要為企業(yè)其它部門執(zhí)行力打造培育優(yōu)良土質(zhì)層,例如,團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如何納入績效考核,團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力機(jī)制如何建立……人力資源主管相較于其它部門主管的確需要一點(diǎn)這種分裂的性格,人力資源主管的確也不止是一名普通的主管。

  主管打造下屬執(zhí)行力過程中,可以做些什么呢?做了什么,下屬就有什么樣的執(zhí)行力。楚王好細(xì)腰,宮中多餓死。

  伯樂的心。

  打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,主管能做的第一件事是持一顆伯樂的心,伯樂的心是對(duì)自己持之以恒的追求卓越的心,對(duì)下屬見微知著善于發(fā)現(xiàn)的心。伯樂為晉國沒落貴族,精于相馬之術(shù),韓愈語:“千里馬常有,而伯樂不常有的”更加深了人們對(duì)伯樂的崇敬之情。打造執(zhí)行力的過程是否與伯樂相馬異曲同工,千里馬還需要伯樂發(fā)現(xiàn)其優(yōu)秀潛質(zhì),并懂得如何調(diào)養(yǎng)一匹千里馬,最終,才可使人得千里馬。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力高低才是木桶最短的那根板,在某種程度上,團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人這塊短板才是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。

  管理的心。

  案例集中討論的是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的打造。在管理領(lǐng)域,"執(zhí)行"對(duì)應(yīng)的英文是 "execute",其意義主要有兩種,其一是:"to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)";這重含義與本案例更為貼近,強(qiáng)調(diào)對(duì)規(guī)劃的實(shí)施。保證執(zhí)行效率與效果,主管培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)事前訂計(jì)劃,事中勤反饋,事后必總結(jié)的團(tuán)隊(duì)工作習(xí)慣。管理的心是主管的管理者角色自我認(rèn)定,是團(tuán)隊(duì)成員自我管理意識(shí)的建立。管理是需要管理客體理解并執(zhí)行管理主體的意見與想法的過程,因此,提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的過程是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人提升團(tuán)隊(duì)成員自我管理意識(shí)的過程。

  執(zhí)行力包含個(gè)人執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。個(gè)人如一滴水珠,團(tuán)隊(duì)如大海,水珠融于大海才不會(huì)干涸;個(gè)人執(zhí)行力契合于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力才可以洶涌澎湃。

  適合企業(yè)的勵(lì)志文章:一個(gè)高管的企業(yè)管理反思

  1、罰款是沒有用的

  對(duì)于一個(gè)低層主管來說,罰款是有用的。對(duì)于一個(gè)高級(jí)主管來說,罰部下的款是沒有用的。因?yàn)椴繉俨皇菣C(jī)器,特別是你主管的不是一些從事實(shí)干的員工,而是下一層的主管的時(shí)候。罰款的效果是很低的。所有人似乎都認(rèn)為,罰款之后,對(duì)方一定會(huì)因?yàn)楹ε铝P款而承擔(dān)一定的責(zé)任。其實(shí)這是想當(dāng)然!一個(gè)高級(jí)主管,要懂得自己想和別人想是兩回事。你自己覺得OK的,部屬很多時(shí)候是覺得不OK的。罰款,很多部屬的心態(tài)是,罰就罰吧,罰都罰了,你還想讓我怎么樣?根本沒有把教訓(xùn)放在心上。

  2、根本沒有民主和刻薄的分別

  民主,其實(shí)就是聽從大部分人的意見;刻薄,其實(shí)就是聽從小部分人的意見。從表面上看,似乎民主比較安全。其實(shí)不然。必須認(rèn)定一個(gè)事實(shí),大部分人是愚蠢的,聰明的永遠(yuǎn)只是少數(shù)人。所以一個(gè)高級(jí)主管如果相信管理要民主,基本上,他干不了什么事情。但一個(gè)人如果什么都刻薄,他也干不了什么事情。所以一個(gè)高級(jí)主管,要有內(nèi)斂的氣質(zhì)。要懂得,有些事情,要擺上臺(tái)來,搞民主的樣式。有些事情,要放在心里,暗中進(jìn)行。

  3、人才就是那些不聽話的人

  一個(gè)人,如果非常聽話,這個(gè)人,基本上是沒有什么用的。只有真正有才干的人,才會(huì)跟你抬扛,這是幾千年不變的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了,因?yàn)樗胁鸥桑S便出去又可以找到工作。高級(jí)主管對(duì)于日常聽話的人,基本上是不用自己來費(fèi)心的,因?yàn)檫@種事情低級(jí)主管可以輕松解決,不過是照法宣科的事情,有什么困難?高級(jí)主管難就難在,要去收服這些真正有才干的人。這是主要工作。

  4、看任何問題,都要深一層想

  一個(gè)人,看到蘋果只想到這是蘋果,這個(gè)人是一個(gè)基層員工。

  一個(gè)人,看到蘋果會(huì)想,這是誰的蘋果,這個(gè)人是個(gè)低層主管。

  一個(gè)人,看到蘋果會(huì)想,這個(gè)蘋果為什么在這里?這個(gè)人是一個(gè)高級(jí)主管。

  一個(gè)人,看到蘋果會(huì)想,這樣的蘋果值不值錢,這個(gè)人是老板。

  高級(jí)主管要善于解讀表層下面的意義。所有員工都很害怕你,是什么原因?所有員工都非常親近你,是什么原因?表相和真相很多時(shí)候是完全相背離的。要善于想。

  5、好人難做

  一個(gè)人,要做壞人,其實(shí)是非常簡單的。沒有什么能力的人,才會(huì)去做壞人。有能力的人,才試著做好人。做壞人,沒有任何顧慮,對(duì)任何人都大呼小叫,強(qiáng)迫員工工作,也不過是一個(gè)狠心,一把嗓門而已。項(xiàng)羽就是這樣的人,像項(xiàng)羽這樣有軍事天才的人最后都失敗,就是他做“壞人”的脾性。一個(gè)老板如果你的高級(jí)主管是這種“壞人”你要小心公司被他搞垮,因?yàn)槿瞬哦剂魇Я恕R⌒倪@種沒有能力卻飛揚(yáng)跋扈的人。一個(gè)高級(jí)主管,就是善于做好人。好人難做,是因?yàn)槟銓?duì)一個(gè)人好,所有人都想要你也對(duì)他好。壞人就沒有這種顧慮,你對(duì)一個(gè)人壞,所以人都想著,你不要對(duì)我壞。所以壞人很簡單。

  6、善于從大局出發(fā)

  高級(jí)主管,永遠(yuǎn)都要明白,什么事情,輪到你的時(shí)候,一定都是一些大問題,都是一些很難解決的問題。雖然它表面上看起來,可能非常簡單。因?yàn)樵谀阆旅孢€有一些低層主管,而低層主管都是輕易不把事情向上報(bào)告的,因?yàn)槟銜?huì)追問,會(huì)責(zé)難。所以一個(gè)高級(jí)主管在做任何決定的時(shí)候,要多重考慮。為什么這么做?有沒有更恰當(dāng)?shù)姆椒?公司如果在這方面有規(guī)定,為什么低層主管不照公司規(guī)定做,而要向上傳?是不是公司規(guī)定不符合實(shí)際情況?其它人對(duì)于這件事情的看法是怎么樣?都是要考慮的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的辦法。

  7、能夠優(yōu)秀的回答下面幾個(gè)問題

  1)、有三個(gè)人走過來,有一個(gè)胖子,一個(gè)瘦子,還有一個(gè)平均人,請(qǐng)問三個(gè)人里面誰最有可能是老板。

  2)、有五個(gè)人走過來,有一個(gè)胖子,一個(gè)瘦子,還有平均人,1號(hào),2號(hào),3號(hào)。請(qǐng)問五個(gè)人里面誰最有可能是老板。

  3)、一枚硬幣拋向空中,落下來,正面的概率是多少?

  4)、你離職,跳到一家比原來公司小,但提供的薪水和職位比較高的公司。原來的公司送你一張“優(yōu)秀管理人員”的獎(jiǎng)狀。你覺得原來的公司對(duì)你的感覺是怎么樣的?

  5)、老板今天早上對(duì)你說:公司財(cái)政很危險(xiǎn),可能支撐不下去了。為了不貽誤你的時(shí)間,幫你介紹了一家更好的公司。你要怎么做?

  8、必須要善于學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)

  這不僅僅是對(duì)高級(jí)管理者的要求,對(duì)基層管理者同樣如此。只不過高管就像看電影時(shí)坐在一排座位中間的人,他如果起來上廁所,一旁的所有人都要跟著起身,而坐在最邊上的人上廁所去幾乎不會(huì)驚動(dòng)任何人,原因無他,高管所處的位置決定了他做同樣事情所引發(fā)的結(jié)果。言歸正傳。基層管理者如果學(xué)習(xí)力不夠,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)部屬的優(yōu)點(diǎn),影響可能不會(huì)太大,或許他依然可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)縱橫戰(zhàn)場(chǎng)。但作為一名高級(jí)管理者,如果缺乏學(xué)習(xí)力和及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工或下屬亮點(diǎn)的能力,對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來的影響將會(huì)是致命的。

  一個(gè)團(tuán)隊(duì)、企業(yè),要想長足的發(fā)展,陽光、積極的心態(tài)必不可少。而隨時(shí)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)下屬身上的亮點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)恰恰是陽光心態(tài)的一種很好傳遞??赡苤皇呛唵我痪湔嬲\贊美,便會(huì)讓下屬感動(dòng)涕零,劉皇叔當(dāng)年長臂輕舒將阿斗往地上一放,對(duì)趙云說:叫這孺子幾損我一員大將。便就這一個(gè)動(dòng)作一句話,換來的是子龍其后50年的肝腦涂地。何樂而不為。

  9、堅(jiān)韌,堅(jiān)韌,還是堅(jiān)韌

  這是所有略有常識(shí)的人都清楚的話題,都知道想成功必須堅(jiān)韌。然而,之所以大多數(shù)人還是僅僅看著別人成功就因?yàn)樗麄冎恢枰獔?jiān)韌但不知如何才能堅(jiān)韌。世界觀正確了,如果方法論錯(cuò)誤,依然是無法達(dá)成目標(biāo)。任何人都有心理承受底線,只是有些人底線高些有些人低些而已。如何才能使自己具備堅(jiān)韌的品質(zhì)呢?

  很簡單,不論是表面看起來多么困難的局面,多么絕望的困境,一定要想方設(shè)法的尋找出哪怕一絲絲扭轉(zhuǎn)的可能性,相信,這個(gè)可能性就像海綿里的水,只要去找,肯定是有的。然后將這可能性通過可操作性的方案進(jìn)行擴(kuò)大再擴(kuò)大,出口便出現(xiàn)了。這所有的一切,取決于管理者堅(jiān)韌的品質(zhì)。這一點(diǎn),史玉柱的漂亮轉(zhuǎn)身是個(gè)非常好的注腳。

  下面是學(xué)習(xí)啦小編跟帖的時(shí)候,作者對(duì)這些管理觀點(diǎn)的解析。

  1、為何不罰款?

  如果你的部下是一群基層的員工,你不僅要罰,而且要清清楚楚明明白白的罰??墒钱?dāng)你處于高管地位,身為總經(jīng)理而下屬是一群部門經(jīng)理的時(shí)候,你才會(huì)明白罰款的壞處。如果你是個(gè)小孩子,你犯了錯(cuò),你爸爸會(huì)滿街追著你打,可是當(dāng)你成人之后,你的父親就不會(huì)這么做。因?yàn)槟愕慕巧愕纳矸菀呀?jīng)不一樣了。如果你父親再滿街追著你打,你以后就別再做人了。

  每一個(gè)部門經(jīng)理都不再是一個(gè)人,他的榮譽(yù)和過失都是整個(gè)集體的。如果今天我們的國家代表人被外國污辱,那絕不是他個(gè)人的事情。如果你今天當(dāng)著公司所有人的面罵你的人事經(jīng)理,罰掉他兩個(gè)月的薪水。80%的情況下,第二天你會(huì)收到他的辭職信。

  對(duì)于一個(gè)基層員工,小過必罰,大功必賞。對(duì)于一個(gè)高層員工,大過才罰,小功就賞。這是平衡之術(shù)的一個(gè)表現(xiàn)。而且對(duì)于一個(gè)經(jīng)理來說,要么你就不公開處罰他,一處罰,你還不如干脆辭了。

  一個(gè)人能夠做到你的部門經(jīng)理,他必然需要有超出它人的優(yōu)點(diǎn)。而這種優(yōu)點(diǎn)又是其它人所難以取代的,要不然你讓他做部門經(jīng)理干嘛?然而,他所站的位置越高,他所可能犯的錯(cuò)誤越多。因?yàn)檫@個(gè)部門所有出現(xiàn)的問題都是他的問題。他決策錯(cuò)誤,是他的問題,他執(zhí)行不夠,是他的問題,員工執(zhí)行錯(cuò)誤,也是他的問題,員工不合作,也是他的問題,員工無能,還是他的問題。他承受了這個(gè)部門所有的問題。如果真要處罰。我們所有的高管都別想拿到工資。

  松下幸之助一個(gè)行為準(zhǔn)則就是:只在自己的辦公室里罵他的經(jīng)理。在自己的辦公室里罵得狗血噴頭。出了辦公室,就對(duì)他禮遇有加,在他的員工面前,會(huì)鼓勵(lì)他,會(huì)讓他的員工以他為榮。而讓他也為了這份面子努力工作。

  一個(gè)人,他所處的位置不同,他對(duì)于處罰和榮譽(yù)的承受能力完全不一樣。一個(gè)部門經(jīng)理,你夸他很努力,他可能只打個(gè)哈哈。一個(gè)基層員工,你夸他很努力,他整個(gè)晚上睡不著。

  這個(gè)世界很多事情必然是多重標(biāo)準(zhǔn)。

  你不可能要求萊斯會(huì)做飯,但是如果是你的老婆,你就會(huì)覺得她應(yīng)該學(xué)點(diǎn)做飯才對(duì)。

  如果你還看不清楚這一點(diǎn)。也許你還太幼稚。

  2、誰才是老板?

  個(gè)人覺得,答案會(huì)很多,自圓其說即可,我提下自己的看法,基于一個(gè)條件胖子是能力強(qiáng)的人,瘦子是能力弱的人,平均人介于二者之間:

  1)、有三個(gè)人走過來,有一個(gè)胖子,一個(gè)瘦子,還有一個(gè)平均人,請(qǐng)問三個(gè)人里面誰最有可能是老板。

  平均人是老板,理由是一個(gè)團(tuán)隊(duì)里三個(gè)和尚沒水吃,這就需要由一個(gè)能力介于太強(qiáng)和太弱之間的人來采用不同的策略來調(diào)和二者之間關(guān)系,協(xié)調(diào)力量配比,人盡其用,形成團(tuán)隊(duì)向心力。

  2)、有五個(gè)人走過來,有一個(gè)胖子,一個(gè)瘦子,還有平均人,1號(hào),2號(hào),3號(hào)。請(qǐng)問五個(gè)人里面誰最有可能是老板。

  胖子是老板,理由是團(tuán)隊(duì)里有了很多平均人做為中間力量,就需要一個(gè)鐵碗人物來做決策,領(lǐng)導(dǎo)大家。

  3)、一枚硬幣拋向空中,落下來,正面的概率是多少?

  條件不同,答案不同:比如:拋硬幣的時(shí)候如果是正面向上,直直的上拋,落到的是沙地,那么100%;如果用隨意旋轉(zhuǎn)硬幣拋落地面,那按照統(tǒng)計(jì)學(xué),長遠(yuǎn)來看就是50%。

  4)、你離職,跳到一家比原來公司小,但提供的薪水和職位比較高的公司。原來的公司送你一張“優(yōu)秀管理人員”的獎(jiǎng)狀。你覺得原來的公司對(duì)你的感覺是怎么樣的?

  公司認(rèn)為離職是因?yàn)槟愕哪芰]有被認(rèn)可,而不是因?yàn)樾剿?/p>

  5)、老板今天早上對(duì)你說:公司財(cái)政很危險(xiǎn),可能支持不下去。為了不貽誤你的時(shí)間,幫你介紹了一家更好的公司。你要怎么做?

  我會(huì)說,愿意和公司共同努力,堅(jiān)持到最后一刻。

  其實(shí)這兩個(gè)問題只是一個(gè)心理陷阱。在你從事經(jīng)營,從事管理的事情。你總會(huì)遇到各種各樣的情況,而很多情況下你并沒有完整或者是足夠支持你做出決定的信息。在這種情況下你是會(huì)做?

  如果你在這種情況下,選擇僅靠這些信息做決定的話。你是在冒險(xiǎn)。甚者,你是在賭博。

  如果你還沒有看清楚周圍環(huán)境的情況下,最好的辦法是不動(dòng),然后去尋找更多的能夠支持你做出決定的信息。亂動(dòng)比不動(dòng)更危險(xiǎn)。因?yàn)槟氵^去的決策就算再差,也不會(huì)比你胡亂做的決策差。

  很多人沒有足夠的定義,在慌亂面前,顯得更加慌亂,尤其是當(dāng)別人給他壓力的時(shí)候,他更可能選擇一種賭博式的決定。這是最最危險(xiǎn)的情況。

  3、人才為什么是不聽話的人?

  其實(shí)這樣的事情很簡單,你只要設(shè)身處地的想一想就知道了。為什么人才不聽話?或者說顯得不聽話?因?yàn)樗胁煌囊娊?,就是這么簡單的。為什么人才總是顯得對(duì)你的見解有意見?因?yàn)樗赡芸吹搅四愕囊娊庵胁蛔愕牡胤健H绻吹降牟蝗缒?,那算什么人?這種人能在實(shí)質(zhì)上幫忙你的公司你的企業(yè)提高嗎?這是一個(gè)很值得深思的問題。

  一個(gè)人,看到了你看不到的地方,而且愿意告訴你,不希望你把錯(cuò)誤繼續(xù)下去。這樣的人才算是人才。所以他會(huì)顯得“不聽話”顯得沒有執(zhí)行力。

  一個(gè)人,你看到的東西,你告訴他之后,他才看得到,這種人算什么人才?多少人,多少這種聽話,執(zhí)行力很高的人。在遇到變動(dòng)的時(shí)候,在遇到困難的時(shí)候,一愁莫展,這是我觀察很久的結(jié)果。你如果手下帶的都是這樣的人,那和你一個(gè)人在戰(zhàn)斗完全沒有兩樣。

  其實(shí)這種事情從邏輯上可以很清楚的知道。只是人們太過習(xí)慣的接受一些別人錯(cuò)誤的想法。卻沒有自己去想想其中的邏輯是不是有問題。

  可能很多人可能認(rèn)為會(huì)做事就算人才,我是不同意這種看法的。這樣的話人才泛濫了。諸葛亮才算人才,張居正才算人才。什么本科畢業(yè)生、碩士?一出來什么都不懂,高談闊論卻百無一用。算什么人才?對(duì)于我來說,人才,就是和你在一個(gè)水平思考問題的人。沒有和你在同一水平思考問題,他就不可能完全理解你的想法,就不會(huì)看到你的想法中的不足。

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