企業(yè)成功勵(lì)志長(zhǎng)篇文章3篇
企業(yè)成功勵(lì)志長(zhǎng)篇文章3篇
管理的本質(zhì)是激發(fā)每一個(gè)人的善意，領(lǐng)導(dǎo)力就是提升人的境界，身在企業(yè)就是需要一些這樣的勵(lì)志文字和企業(yè)勵(lì)志文章伴隨我們一路前行，一起來看看學(xué)習(xí)啦小編為大家精心推薦的企業(yè)成功勵(lì)志長(zhǎng)篇文章3篇，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>
企業(yè)成功勵(lì)志長(zhǎng)篇文章：管理的本質(zhì)
1999年7月份，我拜訪了彼得·德魯克先生，無意中提出辦一個(gè)培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)的想法。德魯克說，你在做一件非常有意義的事。他對(duì)我說，中國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，關(guān)鍵就是人才問題。是什么人才問題呢?是管理人才的問題。別的東西，你都可以進(jìn)口，資金你可以引進(jìn)，設(shè)備你可以引進(jìn)，但是只有人才，你無法靠引進(jìn)。而且，最重要的是，管理這東西，一定要在當(dāng)?shù)氐奈幕胁拍馨l(fā)芽生根。他說，你看日本人，它的職業(yè)經(jīng)理人和歐美的職業(yè)經(jīng)理人是不同的。雖然他們都在做管理，但是管理一定要能適應(yīng)自己的文化，才有接受度。所以當(dāng)時(shí)德魯克說，你必須培養(yǎng)自己的人，這是躲不過去的，而且這是中國(guó)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵問題，只有中國(guó)人才能建設(shè)中國(guó)。2000年5月，德魯克在為我們的題詞中寫道：“迅速培養(yǎng)稱職的管理人才和創(chuàng)業(yè)者，使他們能與世界頂級(jí)強(qiáng)手競(jìng)爭(zhēng)，顯然是中國(guó)最需要的，也是中國(guó)社會(huì)與經(jīng)濟(jì)取得成功的關(guān)鍵……為中國(guó)管理者和創(chuàng)業(yè)者提供全世界最優(yōu)良的管理知識(shí)和管理工具，不但對(duì)中國(guó)，而且對(duì)世界都是至關(guān)重要的。”
1、管理的本質(zhì)：激發(fā)善意
克萊蒙特大學(xué)以德魯克的名字來命名管理研究生院，在命名儀式上，德魯克談了他對(duì)管理學(xué)的看法，以及這個(gè)學(xué)科的研究對(duì)象是誰。由這點(diǎn)出發(fā)，他談到了管理行為背后的價(jià)值觀、信念和承諾。
德魯克說，管理是一門真正的藝術(shù)(Liberal Art)。管理的對(duì)象是誰呢?是工作的人類社群。從表面看，管理的對(duì)象是工作的成效，但是工作是由人從事的，所以，管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面對(duì)既可愛而又不完美的人，面對(duì)人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長(zhǎng)處和人的弱點(diǎn)。任何有經(jīng)驗(yàn)的管理者都會(huì)明白這一點(diǎn)。
管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。對(duì)別人的同情，愿意為別人服務(wù)，這是一種善意;愿意幫人家改善生存環(huán)境、工作環(huán)境，也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價(jià)值，為他人謀福祉。這就是管理的本質(zhì)。
但是，很多人把管理當(dāng)成一種工具，認(rèn)為管理是用來操控的，因?yàn)樗哪繕?biāo)是要讓工作有結(jié)果，就必須操縱控制工作者的行為。這一條，是德魯克堅(jiān)決不同意的。在他的著作中，對(duì)“胡蘿卜加大棒”有很精辟的分析。我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者很普遍地接受，但是“胡蘿卜加大棒”的效果卻是越來越差了。
德魯克本來是一位政治學(xué)、法學(xué)的學(xué)者，后來又成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家，聽過熊彼得、凱恩斯的課。那時(shí)候，在學(xué)術(shù)界，管理學(xué)還不存在。德魯克經(jīng)歷過一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，感受到戰(zhàn)爭(zhēng)帶來的傷害，財(cái)產(chǎn)的毀滅，知識(shí)精英的毀滅，文化的毀滅。對(duì)人類的同情心讓他覺得，這些應(yīng)該避免。用什么辦法避免?二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民到美國(guó)，看到一個(gè)新的社會(huì)現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國(guó)出現(xiàn)了很多大的企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，吸引很多人從鄉(xiāng)村社區(qū)跑到城市，進(jìn)入工廠這樣一個(gè)新的社區(qū)。而就在這些企業(yè)中，每一個(gè)進(jìn)入企業(yè)的人，都可能自由發(fā)揮自己的能力，承擔(dān)責(zé)任。那么，是什么決定一個(gè)企業(yè)有沒有成效，能不能給人這種自由和責(zé)任呢?答案就是管理!于是德魯克開始研究管理了。
那個(gè)時(shí)候，管理還談不上有什么學(xué)問，一個(gè)學(xué)者跑到企業(yè)研究管理是被認(rèn)為不務(wù)正業(yè)，而且是自毀前程的。德魯克的導(dǎo)師替他惋惜說，你這么一個(gè)有才華的人，怎么去研究這些擺不到臺(tái)面的東西呢?你在經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)已經(jīng)嶄露頭角，可以很有前途。但是，德魯克去研究、建立管理學(xué)的出發(fā)點(diǎn)，不是為了個(gè)人的成就，而是為了解決帶來痛苦的社會(huì)問題。
2、企業(yè)的目的：創(chuàng)造顧客
商學(xué)院都有課程教“戰(zhàn)略”，它們的戰(zhàn)略從哪里開始呢?它們的戰(zhàn)略是假設(shè)企業(yè)的目的已經(jīng)有了，現(xiàn)在的任務(wù)是怎么去達(dá)成目標(biāo)。德魯克也講戰(zhàn)略，他有一本書《成果管理》是講戰(zhàn)略的。德魯克的戰(zhàn)略是從目的出發(fā)的，他首先要企業(yè)界定目的。這很有意思，因?yàn)槠髽I(yè)并不是一個(gè)人組成的。企業(yè)的目的，究竟是企業(yè)主的目的，還是企業(yè)的管理者的目的，還是企業(yè)員工的目的呢?
企業(yè)主的目的可能是為了賺錢，企業(yè)員工的目的可能是為了有一份工作，管理者的目的可能是為了晉升。但是，企業(yè)存在的目的不是為了讓你們有事干，讓你們有錢賺，而且非營(yíng)利機(jī)構(gòu)也沒有這樣的目的。學(xué)校的目的不是讓老師有書教，醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有個(gè)地方去執(zhí)業(yè)。學(xué)校的存在是為了學(xué)生，醫(yī)院的存在是為了病人。那企業(yè)呢?企業(yè)是為了那些需求者，為了那些客戶。因?yàn)樯鐣?huì)上有一部分人可能有某種需求沒被滿足，于是有企業(yè)看到這個(gè)市場(chǎng)空白，看到這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)就會(huì)去設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品、一種服務(wù)，來滿足這個(gè)需求。有需求的這部分人一看，這個(gè)東西對(duì)我有用，以前沒有，現(xiàn)在有了，你要多少錢，我愿意買。
所以，歸根到底，企業(yè)的目的是什么?企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客。
請(qǐng)注意，德魯克說的不是滿足顧客，而是創(chuàng)造顧客。
企業(yè)要開發(fā)出新的客戶，創(chuàng)造顧客。德魯克一直都在講，企業(yè)的目的在外而不在內(nèi)。如果我們用一個(gè)比較“高大上”的詞，就是說企業(yè)本質(zhì)上是“利他”的，本質(zhì)上就是要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的。這并不是說，企業(yè)賺了錢之后捐一些出去承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，而是說，企業(yè)存在的本身就是在承擔(dān)一種社會(huì)責(zé)任，因?yàn)槟銊?chuàng)造了顧客，生產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)就是在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。賺錢只是你為顧客創(chuàng)造價(jià)值之后的一個(gè)副產(chǎn)品，它是結(jié)果而不是目的。
3、管理要使人生有意義
企業(yè)要生存，它也一定要有經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)，要有利潤(rùn)，要有資本再投入。但是，你如果真的只是為了錢而去做，有可能賺到錢，但是你可能根本沒創(chuàng)造價(jià)值。比如索羅斯，他有很多聰明智慧，發(fā)展出很多投機(jī)的工具，還寫了一本書《金融煉金術(shù)》。但是索羅斯創(chuàng)造價(jià)值了嗎?我認(rèn)為沒有，他只是把別人創(chuàng)造出的財(cái)富，用財(cái)務(wù)技巧轉(zhuǎn)移到自己的口袋里。他的企業(yè)可能賺到錢了，但它沒有創(chuàng)造出價(jià)值，違背了企業(yè)的目的。它只能生存一段時(shí)間。
德魯克的管理學(xué)最根本的地方就在這里，他不是教你如何生存和發(fā)財(cái)，不是教你怎么成為一個(gè)著名的、引人注目的、有社會(huì)地位的成功者和企業(yè)家。他是教你怎么通過工作使你的人生有意義。這個(gè)有意義的根本，一定在于為他人創(chuàng)造了價(jià)值，為他人創(chuàng)造了福利。所以，我說管理學(xué)不是成功學(xué)，也不是生存學(xué)，管理學(xué)當(dāng)然也追求成功，但是它追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價(jià)值的成功，為別人帶來好處的成功，這是不一樣的。
現(xiàn)在中國(guó)流行的觀點(diǎn)是誤以為管理學(xué)就是成功學(xué)，大家追捧的都是成功的企業(yè)家。只要企業(yè)家成功了，大家就覺得他的所作所為一定是值得仿效的，要學(xué)管理就得從他們那里學(xué)。我不是說成功者都不值得學(xué)，我是說要研究成功者的行為，這個(gè)成功者有可能創(chuàng)造了價(jià)值，但是也有可能他的某些行為是破壞和轉(zhuǎn)移價(jià)值的。
現(xiàn)實(shí)社會(huì)中有很多成功者，他們的有些行為符合我們說的創(chuàng)造價(jià)值，給社會(huì)帶來好處，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，但是另一方面，他們也有一些行為破壞了價(jià)值，和正面的行為是沖突的，他們有很多不一致的地方。他們今天可能這么做，明天可能那么做，在這種環(huán)境下這么做，在另一種環(huán)境下可能就背離了原來的宗旨。如果企業(yè)家處在這種狀態(tài)下，那么他們對(duì)社會(huì)造成的，就會(huì)既有貢獻(xiàn)，也有破壞，既教人學(xué)好，也教人學(xué)壞。
企業(yè)家不是完人或圣人，發(fā)生偏離最終客戶一一消費(fèi)者價(jià)值的過失是不奇怪的，好的企業(yè)家會(huì)反省和努力去消除這種負(fù)面的社會(huì)影響，逐漸做到在創(chuàng)造顧客價(jià)值方面減少自相矛盾的行為，或者說一以貫之。當(dāng)我們稱贊某位企業(yè)家時(shí)，稱贊的是他創(chuàng)造價(jià)值的行為，不代表他必須沒有錯(cuò)失，反之當(dāng)我們批評(píng)某企業(yè)家時(shí)，批評(píng)的也是具體行為，也不代表否定他創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)，應(yīng)避免陷入社會(huì)上人們非黑即白、成王敗寇的認(rèn)知誤區(qū)。我們管理的目的就是幫助這些既值得尊敬又往往前后不一致的企業(yè)家凡人進(jìn)一步反省和梳理自己的經(jīng)營(yíng)決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家。
4、領(lǐng)導(dǎo)力就是提升人的境界
德魯克是怎么界定領(lǐng)導(dǎo)力的?德魯克說，領(lǐng)導(dǎo)力就是把一個(gè)人的精神境界提到前所未有的高度，把一個(gè)人的責(zé)任心提到前所未有的高度，然后才能把一個(gè)人的潛力、持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力開發(fā)出來，讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。領(lǐng)導(dǎo)力本身的定義是有人跟隨，有人跟隨你，你就是領(lǐng)導(dǎo)。最重要的，就是你把人領(lǐng)導(dǎo)到什么方向上。
所以，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，沒有選擇，要么是領(lǐng)導(dǎo)，要么是誤導(dǎo)。很多偉大的領(lǐng)袖，其實(shí)都是誤導(dǎo)的領(lǐng)袖，而不是領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)力不是中性的，不是越多人跟隨你，你越能忽悠人，你就越成功。“謊言重復(fù)一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然還有人相信這一條呢。
企業(yè)家和管理者應(yīng)該想一想，在你做生意的過程中，在你做經(jīng)營(yíng)和管理的過程中，你是在提升自己和你的追隨者的境界呢，還是在讓他們墮落呢?這就是德魯克的管理學(xué)所堅(jiān)持的，背后與眾不同的東西，他叫價(jià)值觀、信念和承諾。德魯克說，這些東西是騙不了人的，就好像一個(gè)人正不正直，這是騙不了人的。
企業(yè)家和管理者的任何管理行為，一舉手一投足，都受到價(jià)值觀的影響。為什么選擇做這件事，不做那件事?為什么選擇這么做，不那么做?為什么選擇用這個(gè)人，不用那個(gè)人?為什么選擇跟這個(gè)人合作，不跟那個(gè)人合作?為什么選擇這種績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?為什么提倡這個(gè)方向?這些行為的背后都有價(jià)值觀和信念，決定了是讓人提升還是讓人墮落，包括他自己。所以這個(gè)東西是騙不了人的。說到價(jià)值觀，一般人都認(rèn)為價(jià)值觀這個(gè)東西看不見、摸不著，實(shí)際上，企業(yè)的目的也好，領(lǐng)導(dǎo)力也好，營(yíng)銷也罷，它后邊都有價(jià)值觀的東西在里面。
5、價(jià)值觀、信念和承諾
目標(biāo)管理和自我控制，這是德魯克設(shè)計(jì)出來的著名的工具--用建立目標(biāo)和在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中通過自我控制的方式來實(shí)行管理--應(yīng)該是這樣一個(gè)全面的解釋。目標(biāo)管理和自我控制翻譯得不太好，但它把個(gè)人的價(jià)值觀、長(zhǎng)處、想要達(dá)到的目的和組織對(duì)社會(huì)的承諾、對(duì)顧客的承諾、想要達(dá)成的目標(biāo)統(tǒng)一起來了，盡可能讓它們一致。如果你能做到這樣，個(gè)人的潛力發(fā)揮出來了，個(gè)人得到了成就感，同時(shí)組織實(shí)現(xiàn)了它的市場(chǎng)目標(biāo)，創(chuàng)造了社會(huì)價(jià)值，發(fā)揮了社會(huì)功能。
如果管理者能夠很透徹地理解每一個(gè)管理工具、每一個(gè)管理方法、每一種管理行為、每一個(gè)管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會(huì)越來越趨于一致，不會(huì)自相矛盾。他們就會(huì)成為一個(gè)自覺的、帶來正能量的、給社會(huì)帶來進(jìn)步的成功企業(yè)家。否則你可能暫時(shí)取得一些成功，但是這些成功背后，其實(shí)給社會(huì)帶來了破壞。
我覺得對(duì)于企業(yè)家、對(duì)于實(shí)踐者、對(duì)于管理者來說，學(xué)習(xí)德魯克，最重要的就是理解背后的原理。只有這樣，才能不浪費(fèi)你那些寶貴的善意、創(chuàng)造的潛力，也不會(huì)浪費(fèi)你的追隨者的善意和潛力。
如果要達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)家需要學(xué)習(xí)理論，需要窮根究底，需要永遠(yuǎn)有一個(gè)尺子建立自己的坐標(biāo)系，這就是價(jià)值觀、信念和承諾。管理者必須永遠(yuǎn)有清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能夠接近文明人追求真理的境界。不光是管理學(xué)，任何學(xué)問都是這樣，到了最后，你才能探索到一個(gè)東西，那個(gè)東西是高于我們?nèi)祟惖模覀內(nèi)祟惐仨毞?、必須尊敬?/p>
企業(yè)成功勵(lì)志長(zhǎng)篇文章：從商鞅變法看企業(yè)變革
商鞅變法是歷史上一次著名的、成功的政治經(jīng)濟(jì)變革運(yùn)動(dòng)，短短20年，使秦國(guó)從一個(gè)窮弱的西陲小國(guó)成為一個(gè)強(qiáng)盛帝國(guó)，為一統(tǒng)天下打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而，組織變革是極為不易的，因?yàn)橐淖円粋€(gè)組織延續(xù)千百年根深蒂固、骨子里的東西，無論是一個(gè)國(guó)家還是一個(gè)企業(yè)，都需要付出極大的代價(jià)。商鞅變法作為組織變革成功的案例雖已過去2000多年，但其成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)今天的企業(yè)變革仍然有著寶貴的借鑒作用。
組織高層的鼎力支持
秦孝公的信任與支持是商鞅取得變法成功的重要條件。出于改變秦國(guó)落后面貌，扭轉(zhuǎn)“六國(guó)卑秦，丑莫大焉”局面的強(qiáng)烈愿望，富有見識(shí)和才略的秦孝公對(duì)商鞅變法始終堅(jiān)決支持，他在20余年間讓商鞅一人負(fù)責(zé)，放手去做, 不加以干涉。為了使變法的成果能夠鞏固，甚至在臨死時(shí)還希望傳位于商鞅?？梢?，企業(yè)變革必須深得高層認(rèn)同與支持，并對(duì)下屬給予充分的授權(quán)、信任和支持，調(diào)動(dòng)其積極性。正如《孫子兵法》中說：道者，令民與上同意也，幫可以與之死，可以與之生，而不畏危。企業(yè)變革必須團(tuán)結(jié)廣大員工，充分發(fā)揮他們的聰明才智，與員工建立青山與松柏般的關(guān)系，方可成就變革大業(yè)。
豐富系統(tǒng)的變革理論
商鞅“少好刑名之學(xué)”，自小對(duì)法家思想進(jìn)行過認(rèn)真揣摩與學(xué)習(xí)。青年來到當(dāng)時(shí)各國(guó)變法最有成效的國(guó)度魏國(guó)，并投靠在相國(guó)公孫座門下，對(duì)李悝、吳起變法的內(nèi)容和成效有充分的認(rèn)識(shí)。這表明商鞅對(duì)各國(guó)變法理論和實(shí)踐情況較為熟知，形成了相對(duì)系統(tǒng)的變法理論。在變法過程中，商鞅還注重變法理論的建立和完善，現(xiàn)在傳世的《商君書》就是其變法的理論指導(dǎo)和實(shí)踐總結(jié)。理論是實(shí)踐的先導(dǎo)，企業(yè)的變革同樣需要科學(xué)系統(tǒng)的、符合實(shí)際、操作性強(qiáng)的理論指導(dǎo)，并在實(shí)踐過程中不斷進(jìn)行評(píng)估、糾正偏差、總結(jié)完善，才能確保企業(yè)變革方向的正確性、連貫性，并獲得員工認(rèn)可、支持。
以事實(shí)說話逐步推進(jìn)
商鞅的變法是在一步步實(shí)踐的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，通過變法取得的巨大成效逐漸贏得秦國(guó)各階層的支持。《戰(zhàn)國(guó)策》曰：“商君治秦，期年之后，道不拾遺，民不妄取，兵革大強(qiáng)，諸侯畏懼。”秦孝公太子駟之傅贏虔雖和商鞅有私仇，但其為國(guó)家計(jì)，仍強(qiáng)力贊同新法的推行，因?yàn)樯眺庇檬聦?shí)說明了變法的有效作用。我們?cè)谄髽I(yè)變革中也要考慮短期績(jī)效的增長(zhǎng)，因?yàn)橹挥袠I(yè)績(jī)的增長(zhǎng)才能確保變革能夠得到更多人的支持，促使企業(yè)變革贏得源源不斷的動(dòng)力。
以雷厲風(fēng)行推動(dòng)變革
在實(shí)施變革當(dāng)中，不乏血的代價(jià)。商鞅為推行新法，在秦孝公的支持下，雷厲風(fēng)行、不畏權(quán)貴、不徇私情、不計(jì)個(gè)人安危，同反對(duì)變法的保守勢(shì)力進(jìn)行了堅(jiān)決的斗爭(zhēng)，充分體現(xiàn)了一個(gè)改革家的堅(jiān)毅和果敢?！稇?zhàn)國(guó)策》曰：“商君治秦，法令至行，公平無私，罰不諱強(qiáng)大，賞不私親近，法及太子。”每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自身的慣性，并在長(zhǎng)年發(fā)展中有著許多的積淀。企業(yè)要想變革，必然面臨諸多阻力，可謂移山填海易、移風(fēng)易俗難。變革意味著破舊立新，它不可避免地會(huì)影響到其成員的利益和權(quán)力的重新分配，影響到已經(jīng)形成的態(tài)度體系及習(xí)慣做法，必然會(huì)引起一些成員的抵制。因此，管理者要有強(qiáng)烈的變革之心，能自始至終、矢志不渝，以“鐵腕”手段雷厲風(fēng)行強(qiáng)力推動(dòng)，要有變革不成功“死不罷休”的決心。
以企業(yè)文化保障變革持續(xù)進(jìn)行
商鞅變法所推行的政策措施，精神實(shí)質(zhì)上是和秦國(guó)的文化傳統(tǒng)相一致的。在商鞅之前，秦國(guó)受儒家、道家等思想影響不深，文化傳統(tǒng)有利于商鞅變法政策能夠深入持久推行下去。而在山東各國(guó)，當(dāng)變法深入到一定程度時(shí)，就會(huì)與傳統(tǒng)觀念(主要是儒家、道家思想)發(fā)生沖突，致使變法實(shí)際效果受到局限，中途夭折的現(xiàn)象不斷發(fā)生。由此可見，順應(yīng)秦國(guó)的文化傳統(tǒng)，是商鞅變法成功不可或缺的重要因素，也是后來商鞅雖死，但“秦法永存”的關(guān)鍵所在。因此，企業(yè)變革必須有相配套的本土化的、與企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際相符合的企業(yè)文化做支撐保障，營(yíng)造濃厚氛圍，保障改革持續(xù)深入進(jìn)行。
企業(yè)成功勵(lì)志長(zhǎng)篇文章：如何提升團(tuán)隊(duì)的能力和表現(xiàn)?
谷歌首席人才官拉斯洛·博克在其新書《重新定義團(tuán)隊(duì)》中透露了谷歌的做法：關(guān)注表現(xiàn)最差和最優(yōu)的兩類員工。最差的員工可能是放錯(cuò)位置的天才，最優(yōu)員工可能是未開發(fā)充分的寶藏。
助力有難處的員工
大多數(shù)組織未曾意識(shí)到提高公司績(jī)效最大的機(jī)會(huì)在于底端的員工。
杰克· 韋爾奇推行“不升職就離職”管理模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評(píng)估，排名最后10%的員工被解雇：你要么在組織中升職，要么就要離開組織。但這樣做是不是需要成本?招聘新員工需要時(shí)間和金錢，通常比現(xiàn)有的員工更貴，而且需要學(xué)習(xí)適應(yīng)新工作——即便如此也不一定成功!
理想的情況下，你一開始聘用的都是正確的人。如果你們的招聘流程客觀、有完善的校準(zhǔn)過程，就能很接近這個(gè)效果。但是即便如此，你們也會(huì)犯錯(cuò)誤，聘用的人也有可能落在績(jī)效表現(xiàn)曲線的底端。
在谷歌，我們定期找出表現(xiàn)最差的5%左右的員工。這些員工在我們績(jī)效分布的底端。要注意這個(gè)過程是在我們正式的績(jī)效管理流程之外。我們的目的不是找出要解雇的人：我們要找出需要幫助的人。
如果他們未能弄清如何工作，我們首先會(huì)為他們提供一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助他們構(gòu)建工作能力。如果還沒有效果，我們會(huì)幫助這個(gè)人在谷歌內(nèi)部找到另外一個(gè)崗位。通常，調(diào)崗之后這個(gè)人的績(jī)效能夠提升到平均水平。這聽起來或許不算什么，但是反過來這樣想想：100個(gè)人的團(tuán)隊(duì)中，吉姆是表現(xiàn)最差的5個(gè)人之一。經(jīng)過這次干預(yù)之后，吉姆的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)入了前50位。雖然不是明星員工，但是吉姆現(xiàn)在的貢獻(xiàn)比其他49名員工都要多，而此前他只比三四個(gè)人更好。如果所有表現(xiàn)最差的人都能有這樣的進(jìn)步，你們的公司會(huì)成為什么模樣?而且如果就連底端的49人也比對(duì)手公司更好呢?
余下的一些員工，有的選擇主動(dòng)離職，有的就只能解雇了。聽起來很殘酷，但是最后他們通常會(huì)更開心一些，因?yàn)槲覀儽憩F(xiàn)出對(duì)他們狀況的理解，并與他們一道投入了改進(jìn)過程，而且我們給他們時(shí)間尋找一家能夠發(fā)揮專長(zhǎng)的公司。我曾經(jīng)解雇過手下一名員工，他在離職時(shí)對(duì)我說：“我永遠(yuǎn)也做不來你的工作。”我說：“你可以，只不過要在另外一個(gè)需求不同的地方。”三年之后，他給我打電話，說他升任一家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的首席人力資源官，事業(yè)蒸蒸日上。他說那里的節(jié)奏比谷歌稍慢一些，但恰好適合他。而且恰恰因?yàn)樗袟l不紊、縝密的風(fēng)格，現(xiàn)在已經(jīng)成為首席執(zhí)行官信任的顧問。
所以，對(duì)表現(xiàn)最糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯(cuò)，那么大多數(shù)陷入困境的員工都是因?yàn)闆]有找到合適的崗位，而不是因?yàn)樽陨肀孔?。幫助他們學(xué)習(xí)或找到新的角色。但是如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司里并非仁慈，在一個(gè)自己并非最差員工的環(huán)境中，他們會(huì)更加快樂。
將最優(yōu)秀的人放在顯微鏡下觀察
表現(xiàn)最優(yōu)秀的一些員工在公司的經(jīng)歷與平均水平或中等水平的員工大有不同。這些員工更容易完成工作，感覺自身更有價(jià)值，感覺工作更有意義，離職率是績(jī)效表現(xiàn)最差員工的五分之一。為什么會(huì)這樣?因?yàn)轫敹说膯T工生活在高產(chǎn)出、良好的反饋意見、更高的產(chǎn)出和更好的反饋意見這樣一個(gè)良性循環(huán)中。他們每天都沐浴在愛的環(huán)境中，給他們安排的額外工作也使他們更加開心。
重要的是要從最優(yōu)秀的員工身上學(xué)習(xí)。每一家公司都將未來的成功寄托在最優(yōu)秀的員工身上，但是大多數(shù)公司卻沒有仔細(xì)研究這些員工。這樣錯(cuò)過了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。
優(yōu)秀員工的表現(xiàn)很大程度上取決于環(huán)境因素。標(biāo)桿和最佳實(shí)踐告訴你的是在別處有效的方法，但是在你所處的環(huán)境中不一定有效。如果成功依賴特定的地緣性條件，那么最有效的方法就是研究高績(jī)效表現(xiàn)和地緣性條件之間的相互作用，精確理解在你們所處特定環(huán)境下最優(yōu)秀員工能夠成功的原因。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要識(shí)別出最佳全能員工，還要識(shí)別出特定方面最突出的員工。不要尋找最優(yōu)秀的銷售人員;尋找面向特定規(guī)模的新用戶銷售量最大的人。找到能在夜雨中練習(xí)高爾夫球那樣的優(yōu)秀人才。
在專業(yè)方面分得越精細(xì)，就越利于研究你的明星員工，發(fā)現(xiàn)他們比其他人更成功的原因。然后不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制訂檢查清單，還要請(qǐng)他們做老師。教授一項(xiàng)技能是掌握它的最好方法之一。
請(qǐng)明星員工做教員，即使是半小時(shí)的咖啡交談時(shí)間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開展工作的，而這個(gè)過程也有助于他們的成長(zhǎng)。如果你身邊有這樣的同事，要仔細(xì)觀察他們，多向他們提問題，利用這個(gè)機(jī)會(huì)從他們身上獲取知識(shí)。
仔細(xì)研究你們公司最優(yōu)秀的人才，并依此開展項(xiàng)目針對(duì)他們最突出的特性對(duì)全公司進(jìn)行評(píng)測(cè)和強(qiáng)化，從而改變公司的特征。如果你也能夠幫助那些陷入困境的經(jīng)理持續(xù)改進(jìn)，你就能夠打造出一個(gè)持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。
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