職場升遷中的三大陷阱

　　有人會感到困惑：我們在職場上打拼，說得直接一點，不就是為了升職加薪么?哪有什么陷阱啊?其實，有三種常見的升遷陷阱，不僅會給個人帶來負(fù)能量，還會影響整個團(tuán)隊的凝聚力……下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的職場升遷中的三大陷阱，希望對大家有用。

　　陷阱1：忽視需求的升遷，等于趕人走

　　在一家以美國為總部基地的跨國集團(tuán)中，意大利分公司的經(jīng)理左曼尼被公認(rèn)為是非常優(yōu)秀的管理者。

　　最初，左曼尼只是意大利一家中等規(guī)模公司的律師，只不過這家公司被美國跨國集團(tuán)收購了。由于工作上的出色表現(xiàn)，美國總經(jīng)理對他的印象很好。

　　幾年后，當(dāng)意大利分公司出現(xiàn)麻煩時，美國總部就要求左曼尼來接管，他果然不負(fù)眾望，不僅讓分公司恢復(fù)了發(fā)展的態(tài)勢，還讓它成為了同行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)。

　　后來，美國總經(jīng)理因年老而即將退休，就任命左曼尼頂替他的職位。但卻遭到了左曼尼的果斷拒絕，他說：

　　“我的幾個孩子正在讀高中，我不愿他們移居國外，我的妻子有年邁的雙親也不能離開。坦白地說，在美國中西部一個小城鎮(zhèn)生活讓我感到不舒服，不如羅馬有吸引力。我雖然知道自己能勝任新職務(wù)，而且這個職位很吸引人，但是，綜合考慮，這項職務(wù)還是不合適的。”

　　由于任命書已經(jīng)下達(dá)，左曼尼原崗位也已有人接替，最終，他做出了辭職的選擇。

　　工作是人們維生的手段，但不是全部，我們還有親人，還有生活的故土，不是所有的人都愿意為了一個異國的升遷職位而放棄自己原有的生活。

　　案例中的領(lǐng)導(dǎo)自以為左曼尼會像其他員工一樣，喜歡他的升遷決定，義不容辭地來總部效力。殊不知，不是每個人都會無條件接受上級的任命，而舍棄生活多年的家園，這種不顧對方需求的的升遷決策注定是盲目而草率的，結(jié)果就是痛失了一位人才。

　　陷阱2：某人提拔太快，等于扎團(tuán)隊的心

　　R公司是一家科技公司，擁有員工300多名，最近剛剛雇用了獲得工商管理學(xué)碩士的小王，小王專業(yè)基礎(chǔ)扎實，工作能力強(qiáng)，有開拓精神，人際關(guān)系也不錯。

　　她進(jìn)入部門后，工作表現(xiàn)十分出色，很快就被提升為部門主管，這時，她來公司的時間僅僅3個月。而一般情況下，在R公司內(nèi)部，要做到部門主管至少需要1年。

　　三年后，因工作成績突出，小王繼續(xù)高升，被任命為一項尖端項目的開發(fā)負(fù)責(zé)人，這項工作非常重要，而且還要面臨另一家公司的激烈競爭。

　　任命不到兩個月，R公司老板意外接到這個項目組中五位專家遞交的辭職申請，他們非常有可能會為競爭對手工作。

　　老總找到他們面談，他們表示對小王的工作沒有什么不滿，甚至還認(rèn)為她是非常勤奮的人，只不過，他們唯一不滿意的地方就是她升職的速度太快，關(guān)鍵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于他們工作7、8年的人，因此，他們決定到其他公司一顯身手，跟她爭個高下。

　　在提拔某一位員工之前，所有的員工均處于一種習(xí)慣上的平衡，而某位員工的升遷勢必會打破這種平衡，尤其是當(dāng)被升遷的員工在資歷較淺、升遷速度又快的情況下，必然會讓一些資格老、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的老員工產(chǎn)生負(fù)面情緒。

　　老員工產(chǎn)生負(fù)面情緒不僅會引發(fā)人才流失，還會影響整個團(tuán)隊的凝聚力。

　　管理大師德魯克認(rèn)為，為了減少團(tuán)隊成員對于升遷的重視程度，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給工作表現(xiàn)卓越的人發(fā)放獎金，如果這個獎金能夠與晉升增加的工資相差不大，就會避免未獲升遷者因心理失衡而士氣低落的情況。

　　陷阱3：以親疏為提拔導(dǎo)向，等于讓人質(zhì)疑公平

　　我有一個朋友K最近剛剛升了職，這原本是一件值得高興的事，但是她很郁悶。原因是，她發(fā)現(xiàn)平時跟她關(guān)系比較好的同事，開始刻意跟她保持距離。

　　我問她為什么會這樣，她說，平時走得近的幾個同事基本上入職時間差不多，有一個同事業(yè)務(wù)能力比我強(qiáng)，但領(lǐng)導(dǎo)卻把升職的機(jī)會給了我，其他同事肯定會有所猜疑。

　　更大的問題是，她無意中聽到幾個同事在議論，說她是靠耍手段才升的職，跟男主管搞曖昧，說得很難聽，她非常難過。

　　我問她到底有沒有這回事?她說根本沒有，“可能就是因為我平時跟領(lǐng)導(dǎo)接觸比較多，經(jīng)常給他跑腿干雜活，領(lǐng)導(dǎo)對我比較熟悉，而那個業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的同事跟領(lǐng)導(dǎo)接觸比較少，平時做事又比較低調(diào)。自己的積極表現(xiàn)也許在其他同事眼里，就成了耍手段了吧。”

　　雖然，我的朋友升了職，但是她很不快樂，后來她就離開了那家公司，另謀高就。

　　美國作家費拉爾·凱普說：“在一個管理制度健全的企業(yè)中，所有升遷都是憑借個人努力得來的。想摧毀一個組織的士氣，最好的方式就是制造‘只有玩手段才能獲得晉升’的工作氛圍。”

　　即便當(dāng)事人沒有真的耍手段，但是管理者如果憑借個人喜好而升某人的職，這不僅容易使其陷入孤立，同時，還會引起團(tuán)隊其他成員的猜忌。

　　讓能力和業(yè)績成為晉升人才的根本導(dǎo)向，是管理者需要特別注意的問題。

　　德魯克也說：“為了能讓人事決策建立和加強(qiáng)組織精神，高級管理階層必須使自己也介入到這種升遷過程中，要保證自己在這些決策面前毫無特權(quán)。”

　　“你之蜜糖，我之砒霜。”職場晉升對于一個人看似是好事，但也有可能無意中會傷及他人。把握好升遷的尺度值得每一位決策者深思，畢竟，痛失人才和人心渙散，是傷害團(tuán)隊成長的致命毒藥。