西蒙·西涅克演講：偉大的領(lǐng)袖如何激勵行動
西蒙·西涅克演講：偉大的領(lǐng)袖如何激勵行動
西蒙·西涅克是著名的管理學(xué)家，今天學(xué)習(xí)啦小編給大家分享一篇西蒙·西涅克關(guān)于行動的精彩演講，希望對大家有所幫助。
西蒙·西涅克演講：偉大的領(lǐng)袖如何激勵行動
當(dāng)事情的發(fā)展出乎意料之外的時候，你怎么解釋?換句話說，當(dāng)別人出乎意料地取得成功的時候，你怎么解釋?
比如說，為什么蘋果公司的創(chuàng)新能力這么強?其實他們只是一家IT公司，他們跟其他公司有同樣的途徑，接觸到同樣的人才，同樣的代理商、顧問和媒體。那為什么他們就那么不同尋常呢?
同樣的，為什么是由馬丁•路德•金來領(lǐng)導(dǎo)民權(quán)運動?那個時代在美國，不僅他一個人飽受歧視，他也決不是唯一的偉大演說家。那么為什么會是他?
又為什么懷特兄弟能夠造出動力控制的載人飛機，跟他們相比，當(dāng)時的其他專業(yè)團隊似乎更有能力，更有資金，懷特兄弟卻打敗了他們。因此一定還有一些什么因素在起作用。
大概三年半以前，我有了一個新發(fā)現(xiàn)。這個發(fā)現(xiàn)完全改變了我對世界運作方式的看法，甚至從根本上改變了我的工作和生活方式。
我發(fā)現(xiàn)所有偉大的令人振奮的領(lǐng)袖和公司，無論是蘋果公司、馬丁•路德•金還是懷特兄弟，他們思考、行動、交流溝通的方式都是一致的，都與普通人完全相反。我把這個世界上最簡單的概念整理出來，稱它為黃金圓環(huán)。
“為什么?”
這個簡單的問題解釋了一些公司和領(lǐng)導(dǎo)者源源不斷的靈感和潛力的來源。
事實上，地球上的每個人，每家公司都明白自己正在做的是什么。其中也有一些知道該怎么做，他們稱之為差異價值、獨特工藝或者賣點。但是只有非常少的人和公司明白為什么要這么做。
這里的“為什么”并不等同于“為利潤”，利潤只是一個結(jié)果，而且永遠(yuǎn)只能是一個結(jié)果。
我說的“為什么” 指的是：
你的目的是什么?你這樣做的原因是什么?你懷著什么樣的信念?你的公司為什么而存在?你每天早上是為什么而起床?為什么別人要在乎你?
大部分人思考，行動，交流的方式都是由外向內(nèi)的，也就是從清晰到模糊。但是激勵型領(lǐng)袖在領(lǐng)導(dǎo)公司時，無論公司的規(guī)模大小，他們思考，行動和交流的方式都是從內(nèi)向外的。
舉個簡單易懂的例子。許多電腦公司的市場營銷信息都是這個思路：“我們做最棒的電腦，設(shè)計精美，操作簡單。你想買一臺嗎?”這也是大多數(shù)企業(yè)市場推廣以及我 們大部分人互相交流的方式。我們介紹自己的職業(yè)，強調(diào)我們是如何與眾不同，然后就期待著別人的積極回應(yīng)。但是這些推銷詞一點勁都沒有。
而蘋果公司的溝通方式是這樣的： “我們做的每一件事情，都是為了突破和創(chuàng)新。我們堅信應(yīng)該以不同的方式思考。我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式是通過把我們的產(chǎn)品設(shè)計得更加精美，操作更加簡單。在創(chuàng)新 的過程中我們做出了最棒的電腦，你想買一臺嗎?” 感覺完全不一樣，對吧?聽到這里，你往往已經(jīng)準(zhǔn)備買一臺了。
蘋果所做的只是將傳遞信息的順序顛倒一下而已。事實已經(jīng)向我們證明，人們買的不僅是產(chǎn)品，而且是一家企業(yè)的信念和宗旨。因此企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)不是要跟所有需要你的產(chǎn)品的人做生意，而是跟與你有著相同理念的人做生意。這是最精彩的部分。
人腦可以理解大量的復(fù)雜信息，比如事物的特征，優(yōu)點，事實和圖表。 但這些都不足以激發(fā)行動。只有當(dāng)我們由內(nèi)向外交流時，才可以經(jīng)過理性的思考去做事情。這就是那些發(fā)自內(nèi)心的決定的來源。
如果你自己都不知道你為什么做你所做的事情，就要求別人要對你的動機作出反應(yīng)，那么你怎么可能贏得別人對你的支持呢?
再說一次，目標(biāo)不僅僅是將你有的東西賣給需要它們的人，而是將東西賣給跟你有共同信念的人。目標(biāo)不僅僅是雇傭那些需要一份工作的人，而是雇傭那些與你有共同信念的人。這一點，沒有比萊特兄弟的故事更恰當(dāng)?shù)睦恿恕?/p>
大多數(shù)人都沒聽說過塞繆爾·蘭利這個人。20世紀(jì)初期，人們對于機動飛行器的熱情就像當(dāng)今的網(wǎng)站熱，每個人都在嘗試。塞繆爾·蘭利擁有所有大家認(rèn)為能夠成功 的要素：國防部給了他5萬美金作為研制飛行器的資金，而且他在哈佛大學(xué)和史密森尼學(xué)會工作過，人脈極其廣泛，可以說，他認(rèn)識當(dāng)時所有最優(yōu)秀的人才。
因此， 他用這筆資金雇傭了大部分的優(yōu)秀人才。紐約時報也對他的研制做跟蹤報道，所有人都支持他。但是為什么你們連聽都沒聽說過他呢?
與此同時，幾百公里之外的俄亥俄州代頓市有一對兄弟，奧維爾•萊特和維爾伯•萊特，他們倆沒有任何我們認(rèn)為能夠促成成功的條件。 他們經(jīng)營一家自行車店，用微薄的收入來追求夢想。萊特兄弟的團隊中沒有一個人上過大學(xué)，媒體更是對他們視若罔聞。
然而，萊特兄弟追求的是一份事業(yè)，一個目 標(biāo)，一種信念。他們相信如果能研制出飛行器，將會改變?nèi)澜绲陌l(fā)展進(jìn)程。這是他們與塞繆爾·蘭利的不同之處。
看看結(jié)果如何吧，1903年12月17日，萊特兄弟成功起飛。次日，蘭利就從自己的工作室辭職了。
記?。喝藗冑I的不是你的產(chǎn)品，而是你的信念。
創(chuàng)新的傳播有一個規(guī)律，在我們的社會中，有2.5%的人是革新者，13.5%的人是早期的采納者，接下來的34%是中期接受者，然后是晚期接受者和最后的行動者。
雖然人們在不同的時期可能屬于不同的接受群體，但是如果你想在大眾市場上獲得成功，就必須等到獲得15%-18%的市場接受度之后才能進(jìn)一步行動。正如杰 弗·里穆爾所說的“跨越鴻溝”。因為早期大多數(shù)人不會選擇嘗試新事物，除非有些人已經(jīng)先嘗試過了。因此要抓住那些喜歡大膽嘗試的早期接納者。
那些iPhone上市的頭幾天去排隊購買的人，那些在平板電視剛推出時會花4萬美金買一臺的人，他們并不是因為技術(shù)的先進(jìn)而買那些產(chǎn)品，而是因為他們想體驗創(chuàng)新。人們買的不是你的產(chǎn)品，而是你的信念。你的行動只是證明了你的信念。
1963 年夏天，25萬人聚集在華盛頓特區(qū)，聆聽馬丁•路德•金的演講。那時，既沒有邀請函，也不可能在網(wǎng)上查看日期。那么怎么會有 25萬人參加呢?事實上，馬丁·路德·金有一項天賦。他沒有到處宣揚美國需要改變，他只是告訴別人他的信念。
“我相信。我相信。我相信。” 他總是這么跟別人說。因此那些和他懷有同樣信念的人受到啟發(fā)，也開始將這些信念傳播出去。有些人甚至建立起組織機構(gòu)。就這樣，在那天，那個時刻，25萬人聚集在一起聽他演講。
有多少人是為了聽 “他” 演說而去的呢?沒有。他們是為了自己而去的。對于平等自由的信念支持著他們坐8個小時的公車，站在華盛頓八月中旬的烈日下。是他們的信念，而不是種族之間的斗爭。
馬丁·路德·金相信世界上有兩種律法，一種是上天制定的，一種是世人制定的，只有兩者相一致，我們才算真正生活在平等的世界里。民權(quán)運動只是碰巧幫他將這個信念付諸于現(xiàn)實，人們跟隨他，不是為了他，而是為了自己。
只有具有領(lǐng)袖素質(zhì)的人才能激勵下屬。無論是個人還是企業(yè)，追?領(lǐng)袖，不是因為他們必須這樣做，而是因為他們愿意。
只有那些從 “為什么”這個中心點出發(fā)的人才有能力激勵周圍的人，或者找到能夠激勵他們的人。
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