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劉強東演講:電商人為何一夜之間火了?

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劉強東演講:電商人為何一夜之間火了?

  劉強東是京東商城創(chuàng)始人兼CEO,今天學(xué)習(xí)啦小編給大家分享一篇劉強東在中歐EMBA20周年校慶大師課堂上的勵志演講,希望對大家有所幫助。

  劉強東演講:電商人為何一夜之間火了?

  過去十幾年以來,我相信各位同學(xué)應(yīng)該知道,基本上在整個中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面,受到爭議最多的公司,受到爭議最多的創(chuàng)業(yè)者,我相信應(yīng)該是非京東和我莫屬,自從2007年我拿到第一輪融資開始,拿到了1000萬美金,到年底我們決定自建物流,之后市場有各種各樣的質(zhì)疑。這么多年以來,市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間,希望能夠跟各位校友分享一下,到底我是怎么看的,到底在京東我們的團隊是怎么做的,我們是基于什么樣的想法,什么樣的思維,什么樣一種戰(zhàn)略,讓我們過去十幾年做了這么多事情,在我們虧損最嚴(yán)重的時候,最多的時候一年虧了十多億人民幣,那時候很多人問我,你睡得著覺嗎?你不怕嗎?其實也不是不怕,有時候也想,要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

  所有的失敗,最終都是人的失敗

  我可以用一句話來概括,過去十幾年以來,我們一直不為外界,甚至不為我們的投資人股東所動,去改變我們,只要我們認為做的事情有價值,盈利一定不是問題,我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式,為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價值,為你的用戶創(chuàng)造很多價值,結(jié)果你倒閉了,失敗了,如果是的話,那一定是我們執(zhí)行出了問題,還是我們管理團隊出了問題,并不是商業(yè)模式出了問題。

  過去很多人失敗的時候說,政策的變化,市場的變化,消費者需求的變化,技術(shù)的發(fā)展等等,導(dǎo)致了失敗,都是瞎說,最終都是人不行。

  舉兩個例子,一個是IBM,IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢,真正的應(yīng)該是來自系統(tǒng)軟件和服務(wù),那個年代賣PC還是暴利,當(dāng)IBM賣PC還處于暴利的時候,它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了,所以向軟件和服務(wù)進行轉(zhuǎn)型,奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達,柯達傳統(tǒng)相機的時候,柯達的老板說,在這個世界上,我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤比我們柯達更高,就是毒品,說世界上只有賣毒品的人利潤高于我們。說這句話的時候很驕傲,很自豪,每家企業(yè)當(dāng)你走向成功的時候,特別是到達頂峰的時候,后面就是下坡路。所以一個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候??逻_也是全世界第一個發(fā)明數(shù)碼相機的,大家千萬不要認為是佳能還是索尼發(fā)明的,是柯達發(fā)明的,我如果做出來這個,僅次于毒品的高利潤就沒了,他自己就產(chǎn)生抵觸,不積極的發(fā)展,結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)反而倒閉了,是技術(shù)發(fā)生變化了?其實還是柯達的團隊發(fā)生了問題,它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費者利益。

  這也是我反復(fù)強調(diào)的價值,你任何的選擇,你千萬不要有悖于消費者利益,柯達就違背了消費者價值,它選擇了自己的利益,利潤,而數(shù)碼相機注定是低利潤,它的選擇和消費者的選擇不一樣,消費者選擇的是數(shù)碼相機更方便,更簡單,可以編輯,可以永遠存儲,可以不用去沖印了,可以隨時跟別人分享,這都是傳統(tǒng)的相機做不到的,所以一家企業(yè)的利益選擇和消費者利益選擇發(fā)生矛盾的時候,那注定是失敗的。

  還是一句話,我認為全世界不管在什么樣的國家,在什么樣的社會環(huán)境下,在什么樣的法律和文化環(huán)境下,一家企業(yè)的失敗只是因為你的團隊不行,沒有任何別的因素,其他所有的因素都是借口。正是基于此,我們京東最應(yīng)該關(guān)注的,最應(yīng)該花時間,最應(yīng)該不計代價去做的,也就是團隊,你要花大量的時間。

  破解傳統(tǒng)物流模式:“京東絕不是快遞公司”

  我們現(xiàn)在重點打造兩個,物流、IT,金融獨立了。這里我介紹一下為什么京東公司做物流。

  有人說做物流很簡單,保證用戶體驗,我可以告訴大家?guī)讉€數(shù)字,我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當(dāng)天或者第二天送達消費者,我們今年上半年在三到六線城市提速,我們希望更多的訂單都是在24小時之內(nèi)都送到消費者,上門刷卡,貨到付款,退貨可以上門去取回來,當(dāng)面給你錢。但是它的價值,如果只是給用戶體驗造成價值,可是成本失控了,如果只是為了用戶體驗,可以不這么做,怎么做?全國700個城市,每個城市都建一個巨大的庫房,能備多少備多少,發(fā)貨全部用順豐,順豐是很貴的,消費者在任何時候下單都有貨,再加上順豐這么快的送貨速度,用戶體驗不好嗎?可能比今天的京東還要好,但是能夠成功嗎?非常顯然,是不可以成功的,因為你的成本是支撐不住的,你的成本失控了,你的效率也不行,因為沒備更多貨,要更多現(xiàn)金流去備大量的貨。

  有一個基本的概念,我們一半同學(xué)不理解,就是現(xiàn)金流,一家盈利的企業(yè)可能會倒閉,一家虧損但是現(xiàn)金流為正的企業(yè)可能不倒閉,當(dāng)時很多同學(xué)不理解。700個庫房,效率很差,給你5000個億都不夠。所以京東打造物流系統(tǒng),我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時,我們后端有很大的訴求,就是希望降低整個的物流成本。

  我們自建物流的時候,我們看到中國有一個巨大的機會,這個機會基于以下三個原因,第一,中國沒有UPS,沒有Fedex,亞馬遜羨慕我們,其實在2007年的時候,記者問他,你這么多年亞馬遜創(chuàng)新,你有什么遺憾,他說我們沒有自己的物流,只能用Fedex。但是中國沒有,所以給我們機會。第二,中國的物流成本奇高無比,到2013年的時候,我們國家也公布了,去年全年中國的物流成本占我們GDP的17- 18%,在我們整個國家企業(yè)利潤這么微薄的情況下,歐洲6-7%,日本5-6%,人家的物流成本比我們低10%。第三就是服務(wù),因為中國過去多少年,我們快遞發(fā)展雖然非常迅速,但是服務(wù)品質(zhì)比較低,加盟商和集團公司其實利益是違背的,二者利益不一致,加盟者希望收單多,因為快遞公司給快遞員結(jié)算,送件是義務(wù)的,收件才是賺錢的。所以中國快遞發(fā)展成加盟模式,給快遞作為巨大的服務(wù)隱患。

  基于這三點,服務(wù)不好,成本很高,中國沒有這種快遞,所以我們有機會,后來我們做了之后,京東這種物流模式我們又進了一步,我們京東做的不是快遞公司,我們絕對不承認我們是快遞公司,非常簡單,因為我設(shè)計的理念是不一樣的。三通一達也好,順豐也好,它追求的是如何讓貨物快速流動,就是怎么把一件貨從北京發(fā)到上海去,又快還要便宜,三通一達物流設(shè)計的時候就是這樣,它的模式每個點在收貨,每個點都在送貨,所以導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)非常的復(fù)雜,而京東的物流模式非常簡單,我們就是從倉儲送到消費者家里,我們點和點之間,上海的配送站和北京的配送站,沒有一毛錢的關(guān)系,上海這個配送站永遠不會收一件貨送到北京的配送站。而且我們是倉配一體化,我們建的倉庫越來越多,貨物離我們消費者越來越近,導(dǎo)致我們的貨物移動的距離越來越短,所以速度越來越快,成本也越來越低,因此是一個正向循環(huán),規(guī)模越大,物流越明顯。所以京東這種倉配一體化模式,最后還是拿幾個數(shù)字跟大家分享,我們公布了一個季度的公司的財報,可以發(fā)現(xiàn)京東商城的物流成本占我們銷售收入是5.8%,去年和前年和今年一季度,都差不多,5-6%。

  有人說你說這個到底有什么價值,沒聽明白,給大家舉個形象的例子,傳統(tǒng)的商貿(mào)流通行業(yè),或者快遞公司,如果站在天上看我們中國的話,中國的每件物品平均搬運了至少5次以上,按照傳統(tǒng)的商貿(mào)流通的規(guī)律,根據(jù)我們的估算,平均搬運達到8次以上,這就是為什么我們的物流成本這么高。比如說山東的大蒜,開拖拉機到地頭收一次,倒了一次,到批發(fā)市場,賣給大卡車的人,大卡車拿到之后,搬第三次,從山東某縣城搬到我們北京,然后到批發(fā)市場,有無數(shù)擺攤的,分給十家,搬第四次,然后批發(fā)商拿到手之后分給代理商,可能給沃爾瑪家樂福,給各種超市供貨,或者拿到小型農(nóng)貿(mào)市場上去,等你買的大蒜的時候,已經(jīng)轉(zhuǎn)手五六次,賺了大錢嗎?其實也沒多少。所以整個物流行業(yè),所有的參與者沒有多少的獲益,每個人都是苦哈哈的。

  再用一句話,京東的物流設(shè)計的核心是為了減少物品的流動,我們希望從工廠里生產(chǎn)出來,甚至還沒有生產(chǎn)的時候,我們就告訴你,給京東我們36個城市有86個庫房,告訴你給我們每個庫房發(fā)多少貨,從工廠拉到我80多個庫房去了,第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去,再沒有什么代理商、經(jīng)銷商,沒有從這個庫房搬到那個庫房。正是因為我們搬運次數(shù)少,所以成本很低,因為我們直接到達終端消費者手中去,所以我們運營效率也很高。

  給大家舉個例子,根據(jù)我們公開的財報,去年我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天,在座有很多是搞庫控和供應(yīng)鏈管理的,大家都知道這意味著什么,這是什么水平呢?我們跟友商進行比較,他們也是上市公司,他們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70-90天,我們只有32天,大家別忘了,管理的難度是不一樣的,他們做70-90天的時候,他們只管了1萬種SKU,而京東商城我們在管理的SKU數(shù)量達到了超過200萬。他們平均的賬期是140多天,意味著你140多天才能拿到錢,你的資金一年只能周轉(zhuǎn)兩次。而京東商城去年我們賬期只有39天。39天意味著什么?意味著它的現(xiàn)金一年周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達到十幾次,整個行業(yè)效率就起來了。

  再看我們整個運營費用率,10.3%,如果拋除日用百貨這些低端的,因為它的費率一定很高,可能達到15-20%,還有技術(shù)帶來的成本,如果把這些撇開的話,所有電子產(chǎn)品,我們?nèi)甑木C合運營成本率大概只有8%左右,這是什么概念?中國現(xiàn)在兩大家電,現(xiàn)在費用率是16-17%,我們只有8%,也就是我們比它低了50%,我們?nèi)绾巫龅降蛢r,如果用利潤換低價的話,這個商業(yè)模式一定是不可持續(xù)的,所以如何做到低價,過去京東商城十多年以來,我們追求的是降低自己的成本。說白了同樣賣一件東西,你17塊錢成本,我只有8塊錢成本,我們還是要轉(zhuǎn)換消費者習(xí)慣,美國是不成功的,歐洲,英國剛剛出來一家網(wǎng)上賣大家電的,剛剛上市,還算不錯,也發(fā)展比較好,但只有在中國能夠讓無數(shù)網(wǎng)民在網(wǎng)上買大家電,其實我們這個行業(yè)也是在整個中國消費者行業(yè)還是創(chuàng)造了連發(fā)達國家都沒有的商業(yè)模式。

  我講了這么半天,我只是要告訴大家,一家公司為什么會有虧損,你會有質(zhì)疑,有時候雖然會害怕失敗,恐懼,但是終究你還能夠堅持,最后你會發(fā)現(xiàn)你的低價是來自于你的成本控制,你的現(xiàn)金流來自于你的效率更高,還有前端的用戶體驗,包括產(chǎn)品、價格、服務(wù),所以京東商城的物流,第二次總結(jié)一遍,我們追求的是減少物品的流動,這是京東商城設(shè)計物流的一個核心的訴求點。這是設(shè)計的不同導(dǎo)致給社會創(chuàng)造不同的價值,更多將來的快遞公司,個人物品,私人物品,或者搬家等等,還有巨大價值,但是真正的商業(yè),這種流通的,最后我建議一定要通過這種倉配一體化的方式,讓貨物離消費者更近,減少搬運降低,降低搬運次數(shù),提升這個產(chǎn)業(yè)鏈效率,才能真正讓行業(yè)走上一個成功。

  商業(yè)模式,如果各位同意我的觀點,你設(shè)計所有的商業(yè)模式,你在想你的商業(yè)模式能為消費者創(chuàng)造什么價值,能夠為你的合作伙伴創(chuàng)造什么價值,如果大家同意這個觀點就比較好了。

  甘蔗理論

  接下來講一下這個甘蔗理論,就是有十節(jié)的甘蔗,小時候大家都吃過,為什么京東就做得比較重,不愿意采取最輕的模式去做,其實也是基于這個十節(jié)甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業(yè),本來是一個很小的小甘蔗,因為競爭者太多,導(dǎo)致行業(yè)競爭極為慘烈,所以導(dǎo)致甘蔗正在變短。一旦行業(yè)不斷有人出局的時候,行業(yè)就趨于理性,電子商務(wù)行業(yè)終究會獲得它的合理利潤,甘蔗也會處于正常狀態(tài)。

  所以市場競爭規(guī)律導(dǎo)致每個品牌,每個行業(yè)的利潤,短期來看今天長了,明天短了,長期來看,這個行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的,是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處,只要有競爭,你想賺暴利是不可能的,假如京東只有一家了,告訴你,京東離死也不遠了。重要的是在甘蔗長度比較固定的時候,產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容,所以為什么京東我們越做越重,因為我們堅持認為,在這個產(chǎn)業(yè)里面,你做得事情越多,吃到的節(jié)數(shù)越多,有一天行業(yè)趨于理性的時候,你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益,未來我相信這個世界上所有的消費品行業(yè),主要就兩家,什么代理商,什么分銷商,對不起,終究你們都是不存在,什么時候死不知道,死是必然的。

  今天大家都為了做電子商務(wù)而做電子商務(wù),所以每個企業(yè)全部建立了電子商務(wù)部門,其實我告訴你,沒用,中國99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)該關(guān)閉掉,我們所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務(wù)部門,現(xiàn)在整個中國家電廠商都有電子商務(wù)部跟京東合作,自己開旗艦店,然后授權(quán)。傳統(tǒng)部門比如搞連鎖店的,很苦很累,突然來一個87年的小伙子說我是電子商務(wù)專家,年薪200多萬,弄一個PPT,跟老板說,只告訴老板一件事,我們要虧錢,老板害怕了,我們要是不做電子商務(wù),后面就死了。沒問題,兄弟,虧錢是對的,你看劉強東不就虧了嗎,所以導(dǎo)致每個企業(yè)都在建立電子商務(wù)部門,所以電商人一夜之間火了。但是這都是不可持續(xù)的,終究有一天,我們所有的傳統(tǒng)企業(yè),所有傳統(tǒng)品牌,大家記住你們是干什么的,你們是做品牌的,你們要把品牌做好,你把你的生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好,有的時候你不用看是線上賣還是線下賣,蘋果關(guān)注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好,總有人買。只要把品牌做好,對線上線下統(tǒng)一對待,線上線下沒什么區(qū)別,都是零售商,不管線上線下,制定同等的價格,不應(yīng)該弄個電子商務(wù)部來對接京東商城。當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)基于理性的時候,這十節(jié)甘蔗將更加清晰,不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌,還是電子商務(wù),還是傳統(tǒng)零售,我相信都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律,這個規(guī)律怎么來的?是市場競爭的結(jié)果。

  這就是我今天跟同學(xué)們分享的所有內(nèi)容,謝謝大家。

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