王健林演講：萬達國際化

　　王健林畢業(yè)于遼寧大學，是中共十七大代表、第十一屆全國政協(xié)、第十一屆全國工商聯(lián)副主席，兼任中國民間商會副會長、中國企業(yè)聯(lián)合會副會長、中國企業(yè)家協(xié)會副會長、中國商業(yè)聯(lián)合會副會長、中國慈善聯(lián)合會副會長，大連萬達集團股份有限公司董事長、總裁。今天學習啦小編給大家分享一篇王健林在牛津大學的演講萬達國際化，希望對大家有所幫助。

　　王健林演講：萬達國際化

　　非常榮幸有機會在牛津大學公開課上談萬達國際化的體會，因為時間關系，我先做一個簡短演講，剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達國際化》，講四點：

　　國際化理由

　　一是做大企業(yè)規(guī)模。有些產(chǎn)業(yè)要做大規(guī)模，必須國際投資，特別是在娛樂、體育這些行業(yè)，國外市場比中國發(fā)達，這是萬達國際化的重要原因。

　　二是成為國際企業(yè)。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看”。我想借用這句話來說萬達，“世界這么大，我想去闖闖”。

　　萬達企業(yè)文化核心一直是8個字。88年創(chuàng)立公司時，我提出企業(yè)文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”;同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發(fā)展幾年，企業(yè)有了一定財富積累，企業(yè)文化核心又改成“共創(chuàng)財富，公益社會”，提倡大家共同創(chuàng)造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業(yè)文化做了一次全面提升，梳理總結(jié)萬達的企業(yè)目標、發(fā)展宗旨、經(jīng)營原則等，提出“國際萬達，百年企業(yè)”。當時知道“百年企業(yè)”是做長久的企業(yè)，但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚，所以這個口號提出后，國際化并沒有馬上實施，直到2012年萬達才真正開始國際化，但這說明萬達很早就有國際化志向。

　　說起萬達國際化還有一個故事，好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發(fā)公司，主要做房地產(chǎn)開發(fā)，92年企業(yè)搞股份制改造，覺得這個名字太土，決定改一個名。當時搞了一次企業(yè)名字有獎征集，花2000塊錢在報紙上打了征名廣告，大概兩百人投稿，從中選出十來個，一個個介紹他們起的名字和標識，大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現(xiàn)在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍色呢因為萬達是海邊誕生的企業(yè)。為什么外面要畫一個圓圈呢設計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好，就采用了，那時萬達還沒走遍中國呢。所以萬達剛開始就有志于成為國際企業(yè)，沒有這種志向和目標是不可能走到今天這一步。

　　三是規(guī)避經(jīng)營風險。有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子里，企業(yè)跨國發(fā)展意味著減小企業(yè)經(jīng)營風險。一個國家發(fā)展得再好，經(jīng)濟也有調(diào)整時期，但全世界經(jīng)濟同時出現(xiàn)大調(diào)整、大蕭條，這種幾率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業(yè)全球配置資源，利用全球市場。所以從規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險角度，我們也應該走全球化道路。

　　國際化戰(zhàn)略

　　1、并購為主

　　萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做因為從英國工業(yè)革命到現(xiàn)在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業(yè)瓜分了。如金融行業(yè)，不通過并購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會。現(xiàn)在萬達搞體育產(chǎn)業(yè)，各種國際品牌體育賽事所有權(quán)、轉(zhuǎn)播權(quán)，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎么辦

　　2、相互關聯(lián)

　　有些人講中國企業(yè)是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在于買得對，什么叫買得對我們有兩條標準，一是與萬達現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有關聯(lián)。萬達國際化進入的產(chǎn)業(yè)都是萬達已經(jīng)在干的，不管是不動產(chǎn)，還是文化、體育、旅游，都是萬達現(xiàn)在正在從事的產(chǎn)業(yè)。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備，了解行業(yè)是怎么回事。二是萬達不管跨國并購還是投資項目，都要求這些業(yè)務能移植到中國，能在中國獲得更快發(fā)展。舉一個體育公司并購例子，萬達2015年并購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC，并購公司不到半年，我們就把鐵人三項比賽在中國廈門、合肥落地了。這項運動過去在中國是一個盲區(qū)，我們推廣后，大眾才知道鐵人三項到底是什么。目前中國在這方面運動人數(shù)也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項運動。我們在中國推廣這項運動，至少可以做到幾十萬人參與。因為中國正進入健康時代、全民跑步時代，擁有巨大的發(fā)展空間。WTC在國外很難做到快速增長，一般有百分之幾的增長就不錯了，只有在中國才能獲得更多增長點、更快增長速度。

　　3、本土人才

　　萬達國際化強調(diào)使用本土人才。萬達2012年并購美國AMC公司時，因為它是電影終端渠道，美國政府對這種類型公司的并購有一定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們寫一封推薦信，向美國政府推薦。他首先就問，萬達買AMC，是不是準備把大批中國電影賣到美國去我說這不太可能，就算我想把中國電影賣到美國，也要看是不是有那么多人來看，電影不好觀眾是用腳來投票的。然后他又問，萬達是不是打算派中國人到美國去管理我說這不會，并購后公司管理層全走了，其實意味著并購失敗。駱先生挺高興，給我們寫了推薦信，再加上其它因素，最終萬達并購AMC獲得了美國政府批準。

　　萬達并購AMC后，只派了一個聯(lián)絡員。這就帶來一個問題，我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業(yè)，別人搞不好，萬達來了憑什么就能搞好呢我們發(fā)現(xiàn)，并購企業(yè)最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。萬達并購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調(diào)研，說了兩句話，非常經(jīng)典。

　　首先，一切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經(jīng)營地點也沒變;其次，一切都變了，公司發(fā)生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結(jié)得不錯。我說，過去中國企業(yè)那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們在應用層面有自己的優(yōu)勢。管理最基本的是“制度設計”，其中最核心的是調(diào)動人的積極性，而不是把制度設計成對待管理層就像防賊。當然前提是因為萬達并購后使AMC有了真正的主人。

　　之前持有AMC的摩根斯坦利、凱雷、黑石等在美國也都是赫赫有名的優(yōu)秀企業(yè)，但是幾家公司共同持股，股份都差不多，誰也做不了主，現(xiàn)在萬達說了算。萬達并購AMC時，全球金融危機影響還在，工作崗位不像現(xiàn)在這么穩(wěn)定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規(guī)定，對于超出經(jīng)營目標的利潤，管理層和萬達一九分成，一下就把他們的積極性調(diào)動起來，使公司一年就發(fā)生變化，第二年就實現(xiàn)上市。從中我也悟出一條，到世界上任何一個國家去并購和投資，都是要盡可能留住原來的管理團隊，使用本土人才，想辦法調(diào)動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去。

　　國際化進展

　　萬達已經(jīng)成為中國企業(yè)、特別是民營企業(yè)國際化的代表，從2012年到現(xiàn)在三年多時間，在全球十多個國家投資，投資額超過150億美元，其中在美國一個國家就投了100億美元，所以我在美國是很受歡迎的。萬達2012年并購AMC時，我承諾十年之內(nèi)至少在美國投資100億美元，第二天一家美國媒體刊登了一篇文章，標題是“王先生，希望你遵守承諾”。我的話說完三年，2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現(xiàn)承諾”。萬達在英國投資12億英鎊，有2600多名員工。昨天在《萬達哲學》英文版全球發(fā)布儀式上，我們和英國政府還洽談了一個大的投資項目，希望能盡快落實。

　　萬達國際化雖然時間不長，但步伐蠻猛，而且進展比較順利，但是我已從辯證法角度來看待萬達跨國發(fā)展：沒有失敗就意味著離失敗越近，萬達在今后的國際化進程中不排除摔跟頭，但是我們有一個原則，只要不發(fā)生顛覆性風險，就要去做這件事。其實勇敢邁出這一步才覺得，國際化也沒什么了不起。

　　國際化目標

　　一是海外收入大幅增長。萬達在去年提出未來五年新的戰(zhàn)略目標，即到2020年實現(xiàn)“2211”目標，就是到2020年，企業(yè)資產(chǎn)超過2000億美元，企業(yè)市值超過2000億美元，收入超過1000億美元，凈利潤超過100億美元，其中30%以上收入來自海外。衡量一家企業(yè)是不是跨國企業(yè)，一項核心指標是海外收入有沒有超過30%。有國際業(yè)務的企業(yè)，一種是在本國生產(chǎn)產(chǎn)品，然后賣到世界各地，這只能算產(chǎn)品國際化;一種是在一兩個國家有投資，但是占全部業(yè)務比重小，管理方式、人才結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都沒達到跨國企業(yè)水平。所以，真正的跨國企業(yè)不僅要求企業(yè)規(guī)模足夠大，至少數(shù)百億美元，而且企業(yè)收入至少30%來自海外。今年萬達海外收入將達到100億美元左右，距離2020年目標還有不小差距，還需要持續(xù)努力才能實現(xiàn)。

　　二是成為一流跨國企業(yè)。萬達不僅要成為一流企業(yè)，而且加了一個限制詞，要成為一流的跨國企業(yè)。萬達如果實現(xiàn)“2211”目標，企業(yè)資產(chǎn)、收入、凈利潤排名，一定能排在世界前幾十名。這個目標也在激勵我們公司，也激勵我個人持續(xù)努力。有人形容我是中國最成功的企業(yè)家，很多人問我為什么成功，我講了很多原因，其實最核心的一點是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變?yōu)楝F(xiàn)實。正因為萬達有遠大的企業(yè)愿景，所以現(xiàn)在還持續(xù)保持著快速增長，2015年實現(xiàn)收入、資產(chǎn)、利潤同比2014年增長20%。大家覺得增長速度很快，但對萬達來講，這是多年來增速第一次掉到30%以下。在此之前，我們每一年都保持30%以上的增長，隨著全球經(jīng)濟的重大調(diào)整，中國經(jīng)濟的持續(xù)放緩，我們的發(fā)展速度也降了一點，但依然保持較快速度增長，這也是萬達最終成為一流跨國企業(yè)的保證。

　　謝謝大家!