今天這個“挑戰(zhàn)企業(yè)家”是第一次．他們跟我商量說讓我來做，我就變成了第一個吃螃蟹的人．
第一個是“自我表揚”．我非常的難堪，因為新東方在我心目中一直什么都不是．在大部分人的心目中，它就是一個英語的培訓機構(gòu)，既不像學校，也不像企業(yè)．新東方從一個小小的培訓班到現(xiàn)在號稱“新東方教育集團”，在這個過程中間，我又把自己弄得特別的“四不象”．剛開始的時候，我覺得我自己像一個老師，后來又號稱是校長，后來有人把我叫做教育商人，現(xiàn)在有人把我定為“企業(yè)家”，或者是“教育企業(yè)家”．現(xiàn)在，我自己都不知道自己是什么．
新東方的公關(guān)宣傳部和“挑戰(zhàn)企業(yè)家”的組委會給我出了一個很大的題目，叫做《新東方發(fā)展的戰(zhàn)略和核心競爭力》．上面說“每一個企業(yè)潛在中間，都有核心競爭力．如果它沒有戰(zhàn)略和核心競爭力的話，它確實是做不下去．”新東方如果沒有這些東西，也做不到今天．但是，如果明確的總結(jié)，又讓我感到力不從心．我這個人有一個習慣：做任何事情基本是走一步，看一步．不習慣想得太遠．對細節(jié)問題，我非常的關(guān)注和入迷．對大的戰(zhàn)略想法，則有一個逐漸進入角色的過程．
新東方可以說是從零做起來的．從零做起的企業(yè)，剛開始只是為了生存，為了個人賺一些錢．這樣的企業(yè)一般不太容易去想未來的戰(zhàn)略或者說冷靜的思考核心競爭力這樣的問題．
我把新東方做到現(xiàn)在這個狀態(tài)，做到現(xiàn)在這么大確實比較后悔．因為它違反了我自己性格上的一些東西，我現(xiàn)在 60%以上的時間，做了我自己并不喜歡做的事情．但是不管面對什么樣的困境，我必須對自己有信心，對新東方有信心．對于一個企業(yè)的管理者來說，他永遠要給底下的員工這樣的信心，就是我們一定能取得成功．我發(fā)現(xiàn)比較厲害的企業(yè)家，他們在企業(yè)最低谷的時候，依然拼命的對他們的股民、對他們的員工宣揚著自己未來一定能取得勝利的信念，而這些人到最后常常取得了勝利．現(xiàn)在我們也面臨這么樣一種情況，就是我們永遠要在新東方說我們能夠取得勝利．
英語里是這樣定義戰(zhàn)略的：從國家角度來說就是擁有一個國家的全部力量，運用盡可能的手段，科學的技術(shù)和藝術(shù)，來執(zhí)行已經(jīng)被大家統(tǒng)一了意見的計劃．它包含三個含義．首先，要有大家一致同意的一個計劃．一個企業(yè)，今天你想搞歌廳，明天我想辦培訓班，后天我想辦廚師學校，這個學校基本上就完了．第二個要用所有的力量．有了一個計劃，但沒有力量是不行的．但只有力量也不行，就像公牛沖進了瓷器店，把那里攪和的一塌糊涂．這就需要有第三個，它必須是一門科學，是一門藝術(shù)才行．任何一個機構(gòu)只要圍繞這三點去做事情，大概就能夠做成功．
新東方在中國教育類集團或者是教育類公司中，第一個做成了某種意義上可擴張的模式．當初新東方采取了一個非常正確的步驟，就是沒有采取連鎖經(jīng)營的模式．如果我們辦連鎖經(jīng)營，把牌子賣給別人，就死活不管的話，大概一年也就掙幾個億，這是掙錢的辦法．新東方?jīng)]有這么做，新東方投資的每一家機構(gòu)都是直營的，而且全是股份．現(xiàn)在所有新東方的員工的股份都在新東方總集團里面確認，下面的分支機構(gòu)沒有和任何股份分開，因為我覺得在中國任何股份的分開，都會形成利益上的沖突，利益的沖突就會形成離心力，到最后就變成了七零八落的狀態(tài)．中國很多的外籍連鎖機構(gòu)到最后都沒有做成事情，原因就是連鎖經(jīng)營的管理權(quán)沒有在最核心的管理人手中．
去年，美國的一家投資基金調(diào)查了大概 100多家能夠在中國排上號的教育機構(gòu)，最后只確認了新東方一家是可以投資的．因為新東方已經(jīng)建立了一個可以擴張的模式．
我再稍微講一下新東方的四個階段：第一階段是個體階段．我自己干，后來我老婆加盟我了．當時的目的非常的簡單：把新東方變成全中國唯一的托福和 GRE培訓單位．當時新東方的危機是老師較勁的現(xiàn)象，比如徐阿姨的邏輯和數(shù)學我是不能教的，他想既然就他一個人能教，就希望得到更多的回報．解決的方法是，我把我能講的課背完，老師走了我就自己講課；我講不了的課就多花錢配備兩到三名老師，如果一個老師提出不合理要求的話，我就有另外一個老師替代．
第二個階段是合伙人階段． 95年我陷入了一個困境，總覺得自己一個人干事情沒勁，想要有一幫人一起干．當時是沒有任何資源系統(tǒng)的，我唯一可以投入的就是我大學的幾位朋友．95年年底我到了加拿大，后來又去了美國，到了很多同學的家里．他們聽了我的故事以后，相信這個故事，就回來了．我當時的想法是既然我們一起干，最好能夠把利益和權(quán)利分清楚，我覺得朋友之間最好沒有利益關(guān)系，也不要有上下級的關(guān)系．后來我學會一個簡單的方法，這樣就形成了幾個格局，每個人分成了一塊．我給他們的要求是交完了國家的稅收付完了成本以后，剩下的錢就都是你們的．結(jié)果一年下來，有的人能賺幾十萬，有的只能賺一、兩萬．但是都同樣的高興．因為這是自己努力得來的，沒有努力到那個點呢就少拿點，大家也高興，努力到那個點上，多拿一點，也心安理得．就是這樣一種狀態(tài)，非常的原始，但是卻沒有利益沖突．
到 2000年的時候，就開始出問題了．新東方怎么繼續(xù)發(fā)展？比如說新東方想進入圖書出版業(yè)，想搞電腦培訓，像這樣的新產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)的時候，到底交給誰去做？為此新東方做了兩個工作：第一個工作是先把部分產(chǎn)業(yè)股份化．緊接著大家發(fā)現(xiàn)每一個股份都不一樣，有的人多，有的人少，所以大家討論說把它們放到一起，這就形成了新東方真正全面的結(jié)構(gòu)改造．首先是結(jié)構(gòu)調(diào)整，把利益放到一起，把飯放到一個鍋里面再重新分配．這一階段從2000年年底開始，一直到2003年年底，是新東方發(fā)展歷程中間最痛苦的階段，很多次都差一點崩潰掉．但是，就是在這么一個階段，新東方把握了一個比較不錯的發(fā)展方向．新東方堅持以英語短期培訓為主，逐步發(fā)展和完善了國內(nèi)考試、國外考試、基礎(chǔ)教育、遠程教育、圖書出版等多個點．圍繞教育，新東方自己本身有了很多的支撐點．一個點下降的時候，另外一個點會上升．這個布局最后形成了新東方的核心．從某種意義上說，新東方已經(jīng)基本形成了一個良性循環(huán)的狀態(tài)．
到 2003年的時候新東方基本結(jié)構(gòu)改造完畢．在這樣一種情況下，新東方在2004年的1月做了一個決定，把新東方推入了第四個階段．這就是新東方在保留自己所有核心項目的同時，爭取拿到國際資本，從而進入海外上市的通道．2004年12月24號，按照國外的日歷我們是最后一天拿到了錢．
新東方未來的戰(zhàn)略目標，實際上就是通過新東方自己的努力，在不違反新東方長遠發(fā)展計劃，不違反新東方整個價值體系的要求之下，來創(chuàng)造新東方更加完善的，更好為學生服務(wù)，也更加為自己賺錢的教育體系．
我覺得可以用三句話來描述新東方的發(fā)展．第一句叫做：“成為中國優(yōu)秀的英語培訓機構(gòu) ”，第二句是“成為中國民辦教育的典范單位”，第三句是“成為中國企業(yè)化運作教育的示范單位 ”．新東方現(xiàn)在已經(jīng)是一個企業(yè)化運作教育的示范單位了，是不是成功我們還不敢說．新東方的核心競爭力可以概括為這么兩點：第一個，新東方是一個體現(xiàn)價值觀和信仰的企業(yè)．新東方是一個理想集團，不是一個利益集團．我們想得到很多利益，但是我們以理想為引導來得到利益，不是以利益本身來引導．第二個是新東方積累了這么一批比較深刻的理解我剛才說的價值觀，并確實能夠體現(xiàn)這樣價值觀的人．新東方是一個“人”的企業(yè)，沒有任何高科技的含量．新東方的英語教學技巧所有的學校都可以模仿，但是為什么新東方到現(xiàn)在為止依然還能夠做的不錯？因為新東方的文化內(nèi)涵和新東方的氛圍大部分機構(gòu)沒法模仿．
現(xiàn)在新東方的威脅在什么地方呢？我認為是沒有把新東方的核心競爭力制度化．這種制度化不是指財務(wù)工作的制度化，不是指人力資源工作的制度化也不是指市場營銷的制度化，指的是文化的制度化，而文化的制度化可以說是任何一個企業(yè)都比較難做的事．因為，它跟人密切相關(guān)，而要擺脫人為因素的影響是更加難的事，這個需要一段時間．
最后，我想說的是，我是一個做事情非常隨性隨緣的人，沒有太多的目標性．但現(xiàn)在的新東方確實不能隨性隨緣的去做了，必須要把新東方好好的做下去．我也深刻的知道新東方應(yīng)該做得好，而不是做得更壞．
謝謝大家．