葡萄酒企業(yè)該如何做的更好

　　葡萄酒行業(yè)從暴利時代轉(zhuǎn)向均利時代的標(biāo)志是產(chǎn)品均價下跌，顯示行業(yè)努力以性價比來適應(yīng)消費者，從花重金進行大眾媒體宣傳到精細化建設(shè)區(qū)域樣板市場。當(dāng)下，行業(yè)并購風(fēng)云再起，不管是歌德盈香對也買酒的投資，還是怡亞通對上海龍川的控股，銷售流程再造是新股東并購之后必須要進行的工作。而對那些暫時沒有出售股份的葡萄酒企業(yè)來說，銷售流程的改善也將提高自己的競爭力，使得在嚴酷的市場環(huán)境中多一分的生存與發(fā)展的機會。那么，葡萄酒企業(yè)在銷售管理方面有哪些地方是需要注意的呢?下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的葡萄酒企業(yè)該如何做的更好，希望能幫到大家!

　　首先，最多的問題集中在銷售團隊的人員選拔方面

　　舉例來說：“曾有一家公司有150個銷售人員，他們的整個招募過程幾乎是隨意的，缺少對銷售人員性格和銷售潛力的測評。值得注意的是，企業(yè)只能在選拔出合適人才的基礎(chǔ)上，再對這個人進行業(yè)務(wù)培養(yǎng)，純粹‘培養(yǎng)一個人成為我想要的人，是做不到的。’我們永遠不可能改變一個人。”

　　中國葡萄酒公司常常遇到的典型問題是：銷售人員從一開始招聘時就選拔得不到位，但企業(yè)不認為是選拔的問題，而認為是培訓(xùn)的問題，所以送到各種培訓(xùn)公司進行培訓(xùn)。

　　一方面給公司增加了成本;另一方面，大部分不具備銷售崗位潛能的人，也并不喜歡參加銷售培訓(xùn)。而通過從性格等方面進行銷售潛能測試后選撥的人，會更愿意學(xué)習(xí)銷售技巧、提升自己。

　　說白了，如果一個人不具備這方面潛力，銷售管理中所有的流程都沒有用，因為所有流程都需要有銷售潛能的人去執(zhí)行。

　　葡萄酒行業(yè)本來不大，好的總經(jīng)理級別的人全國不超過50名，好的大區(qū)(省區(qū))經(jīng)理的人全國不超過200名，這些人才往往處于流動之中，而行業(yè)又缺乏一個第三方機構(gòu)對這些人才建立數(shù)據(jù)庫，并進行評估，因此在招聘環(huán)節(jié)企業(yè)往往犯錯的幾率很高。

　　外面的獵頭公司對行業(yè)不了解，服務(wù)費也相當(dāng)高昂，這就導(dǎo)致了葡萄酒企業(yè)(特別是全國營銷型的公司)用人從一開始可能就引進了自己不需要或不適合的人。

　　第二，很多企業(yè)沒有一個正規(guī)的客戶反饋流程

　　企業(yè)須從公司層面制定出非常具體可行的客戶反饋系統(tǒng)，企業(yè)高層有計劃地對重要客戶進行走訪和尋求反饋。

　　我們常?？吹叫袠I(yè)里一些經(jīng)理人跳槽的新聞，這些經(jīng)理人往往帶走團隊和客戶，這其實反映了企業(yè)日?？蛻艄芾淼牟坏轿?，投資者或老板精力有限，對客戶不熟悉，同時產(chǎn)品缺乏核心競爭力，導(dǎo)致客戶很容易流失。如果企業(yè)能夠建立完善的客戶反饋流程，投資者或老板直接關(guān)心客戶反饋，相對而言這種風(fēng)險就會降到最低。

　　這就是我們常?？吹降囊恍┰谛袠I(yè)盤整期增長的企業(yè)，其秘訣在于管理層穩(wěn)定，營銷團隊穩(wěn)定，客戶穩(wěn)定，當(dāng)別人倒下了，他們能夠迅速填補競爭對手留下的市場空白獲得逆勢增長。

　　第三，有目標(biāo)沒“規(guī)劃”

　　很多企業(yè)雖然看起來有經(jīng)營目標(biāo)，比如一年做幾百萬瓶或者1個億營業(yè)額，但沒有一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及規(guī)劃的落地系統(tǒng)——這個戰(zhàn)略規(guī)劃是可以監(jiān)控、跟蹤的。

　　比如：把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門的每月及每個季度目標(biāo)進行跟蹤。所有部門的人要做什么，負責(zé)人是誰，每周、每月、每個季度都可以有非常詳細的書面和在線系統(tǒng)的跟進，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，每個人負責(zé)做什么，做到了什么程度，都能一目了然。

　　實戰(zhàn)略規(guī)劃是評估一家公司一年中工作表現(xiàn)的最主要方面，不能到年底的時候，才知道完成的與離目標(biāo)還差一大截。而應(yīng)該至少在每個季度的節(jié)點上，都能清晰地知道目標(biāo)實現(xiàn)是否可能出現(xiàn)問題。

　　這一點，傳統(tǒng)白酒商轉(zhuǎn)型成為葡萄酒商的做得相對薄弱，而其他行業(yè)如快消品，電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)型做葡萄酒的公司做得好，上市公司做得比非上市公司好。

　　第四，CRM客戶管理流程薄弱

　　在美國，有這么一個數(shù)字：有CRM系統(tǒng)的美國企業(yè)，業(yè)績成長率平均比沒有CRM的企業(yè)高出60%;銷售團隊的人員流失率，比沒有CRM的企業(yè)低40%。

　　在中國，雖然還沒有一個明確的數(shù)字，但這個數(shù)字還不是最關(guān)鍵的，中國的葡萄酒企業(yè)中，最關(guān)鍵的問題是，它們雖然有CRM系統(tǒng)，但沒有使用!這其中一個重要的阻礙是，客戶依賴他信任的銷售人員，如果一個銷售人員非常成功，他離開時能夠帶走80%的客戶源。

　　但如果公司使用CRM系統(tǒng)，讓客戶資源成為公司的，他將只能把20%的客戶帶走。因此，銷售人員不喜歡把重要的客戶信息放到CRM客戶管理系統(tǒng)里。當(dāng)然，也有公司是因為相關(guān)培訓(xùn)和獎懲不到位導(dǎo)致使用率不高。再有，銷售人員本身就不是那種喜歡填寫信息的人，這與不同職位所需要的個性潛能有關(guān)，多數(shù)銷售人員只喜歡去見客戶，但不會去整理具體會見細節(jié)。

　　所以個別公司會設(shè)置銷售內(nèi)勤，配合銷售人員把數(shù)據(jù)錄入CRM系統(tǒng)里。

　　第五，銷售管理者缺位

　　很多公司的銷售老總并沒有承擔(dān)銷售管理者職責(zé)。沒有做銷售管理工作，他只是一個主要銷售人員，然后順便統(tǒng)計一下所有銷售人員的數(shù)據(jù)，只做一些基本的管理。

　　這一點在很多中小葡萄酒公司里特別普遍，有的公司80%的銷售業(yè)績是老板做的，下面的員工更多是承擔(dān)零售、發(fā)貨、送貨、記賬、開票等職責(zé)。這樣的公司就是典型的老板養(yǎng)員工的公司，這種公司最大瓶頸是在一個地區(qū)或城市做業(yè)績還可以應(yīng)付，一旦開始全國市場開拓，銷售管理的短板馬上呈現(xiàn)。

　　這不是真正的銷售老總該做的工作。銷售管理者要從人員的選、用、預(yù)、留，從葡萄酒知識、銷售技巧的培訓(xùn)，到銷售團隊的組合和優(yōu)化、銷售流程的完善、激勵機制的建立等方面去管理銷售團隊。

　　第六，很多公司缺少書面的銷售流程

　　缺少書面的銷售流程，這意味著銷售流程和系統(tǒng)并沒有進行正規(guī)化梳理。如果企業(yè)能夠建立這樣的銷售手冊，可以結(jié)合企業(yè)摸索出的具體銷售技巧一步一步制定。

　　從新客戶的開發(fā)到渠道的建設(shè)、渠道的管理等方面進行總結(jié)，最重要的是把過去成功的案例書面化、規(guī)范化，這樣即便有銷售人員流失，過去成功的經(jīng)驗不會完全隨之而去，新人也能很快接手，公司少交學(xué)費，新人少走彎路。