商務(wù)談判處理僵局案例3篇
僵局在協(xié)議磋商或執(zhí)行過(guò)程中隨時(shí)都有可能發(fā)生，任何主題都有可能形成分歧與對(duì)峙。談判人員要在思想上、策略方法上有所準(zhǔn)備，方能在談判中處于主動(dòng)地位，為談判成功奠定基礎(chǔ)。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了商務(wù)談判處理僵局案例，供你閱讀參考。
商務(wù)談判處理僵局案例篇01
2011年美國(guó)男籃職業(yè)聯(lián)賽停擺談判僵局的始末
僵局是指談判中，雙方因戰(zhàn)事不可調(diào)和的矛盾而形成的對(duì)峙的局面。僵局并不等于是談判破裂，但是會(huì)影響談判的進(jìn)程，甚至解決不好的情況下，會(huì)導(dǎo)致談判破裂。
美國(guó)男籃職業(yè)聯(lián)賽的簡(jiǎn)稱是NBA。“NBA停擺”是NBA的特有名詞，就是指因?yàn)楦鞣N原因造成體育聯(lián)賽暫停的局面。北京時(shí)間7月1日，NBA舊勞資協(xié)議已正式到期。在經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)近三個(gè)小時(shí)的終極談判之后，球員工會(huì)代表和資方代表仍然沒(méi)有就新的勞資協(xié)議談判達(dá)成一致。于是NBA總裁宣布停擺開(kāi)始。
僵局形成的原因--停擺開(kāi)始
NBA勞資雙方在“硬工資帽”制度、“利益分配”等重大問(wèn)題上有巨大分歧。球員方面愿意同意一份5年內(nèi)減少薪金總額5億美元的提案，但他們拒絕接受資方提出的6200萬(wàn)美元硬工資帽。資方則希望同時(shí)達(dá)成一份10年協(xié)議，確保每年的薪金支出不超過(guò)20億美元，10年的勞資協(xié)議長(zhǎng)約是球員方面無(wú)法接受的。在舊勞資協(xié)議仍然有效的最后一天，勞資雙方進(jìn)行了最后一次談判，這次雙方仍然存在巨大分歧，沒(méi)能達(dá)成任何協(xié)議。
1、立場(chǎng)觀點(diǎn)的爭(zhēng)執(zhí)。談判過(guò)程中，如果對(duì)某一問(wèn)題各持自己的看法和主張，并且誰(shuí)也不愿意做出讓步時(shí)，往往容易產(chǎn)生分歧，爭(zhēng)執(zhí)不下。當(dāng)雙方越是堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，雙方之間的分歧就會(huì)越大。在這次談判當(dāng)中，NBA聯(lián)盟跟球員工會(huì)代表針對(duì)新的勞務(wù)協(xié)議有很多的分歧點(diǎn)，聯(lián)盟的態(tài)度很強(qiáng)硬，堅(jiān)持使用收益五五分成的方案和實(shí)行硬工資帽，這樣一來(lái)球員的收入將會(huì)大幅度減少，因此球員工會(huì)代表拒絕了這份協(xié)議。
2、雙方利益的差異：從談判雙方各自的角度出發(fā),雙方各有自己的利益追求。在這次談判當(dāng)中，老板和球員之間的收入分配比例是勞資雙方最大的分歧所在。NBA的收入主要是和籃球相關(guān)的收入，在舊的勞資協(xié)議下，球員們獲得57%的收入，而老板們得到另外43%。在過(guò)去的一年中，老板們提出了很多他們的收入分配比例應(yīng)該增加的理由，比如球館建設(shè)維護(hù)的費(fèi)用、額外開(kāi)銷的增加、差旅費(fèi)的上漲等。據(jù)NBA官方表示，上賽季聯(lián)盟30支球隊(duì)中有22支球隊(duì)虧損。對(duì)于老板們的這些問(wèn)題，最容易的解決辦法就是大幅削減和球員有關(guān)的費(fèi)用，言下之意就是大幅削減球員薪水。
商務(wù)談判處理僵局案例篇02
一新加坡華裔客商與我國(guó)山東某進(jìn)出口公司談判大蒜生意。第一輪談判時(shí)，中方報(bào)價(jià)最低為每噸720美元，外商出價(jià)最高為705美元。雙方堅(jiān)持自己立場(chǎng)，沒(méi)有談判協(xié)議區(qū)，談判陷入僵局。休會(huì)，三天后，雙方重新回到談判桌前。
細(xì)節(jié)展現(xiàn)：中方基于當(dāng)時(shí)正值大蒜收獲期，如不及時(shí)成交，錯(cuò)過(guò)收購(gòu)時(shí)機(jī)，不但保不住質(zhì)量而且收購(gòu)價(jià)格不一定上漲，加上美元對(duì)人民幣匯率上升趨勢(shì)，及時(shí)結(jié)算等于提價(jià)，為此，中方愿意讓步至705美元一噸成交。雖然比上海嘉定賣得便宜些，但基本符合國(guó)際市場(chǎng)行情。而買方逆向行動(dòng)，將買價(jià)提高至710美元讓我方大為吃驚。附加條件，簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議。合同簽訂后，新方為我方揭開(kāi)了其中奧秘：第一是新加坡華人多，而他的老客戶主要是北方人，對(duì)蒜味要求越濃越好，山東大蒜雖比上海嘉定大蒜貴點(diǎn)，但蒜味濃，可以賣好價(jià)。第二，外商祖籍山東，人感情，希望長(zhǎng)期合作，第三，做生意不能太計(jì)較，會(huì)令對(duì)方反感。
商務(wù)談判處理僵局案例篇03
中海油某公司欲從澳大利亞某研發(fā)公司(以下簡(jiǎn)稱C公司)引進(jìn)“地層測(cè)試儀”，雙方就該技術(shù)交易在2000至2002年期間舉行了多次談判。地層測(cè)試儀是石油勘探開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的一項(xiàng)核心技術(shù)，掌控在國(guó)外少數(shù)幾個(gè)石油巨頭公司手中，如斯倫貝謝、哈利伯頓等。他們對(duì)中國(guó)實(shí)行嚴(yán)格的技術(shù)封鎖，不出售技術(shù)和設(shè)備，只提供服務(wù)，以此來(lái)占領(lǐng)中國(guó)廣闊的市場(chǎng)，賺取高額壟斷利潤(rùn)。澳大利亞C公司因缺乏后續(xù)研究和開(kāi)發(fā)資金，曾在2000年之前主動(dòng)帶著他們獨(dú)立開(kāi)發(fā)的、處于國(guó)際領(lǐng)先水平的該設(shè)備來(lái)中國(guó)尋求合作者，并先后在中國(guó)的渤海和南海進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，效果很好。
中方于2000年初到澳方C公司進(jìn)行全面考察，對(duì)該公司的技術(shù)設(shè)備很滿意，并就技術(shù)引進(jìn)事宜進(jìn)行正式談判?？紤]到這項(xiàng)技術(shù)的重要性以及公司未來(lái)發(fā)展的需要，中方談判的目標(biāo)是出高價(jià)買斷該技術(shù)。但C公司堅(jiān)持只給中方技術(shù)使用權(quán)，允許中方制造該設(shè)備，技術(shù)專利仍掌控在自己手中。他們不同意將公司賴以生存的核心技術(shù)賣掉，委身變成中方的海外子公司或研發(fā)機(jī)構(gòu)。雙方巨大的原則立場(chǎng)分歧使談判在一開(kāi)始就陷入僵局。
中方向C公司表明了立場(chǎng)之后，對(duì)談判進(jìn)行“冷處理”，回國(guó)等待。迫于資金短缺的巨大壓力，C公司無(wú)法拖延談判時(shí)間，在2000-2002期間，就交易條件多次找中方磋商，試圖打破僵局。由于種種原因，中澳雙方最終沒(méi)能達(dá)成協(xié)議，談判以失敗告終。但中海油科技工作者走出了一條自力更生的技術(shù)創(chuàng)新之路。
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