如何使用談判技巧

　　商務(wù)談判中，誰都希望為己方爭(zhēng)取更多的利益，不過，有些雷區(qū)，卻不是每個(gè)人都知道，有些技巧，也并非每個(gè)人都會(huì)用!下面學(xué)習(xí)啦小編來告訴你如何使用談判技巧吧。

　　談判技巧一：憤怒的情緒必須有策略地使用！

　　有位心理學(xué)研究者在研究情緒對(duì)人談判決策的影響時(shí)，設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)?zāi)M了生活中一對(duì)一買賣商品的場(chǎng)景(一名手機(jī)導(dǎo)購向一名顧客賣手機(jī))，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在一對(duì)一的買賣談判過程中，當(dāng)買家表露出憤怒的情緒時(shí)，通常會(huì)讓賣家更清楚買家的底線，從而對(duì)買家做出更大的讓步和妥協(xié)。但是在商務(wù)談判中，一些人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，表達(dá)憤怒的情緒也可能激怒對(duì)方，而且當(dāng)對(duì)方表現(xiàn)出“被激怒”的樣子時(shí)，你無從判斷對(duì)方的“被激怒”是否是假裝的，此時(shí)你可能反而陷入迷惑。

　　即使你一直在假裝憤怒，當(dāng)你第一反應(yīng)相信對(duì)方是真的“被激怒”，感受到敵意時(shí)，你也可能會(huì)反被對(duì)方“憤怒的樣子”給激怒了。

　　當(dāng)雙方看上去都很憤怒時(shí)，容易導(dǎo)致場(chǎng)面失控，為了處理失控場(chǎng)面，己方會(huì)調(diào)動(dòng)一部分認(rèn)知資源來處理情緒問題，此時(shí)如果對(duì)方的理智更勝一籌，趁虛而入，己方就很容易被抓住把柄，陷入不利地位。

　　此時(shí)，己方不但可能被抓住把柄，而且己方再說啥，對(duì)方可能都聽不進(jìn)去了，因?yàn)椴徽撌巧罱?jīng)驗(yàn)還是心理學(xué)研究，都一致認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人感覺愉快時(shí)比Ta在感覺憤怒時(shí)更容易采納他人的建議，因此當(dāng)一個(gè)人發(fā)火時(shí)，即使本來好說話的人，也不會(huì)聽進(jìn)半句。什么“女人比男人更容易接受建議”、什么“群體文化的人比獨(dú)立文化的人更容易接受建議”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩條真理也只在人們高興的時(shí)候管用，一旦人們發(fā)起火來，這兩個(gè)理論完全指望不上。

　　鑒于使用憤怒這一手段，非但未必一定達(dá)到“亮明底線”目的，而且一旦用不好，反倒可能對(duì)己方不利，因此談判中很重要的是維持自己的友好和冷靜，若無把握，盡可能不要率先表現(xiàn)出憤怒，當(dāng)對(duì)方表現(xiàn)出憤怒時(shí)，若己方依舊能夠保持冷靜，并趁此時(shí)機(jī)找出對(duì)方的問題，反倒可能是己方的機(jī)會(huì)。

　　如果非要使用憤怒這一手段，那就只能在談判后期的有充足把握的必要時(shí)刻使用，使用時(shí)必須達(dá)到表明底線或是激怒對(duì)方引其上鉤的目的，不可單純地發(fā)泄情緒，假裝憤怒時(shí)還要提防授人以柄。

　　談判技巧二：談判成功的關(guān)鍵是什么？

　　心理模型我們每個(gè)人都會(huì)將自己看到的、聽到的、感知到的一切記到腦子里，然后在內(nèi)心組織好，然后使用這個(gè)組織好的結(jié)構(gòu)重新對(duì)我們遇到的東西進(jìn)行預(yù)測(cè)、推論和解釋，其中當(dāng)然也包括我們?cè)趺纯创勁羞@件事。在1943年有個(gè)名叫Craik的蘇格蘭心理學(xué)家首先提議，我們不如把那個(gè)組織好的結(jié)構(gòu)叫做心理模型(mental models)吧!概念提出后，從二十世紀(jì)七十年代末到八十年代，許多不同的心理學(xué)家通過進(jìn)一步的研究，都對(duì)心理模型有了自己的見解，盡管他們想的都不太一樣……

　　筆者在這里想要借鑒的是心理學(xué)家Boven等人的觀點(diǎn)：Boven等人認(rèn)為，心理模型可以劃分為兩類：1. 問題解決中的心理模型，2. 社會(huì)情境中的心理模型。

　　在問題解決的心理模型中，心理模型是我們內(nèi)心對(duì)于一件事內(nèi)部因果關(guān)系的記錄方式。如何理解因果關(guān)系，有助于我們理解、預(yù)測(cè)和解決一件事，問題解決得越是準(zhǔn)確，往往就能反過來說明心理模型的準(zhǔn)確性越高。

　　想要理解問題解決中的心理模型很簡(jiǎn)單，筆者就說一個(gè)以前電視上看到的廣告：有個(gè)人帶著一瓶礦泉水來到了非洲沙漠，當(dāng)?shù)赝林匆娨黄克芟牒?，但左看右看不知道怎么開，他們就用刀把塑料瓶子劈開了——打開方式不對(duì)啊!但是為什么不對(duì)?因?yàn)槲覀兦宄刂溃?ldquo;之所以”打不開，是“因?yàn)?rdquo;瓶蓋的結(jié)構(gòu)是螺紋狀的，我們對(duì)開瓶蓋這件事的因果聯(lián)系非常清楚，所以我們解決開瓶蓋問題的手段就很精確，然而當(dāng)?shù)赝林斫獾目赡軈s是“啊，水被封在里面了，上面那個(gè)東東堵住了水，所以我們要暴力破!”從非洲土著說回談判者，我們很容易理解，如果我們沒有正確理解談判是個(gè)什么東西，我們就可能無法通過自己所理解的那種談判，使用自己認(rèn)為正確的談判方法，達(dá)到自己的目的。

　　然后，在社會(huì)情境的心理模型中，心理模型被定義為社會(huì)互動(dòng)過程中，人們對(duì)社會(huì)信息的知覺與回憶的知識(shí)系統(tǒng)，它建立在人們的經(jīng)驗(yàn)和期望的基礎(chǔ)之上。比如，管理者擁有競(jìng)爭(zhēng)的心理模型，企業(yè)家擁有工業(yè)心理模型，教師擁有學(xué)生學(xué)習(xí)的心理模型。說得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，一個(gè)人如何看待談判這件事本身，就是根據(jù)Ta在自己談判或者看別人談判的過程中，Ta所能感知到的、所能回憶起的一切交織而成的。當(dāng)一個(gè)人在過去吸取了錯(cuò)誤的談判經(jīng)驗(yàn)，就可能對(duì)談判產(chǎn)生不正確的看法。

　　這些心理模型指引著人們?cè)诓煌鐣?huì)情境中產(chǎn)生不同的知覺，引導(dǎo)人們組織思想、解釋信息、產(chǎn)生行為，也就是說，一個(gè)人如何看待談判這件事本身，Ta就會(huì)如何地理解談判中的情況，如何地根據(jù)自己的理解，做出相應(yīng)的行為。

　　我們?cè)鯓永斫庹勁?，?duì)我們最有利?

　　怎樣理解談判，換言之就是“如何建立談判的心理模型”。我們知道談判這件事牽涉到三個(gè)問題：談判的人、談判的流程，以及談判的任務(wù)，那么，談判的心理模型就是對(duì)這三件事的理解和看法。在商務(wù)談判中，對(duì)方背景來歷等的了解必須在談判準(zhǔn)備階段就已經(jīng)完成，否則談判過程將很可能陷入被動(dòng)，而談判的流程，即談判的步驟、交流方式、交流媒介等，這些信息雖然也需要知己知彼，但卻不是本文所關(guān)注的重點(diǎn)，本文認(rèn)為，談判的任務(wù)是三者中最關(guān)鍵的因素，即“我們雙方來談判，是為了什么?”

　　那么，怎樣理解談判的任務(wù)，對(duì)我們最有利呢?也就是說，“如何建立一個(gè)對(duì)我們最有利的談判任務(wù)心理模型?”。

　　共享的心理模型比一切都重要

　　已有心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，“共享心理模型”對(duì)談判結(jié)果具有積極影響。“共享心理模型”的概念來源于工業(yè)與組織心理學(xué)，原本是說在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的成員合作一件事的時(shí)候，所用的知識(shí)是相似的，他們通常會(huì)認(rèn)同彼此的知識(shí)，整個(gè)團(tuán)體中擁有足夠的知識(shí)，且這些知識(shí)較為平均地分布在每個(gè)人身上，他們彼此之間能夠形成互補(bǔ)，成員間不僅共享彼此的知識(shí)、技能、設(shè)備等，還能共同承擔(dān)工作負(fù)荷。

　　這個(gè)用心理模型的格式來說就是，他們的知識(shí)相近，也就意味著心理模型會(huì)很相似，而且，他們能夠形成互補(bǔ)，能夠完善雙方的心理模型，讓雙方都形成更相容、更一致的看法，當(dāng)他們看法一致時(shí)，他們還有共同承擔(dān)的意識(shí)，勁往一處使，事兒自然就做成了——當(dāng)然，一起使壞勁也不行，只有當(dāng)他們雙方本身的心理模型都正確時(shí)，才能用對(duì)力氣，只有當(dāng)他們的心理模型本身足夠精確時(shí)，他們做事的效果才能夠精確。

　　你可能要問，“共享心理模型”原本適用于團(tuán)隊(duì)，那么和談判雙方有啥關(guān)系?談判雙方不是對(duì)手嗎?

　　其實(shí)我們可以認(rèn)為談判雙方也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們是一個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)殡p方有一個(gè)共同目標(biāo)——“達(dá)成一致協(xié)議 ”。

　　所以談判雙方對(duì)談判這件事的理解是不是相似，是不是正確而精確，并追求結(jié)果的最高質(zhì)量，這就是談判雙方能否談判成功的關(guān)鍵所在。

　　雖然在一個(gè)具體的談判中，雙方的心理模型可能是互相對(duì)立——對(duì)手嘛!但在成功的談判過程中，這種不對(duì)稱性不會(huì)貫穿談判始終，談判雙方會(huì)迅速對(duì)情境、談判方、可接受行為的規(guī)則等發(fā)展了共同理解(common understanding)，這種共同理解，便是談判中的“共享心理模型”了。

　　心理學(xué)家Brodt和Dietz建議，在談判中，確立“對(duì)情境的共同理解 ”最為重要，F(xiàn)ortgang，Lax和Sebenius也建議談判者應(yīng)該爭(zhēng)取“發(fā)展對(duì)交易精神的共享理解 ”。相比之下，資源分配、問題解決，甚至協(xié)議的達(dá)成都處于次要地位。它如此重要，以至于如果談判各方?jīng)]有在互動(dòng)中形成共享模型，談判便會(huì)陷入僵局，這樣一來即使想要分配資源、解決問題，往往也拿不出一個(gè)各方都滿意的答案。

　　當(dāng)然，僅僅形成共享模型是不夠的，只有當(dāng)雙方原本的心理模型都基本正確且具有一定的精確性時(shí)，談判成功的可能性才越高。

　　那么，共享怎樣的心理模型才是對(duì)的?

　　創(chuàng)造的心理模型對(duì)于最常見的錯(cuò)誤心理模型，心理學(xué)家Boven等人作了一個(gè)比喻，它就像談判的雙方在爭(zhēng)搶一塊大小固定的餡餅。有這種心理模型的人通常認(rèn)為談判是一種資源索取任務(wù)(resource - claiming task)，一方的收益同時(shí)便是另一方的損失。當(dāng)談判的雙方都有這樣的心理模型時(shí)，他們的確擁有相似的心理模型，但談判必定會(huì)不歡而散，或是陷入僵局。

　　Boven等人認(rèn)為其實(shí)他們根本不必這樣，因?yàn)樗麄儽緛砜梢园颜勁锌闯墒且环N資源創(chuàng)造任務(wù) (resource - creating task)，通過深入交換信息，最大化地聯(lián)合收益，然后試圖創(chuàng)造出額外的價(jià)值。說白了，就是“交換條件”，在交換條件的過程中 ，參與各方都希望以最小的代價(jià)換取最大的收獲。這個(gè)時(shí)候，雙方就都可以嘗試放棄一部分對(duì)自己不重要的利益，換取更多對(duì)自己重要的利益，以局部的、暫時(shí)的利益換取全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，通過這樣的方式，和和氣氣地達(dá)到雙贏。

　　雖然對(duì)于有些特殊的談判，確實(shí)沒有很多可供交換的利益，于是最后也免不了要走到“搶餡餅”的這一步，但至少一開始可以壓住氣氛，先“和平地交換”，在不傷和氣的情況下?lián)Q取最大的利益，然后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，使用強(qiáng)硬的手段達(dá)到最終的目的。

　　我方是把談判看成是資源創(chuàng)造任務(wù)，但對(duì)方把談判看成是“搶餡餅”，怎么辦?

　　即使一開始對(duì)方就是來“搶餡餅”的，與你如此不同，你們的共享心理模型，也可以在互動(dòng)過程中產(chǎn)生。

　　有關(guān)共享心理模型的多數(shù)研究都持有一個(gè)基本假設(shè)，即這些模型是動(dòng)態(tài)的。一方的信念會(huì)改變雙方的行為，人際信念引導(dǎo)著社會(huì)互動(dòng)，創(chuàng)造出與行動(dòng)者預(yù)期相匹配的社會(huì)世界。就好像當(dāng)教師把學(xué)生中的一部分人看成是有潛力的人時(shí)，他們將來的發(fā)展往往也不會(huì)差?；氐秸勁羞@件事，最初雙方有著怎樣的心理模型，后來又是如何溝通的，這兩個(gè)因素決定了談判的結(jié)果。

　　在談判之前，我們無法影響對(duì)方的心理模型，但是一旦坐了下來，不論是怎樣的談判，在開場(chǎng)白時(shí)強(qiáng)調(diào)雙贏的愿望總不會(huì)錯(cuò)，好比說：“我們是合作多年的老伙伴，要表示感謝，為了更愉快地繼續(xù)合作，也請(qǐng)?jiān)诮酉聛淼恼勁羞^程中多多關(guān)照”，這樣做至少是奠定了一個(gè)友好的基調(diào)，不至于一開始就為“搶餡餅”而破壞氣氛，以至于都沒法談下去。

　　談判技巧三：如何改變對(duì)方的想法?

　　錨定效應(yīng)錨定效應(yīng)(anchoring effect)是指在不確定情境下，判斷與決策的結(jié)果或目標(biāo)值向初始信息或初始值即“錨”的方向接近而產(chǎn)生估計(jì)偏差的現(xiàn)象。

　　這么說可能有點(diǎn)抽象，我們舉個(gè)例子：

　　在一項(xiàng)研究中，實(shí)驗(yàn)者要求參與者估計(jì)非洲國(guó)家在聯(lián)合國(guó)中所占的比例，給每位參與者一個(gè)隨機(jī)的數(shù)值，首先要求參與者對(duì)于非洲國(guó)家在聯(lián)合國(guó)中所占的比例是高于還是低于這個(gè)數(shù)值作出判斷，隨后要求參與者對(duì)所占比例的具體數(shù)值進(jìn)行估計(jì)。其中，給參與者的數(shù)值是通過轉(zhuǎn)動(dòng)幸運(yùn)輪盤隨機(jī)獲得的，這個(gè)數(shù)值就叫做“錨”。結(jié)果顯示，從輪盤上得到數(shù)字10和65，并分別以此為起始點(diǎn)作出估計(jì)的參與者，其估計(jì)數(shù)值的中位數(shù)分別是25%和45%。即使參與者知道輪盤上轉(zhuǎn)出的數(shù)值是隨機(jī)的，與面臨的判斷任務(wù)無關(guān)，卻依然出現(xiàn)了目標(biāo)值估計(jì)受錨值影響的現(xiàn)象。

　　當(dāng)“錨”是數(shù)字時(shí)，它可以是談判中的某個(gè)報(bào)價(jià)。假如報(bào)價(jià)高對(duì)你有利，你可以適當(dāng)?shù)貓?bào)的高些，假如報(bào)價(jià)低對(duì)你有利，你就可以適當(dāng)?shù)囟ǖ玫托?/p>

　　其實(shí)這個(gè)“錨”也不一定是數(shù)字，它還有可能是態(tài)度。心理學(xué)家Koehler曾經(jīng)做過一項(xiàng)研究，對(duì)一部分人，實(shí)驗(yàn)者寫出一個(gè)假設(shè)，然后讓人們來評(píng)價(jià)它;對(duì)另一部分人，實(shí)驗(yàn)者不寫假設(shè)，讓他們自己思考并得出假設(shè)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩撥人都過度自信，不過，僅僅對(duì)假設(shè)進(jìn)行評(píng)價(jià)的參與者比自發(fā)產(chǎn)生假設(shè)的參與者更加過度自信。

　　這現(xiàn)象在生活中其實(shí)也隨處可見——對(duì)于某些公共事件，許多人自己怎么想也想不出一個(gè)結(jié)果時(shí)，往往很謙遜地說“不知道”，可是，當(dāng)各類猜想遍布于媒體時(shí)，他們又會(huì)非常自信地評(píng)價(jià)“這個(gè)肯定不對(duì)”“這個(gè)肯定是這樣的”，好像自己本來就知道了一樣。

　　當(dāng)“錨”是態(tài)度時(shí)，它可能是談判中的某個(gè)立場(chǎng)。利用錨定效應(yīng)的原理，你可以創(chuàng)設(shè)一些對(duì)方一定會(huì)回答“不”或者“是”，而他們這樣回答會(huì)對(duì)你有利的問題。好比說，你可以給對(duì)方戴幾頂高帽。

　　“戴高帽”是團(tuán)體心理輔導(dǎo)中常用的技術(shù)，通過團(tuán)體內(nèi)成員互相的夸獎(jiǎng)而拉近成員的心理距離，柔化團(tuán)體氛圍。假如以前有合作經(jīng)驗(yàn)的，在談判中你可以多多感謝對(duì)方在以往合作過程中的幫助，沒有合作經(jīng)驗(yàn)的，你或許也能夸夸對(duì)方誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、有合作精神等等(否則你也不會(huì)與之合作)，要讓對(duì)方感受到你的真誠(chéng)，不要奉承。

　　當(dāng)你的高帽戴得恰如其分，對(duì)方無法反駁時(shí)，為了避免給自己打臉，有損自己的形象，對(duì)方在談判過程中可能就會(huì)稍稍手下留情，至少態(tài)度不會(huì)很差。

　　當(dāng)然，當(dāng)你拋出一個(gè)“錨”，對(duì)方也可能有自己的“錨”。當(dāng)對(duì)方向你拋出一個(gè)“錨”的時(shí)候，你需要提高警惕;你也該想到，即使對(duì)方?jīng)]有拋“錨”，他們自己的心里也本應(yīng)該就有個(gè)“錨”，即使對(duì)方同意你的觀點(diǎn)時(shí)，他們也不會(huì)放棄自己的觀點(diǎn)，而是將自己的觀點(diǎn)作為起點(diǎn)或判斷錨。他們會(huì)逐漸偏向你，但是不會(huì)脫離自己的根基，因此在為自己爭(zhēng)取利益時(shí)，你必須記得，不要忘了顧及對(duì)方的需要。

　　美國(guó)談判學(xué)家杰勒德根據(jù)馬斯洛的需要層次理論總結(jié)出了著名的“談判需要理論”。他提出，需要是談判產(chǎn)生的基礎(chǔ)和動(dòng)因。人類的每一個(gè)行為都是為了滿足需要。所以在談判過程中，為了得到一個(gè)滿意的結(jié)果，必須站在對(duì)方的角度去看待問題。——不過，即便這樣，真正的談判高手也能收獲不少，因?yàn)樗麄兛偸峭ㄟ^重視、發(fā)現(xiàn)和引導(dǎo)對(duì)方的需要，采取巧妙的方法來控制對(duì)手在談判桌上的需要以達(dá)成談判的最高目標(biāo)。

　　因此，我們要從對(duì)方的心理出發(fā)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的真正需要、真正目的，再克服障礙，完成談判。

　　談判技巧四：四個(gè)實(shí)用技巧

　　談判實(shí)用技巧一、如何試探對(duì)手?

　　在談判開始時(shí)，可以不動(dòng)聲色，先看看對(duì)方的姿態(tài)。或者故意拒絕對(duì)方的某些建議，或者對(duì)其建議不冷不熱，看看對(duì)方又有什么反應(yīng)。通過對(duì)方所做的反應(yīng)，你就可以比較清楚地了解到對(duì)手的心理了。

　　談判實(shí)用技巧二、當(dāng)對(duì)手處于以下的這些狀態(tài)時(shí)，該如何應(yīng)對(duì)?

　　有人根據(jù)談判對(duì)方的個(gè)性不同將商務(wù)談判中將談判對(duì)手分為四種類型：力量型、關(guān)系型、執(zhí)行型、謹(jǐn)慎型。但筆者認(rèn)為，沒有人是單純的某一類型，多數(shù)談判者都是幾種類型的結(jié)合體，我們所要做的是，總結(jié)當(dāng)對(duì)手處于某種狀態(tài)下，最安全保守的應(yīng)對(duì)方式是什么。

　　1. 力量型(又稱權(quán)力型)對(duì)手

　　對(duì)手對(duì)權(quán)力欲的期望高，對(duì)成功和保持良好關(guān)系的期望一般，敢冒險(xiǎn)，喜歡挑戰(zhàn)，但以自我為中心，我行我素，耐心不足，對(duì)細(xì)節(jié)不感興趣，希望能夠影響他人，缺乏耐心，急燥，易于沖動(dòng)，有時(shí)控制不住自己。當(dāng)對(duì)手處于這種狀態(tài)時(shí)，你可以適當(dāng)?shù)臐M足其對(duì)于權(quán)力的需求，在談判中表現(xiàn)出極大的耐心，能起到以柔克剛、壓抑對(duì)手的效果;即使對(duì)方發(fā)火，甚至暴跳如雷，也一定要沉著冷靜，耐心傾聽，不要急于反駁、反擊。

　　2. 關(guān)系型對(duì)手

　　常以與對(duì)手保持良好關(guān)系為滿足，對(duì)成功和保持良好關(guān)系的期望高，對(duì)權(quán)力的期望很低，此類型談判對(duì)手在談判過程中常處于被動(dòng)地位。當(dāng)對(duì)手處于這種狀態(tài)時(shí)，你可以采取積極主動(dòng)策略，但對(duì)于他們的熱情態(tài)度不能掉以輕心，防止掉入人際關(guān)系的“陷阱”中去。

　　3. 執(zhí)行型對(duì)手

　　沒有自己的主見，缺乏創(chuàng)新，對(duì)上級(jí)或之前的計(jì)劃全力以赴，不愿意接受挑戰(zhàn)，他們不愿意立馬做出決策，當(dāng)對(duì)手處于這種狀態(tài)時(shí)，你可以提出更多的資料來支持己方的觀點(diǎn)，以備對(duì)手提問細(xì)節(jié)問題，盡量按原計(jì)劃進(jìn)行，避免提出新的問題或者建議，以免談判中止，影響談判效率。

　　4. 謹(jǐn)慎型對(duì)手

　　對(duì)細(xì)節(jié)問題觀察較多，疑慮多，但盡量避免沖突，故也很少固執(zhí)己見，當(dāng)對(duì)手處于這種狀態(tài)時(shí)，你可以盡量詳細(xì)、具體、準(zhǔn)確地?cái)⑹?，并且在談判過程中語氣要堅(jiān)定，要誠(chéng)實(shí)，熱情，排除對(duì)手的疑慮。

　　不論應(yīng)對(duì)哪一類對(duì)手，我們都應(yīng)該盡可能地熟悉談判流程、準(zhǔn)備好詳細(xì)的資料、進(jìn)攻的手段和百分百的耐心。當(dāng)我們特別清楚談判對(duì)手的風(fēng)格時(shí)，我們需要特別加強(qiáng)某一塊，但其他地方不可以懷著僥幸心理而有所松懈。

　　對(duì)于我們自己來說，我們不應(yīng)該做任何一種固定的談判角色，也沒有必要模仿，而應(yīng)該吸取優(yōu)勢(shì)，避免劣勢(shì)。

　　談判實(shí)用技巧三、觀察：談判中的微動(dòng)作

　　1. 對(duì)手的微動(dòng)作解讀

　?、?緊張：

　　手：雙手來回搓動(dòng)，眼神游離不定，雙手交叉，說明對(duì)手緊張，所講內(nèi)容也許有待考證，特別是在報(bào)價(jià)時(shí)出現(xiàn)以上情況，可能說明報(bào)價(jià)還可以進(jìn)一步協(xié)商。

　　腿：對(duì)手的腿抖動(dòng)，傳達(dá)了緊張的信息，可能表明此時(shí)對(duì)手提出的條件或者說信息存在一定的問題，不能完全相信;

　　到處摸摸：下意識(shí)地遮掩嘴部，或摸鼻子，摸耳朵，揉眼睛或搔脖子。這些可能是說謊的表現(xiàn)。

　?、?堅(jiān)定：

　　當(dāng)出現(xiàn)眼神堅(jiān)定，眉頭緊鎖，語氣堅(jiān)定，可能說明談判對(duì)手態(tài)度堅(jiān)定，所談判內(nèi)容不能再做出讓步。

　　③ 負(fù)面態(tài)度：

　　又如談判者在談判過程中，突然身體前傾可能代表對(duì)于所談內(nèi)容的驚訝或者憤慨，突然后倚靠背，可能說明對(duì)于談判內(nèi)容的不懈或者厭煩等等。

　　手摩擦椅子或不自覺碰撞水杯這樣的小動(dòng)作可能代表了想要趕快逃離，離開，難耐的心理情緒。

　　一個(gè)人在憤怒或沮喪時(shí)有時(shí)會(huì)拉一拉衣領(lǐng)，讓脖子透氣。當(dāng)談判對(duì)手使用此動(dòng)作，可能意味著他對(duì)談判的不滿。

　　談判者要仔細(xì)觀察，尤其當(dāng)對(duì)方說出表示同意或不同意而肢體語言卻顯示相反時(shí)，要做進(jìn)一步判斷。至于我們自己，則應(yīng)該盡量減少零散的肢體動(dòng)作和面部表情，保持心情上的友好與自信。

　　2. 微動(dòng)作應(yīng)用實(shí)例

　　2010年，日本某知名企業(yè)與客戶的談判進(jìn)行到最后一天，雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，都不讓步。及至中午用餐時(shí)間，談判依舊在進(jìn)行。日方注意到對(duì)方談判人員表現(xiàn)出不停地摩擦椅子把手，并不自覺地習(xí)慣性地碰撞水杯。而此時(shí)盡管午餐已準(zhǔn)備好，日方卻不急不躁，采用消磨的談判方法，一旦對(duì)方不同意自己的條件，便以“慢慢談”回應(yīng)，最終對(duì)手答應(yīng)了本不愿答應(yīng)的條件，日方取得完勝。

　　談判實(shí)用技巧之四：如何與對(duì)手磋商?

　　磋商，指談判雙方面對(duì)面討論、說理、討價(jià)還價(jià)的過程，包括諸如價(jià)格解釋與評(píng)論、討價(jià)、還價(jià)、讓步、小結(jié)等多個(gè)環(huán)節(jié)。

　　磋商階段是實(shí)質(zhì)性談判階段，是談判的中心環(huán)節(jié)。

　　在磋商階段中的討價(jià)還價(jià)技巧有投石問路、欲擒故縱、差額均攤、迂回戰(zhàn)術(shù)、積少成多、貨比三家、聲東擊西等，打破僵局的策略有利益協(xié)調(diào)、休會(huì)、中間人、調(diào)換談判人員、選擇替代、背水一戰(zhàn)、借刀殺人等等。

　　這里就說一個(gè)迂回策略：

　　□ 迂回：先留面子，再登門檻

　　在商務(wù)談判中，遇到僵局或者膠著狀態(tài)時(shí)，或者處于被動(dòng)的情況下，可以先把主要矛盾放在旁邊，先解決旁的小問題。

　　心理學(xué)上有個(gè)登門檻效應(yīng)，說的是托人辦事，不能一下子托一件大事，可以先托人辦小事，多辦幾次，慢慢地，對(duì)方就會(huì)接受更大的要求;

　　心理學(xué)上還有個(gè)留面子效應(yīng)，說的是被托付辦一件事，不想干，然后又不好太強(qiáng)硬地拒絕人家，所以為了給人留面子，就會(huì)答應(yīng)一個(gè)小的要求。

　　迂回的策略，避實(shí)就虛，先擾亂了對(duì)方視線，對(duì)方可能會(huì)為了留面子就在差不多的情況下答應(yīng)一個(gè)小的要求，假如你再退讓一點(diǎn)不重要的利益，或許就能換得一個(gè)更大的利益了。

　　談判技巧五：談判中要提防的七個(gè)問題

　　1. 壓力過大

　　當(dāng)談判規(guī)模大且重要時(shí)，外部對(duì)談判的目標(biāo)期望值較高。如果談判者對(duì)達(dá)成目標(biāo)的把握不大，往往會(huì)過多地考慮談判的重要性，肩負(fù)過大的心理壓力，患得患失，并盲目地進(jìn)行各種幻想，會(huì)出現(xiàn)談判前失眠、坐臥不寧等焦慮情緒，直接影響談判能力的發(fā)揮。

　　2. 無法平常心看待談判實(shí)力的差距

　　談判雙方的實(shí)力相差懸殊時(shí)，無論是相對(duì)強(qiáng)的一方還是相對(duì)弱的一方，其談判心理都會(huì)受到一定的影響。

　　在談判對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)、談判水平較高、談判優(yōu)勢(shì)較大的情況下，談判者往往會(huì)產(chǎn)生“畏談、畏難”情緒，對(duì)實(shí)現(xiàn)期望值缺乏信心，對(duì)解決談判中的困難缺乏主動(dòng)性和積極性，臨場(chǎng)表現(xiàn)出精神狀態(tài)不高、言行不果斷、束手無策等現(xiàn)象。

　　當(dāng)談判對(duì)手較弱時(shí)，容易產(chǎn)生麻痹的思想，主要表現(xiàn)在對(duì)預(yù)期困難的準(zhǔn)備不足，如在談判比較順利時(shí)談判者往往會(huì)忽視細(xì)節(jié)、舉止傲慢、處理問題隨便;若遇到困難，特別是出現(xiàn)意料之外的情況時(shí)可能會(huì)產(chǎn)生急躁情緒，言行失態(tài)，從而導(dǎo)致成功率降低。

　　當(dāng)談判雙方實(shí)力相當(dāng)時(shí)，談判者容易產(chǎn)生想贏怕輸?shù)牟涣夹睦頎顟B(tài)，是一種“怕”的情結(jié)，一是怕自己在談判中發(fā)揮不好而影響談判預(yù)期值，二是怕肩負(fù)重任辜負(fù)了期望。對(duì)如何克服困難，談判者想得少、不愿想、不敢想，顧慮重重，怕這怕那，怕言語不慎讓對(duì)方掌握有利信息、怕發(fā)問不當(dāng)讓對(duì)方抓住有利時(shí)機(jī)，顧此失彼，所以行動(dòng)猶豫，反應(yīng)遲鈍。

　　3. 在主動(dòng)與被動(dòng)的轉(zhuǎn)換中Hold不住

　　在雙方不停的主、被動(dòng)轉(zhuǎn)換中會(huì)呈現(xiàn)出暫時(shí)的冷場(chǎng)、相持、激烈等不同氣氛，這些都將直接干擾和影響談判者的情緒。在談判取得主動(dòng)時(shí)，談判者容易陶醉、沾沾自喜，情緒興奮水平過高，從而導(dǎo)致知覺能力下降、放松警惕、陷入對(duì)方的布局，給對(duì)方以可乘之機(jī)，致使本方情緒發(fā)生較大波動(dòng)而影響談判效果。

　　在談判處于被動(dòng)時(shí)，又想盡快扭轉(zhuǎn)局面，談判者更加謹(jǐn)小慎微，極怕自己失誤，又擔(dān)心別人失誤，相互之間產(chǎn)生消極情緒，造成談判準(zhǔn)備和臨場(chǎng)的配合不好，因而不能積累成果扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，反而越談越被動(dòng)。

　　4. 忘記自己的底線

　　談判者的最低目標(biāo)建立在對(duì)最佳選項(xiàng)的客觀分析上。如果設(shè)立了底線就必須堅(jiān)持下去，否則談判失去了意義，沒有了最低目標(biāo)。商務(wù)談判的底線是根據(jù)自己的成本所制定的，超過底線意味著沒有利潤(rùn)。有些談判人員沒有全局觀念，通常會(huì)被一些小恩小惠打動(dòng)，反而喪失了大的方向和利益，這是撿了芝麻丟了西瓜。因此，在耐心聽取對(duì)方意見時(shí)，也要堅(jiān)持自己的底線，不能輕易被對(duì)方牽著鼻子走。

　　5. 感情用事

　　有些談判人員過于自尊或者自卑，容易激惹，談判是談判者代表企業(yè)去完成重要的使命，只要對(duì)方不是故意惹事，就應(yīng)當(dāng)專業(yè)而客觀地看待問題，互相之間不應(yīng)持有敵視心態(tài)，促進(jìn)雙方溝通交流。

　　6. 守不住最后時(shí)刻

　　談判進(jìn)程越趨向結(jié)束，談判越接近預(yù)期的最后時(shí)限，談判氣氛就越緊張、難于琢磨，對(duì)談判者的心理沖擊就會(huì)越強(qiáng)烈。在談判最后階段，談判者思想過于集中，思路容易僵化，往往會(huì)出現(xiàn)意想不到的失誤。

　　另外，由于談判接近尾聲，談判出現(xiàn)需負(fù)最終責(zé)任的行為，談判者的心理壓力持續(xù)增大，情緒上的拘謹(jǐn)導(dǎo)致行為上的猶豫、缺乏膽識(shí)，往往會(huì)發(fā)生失誤，失掉良機(jī)。

　　7. 國(guó)際風(fēng)俗

　　在國(guó)際的商務(wù)談判中，商務(wù)人員必須具備的基本素質(zhì)之一，就是對(duì)于不同國(guó)家地區(qū)的習(xí)俗和禁忌的了解，主要包括日常交往的禁忌、數(shù)字的禁忌、顏色的忌諱、花卉的忌諱和動(dòng)物圖案的忌諱等等。如：

　　美國(guó)人性格開朗直率，不拘小節(jié)，比較容易相處，敢于嘗試和冒險(xiǎn)，禁忌送百合花，禁忌數(shù)字“13”、“3”及星期五;

　　法國(guó)人生性浪漫、愛好交際、享受生活、詼諧幽默，禁忌言論過多地談?wù)搨€(gè)人私事，八月談生意;

　　日本人團(tuán)隊(duì)傾向性強(qiáng)，注重和諧的人際關(guān)系，善于運(yùn)用各種小恩小惠軟化、吸引對(duì)手，設(shè)下人際關(guān)系陷阱，使對(duì)方陷入被動(dòng)。

　　談判技巧六：如何進(jìn)行心理調(diào)適?

　　1. 談判前調(diào)整

　　談判前心理狀態(tài)調(diào)整的基本目的是增強(qiáng)談判者的心理穩(wěn)定性，消除各種心理障礙和思想負(fù)擔(dān)，建立積極的心理模式，形成一種最能與談判相適應(yīng)的心理狀態(tài)。

　　在強(qiáng)弱懸殊時(shí)，要樹立堅(jiān)韌樂觀、不卑不亢的情緒;在優(yōu)勢(shì)明顯時(shí)，要保持謙虛謹(jǐn)慎、認(rèn)真仔細(xì)的良好心態(tài);在勢(shì)均力敵的情況下，要知己知彼做到心中有數(shù)。談判前要科學(xué)地、有針對(duì)性地做好資料收集、人員組成等談判準(zhǔn)備，要讓己方談判者有的放矢，充分釋放談判能力。

　　談判者要冷靜地分析雙方實(shí)際情況，對(duì)談判的成果不能有過高的估計(jì)，對(duì)談判成果期望值越大，情緒越容易緊張，就越不能發(fā)揮正常水平，所以，相對(duì)合理的談判成果期望值是預(yù)防緊張情緒產(chǎn)生的重要環(huán)節(jié)。

　　模擬訓(xùn)練法，就是針對(duì)談判發(fā)生的背景、市場(chǎng)情況、談判雙方基本情況對(duì)比，模擬談判中可能出現(xiàn)的情況或問題進(jìn)行反復(fù)推演，為談判者參加談判做好適應(yīng)性準(zhǔn)備。模擬訓(xùn)練是談判心理準(zhǔn)備的重要手段之一，根據(jù)談判的實(shí)際情況，模擬不同階段和情境進(jìn)行練習(xí)，如進(jìn)行優(yōu)勢(shì)模擬訓(xùn)練、劣勢(shì)模擬訓(xùn)練、抗干擾模擬訓(xùn)練、放棄模擬訓(xùn)練等。

　　運(yùn)動(dòng)引導(dǎo)法，此法是一種積極且非常有效的方法，即倡導(dǎo)談判者在談判前做一些準(zhǔn)備運(yùn)動(dòng)。通過運(yùn)動(dòng)調(diào)節(jié)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的興奮性，促使談判者盡快進(jìn)入談判狀態(tài)。

　　2. 談判中調(diào)整

　　當(dāng)談判過于緊張、言語爭(zhēng)執(zhí)、矛盾升級(jí)、情緒對(duì)立，陷入僵局時(shí)也可通過暫時(shí)性休會(huì)，脫離直接接觸，利用時(shí)間的緩沖，借助適當(dāng)?shù)?、低?qiáng)度的運(yùn)動(dòng)調(diào)整失衡的心理，放松情緒。

　　在談判中談判者常常由于情緒過分緊張表現(xiàn)出“失常”現(xiàn)象，如惶恐不安，思維混亂，注意力不集中，反應(yīng)遲鈍，連續(xù)失誤等，這時(shí)可及時(shí)采用表象重現(xiàn)法進(jìn)行調(diào)節(jié)，把自己的注意力指向于以前某次成功的談判，回憶自己在獲得成功時(shí)的心理情況，盡力回想起當(dāng)時(shí)的情緒興奮狀態(tài)。心理學(xué)研究證明，表象可以迅速有效地提高注意力，消除緊張的心理情緒。

　　自我暗示與相互提示調(diào)節(jié)法：談判進(jìn)入相持或僵局，成果未卜，場(chǎng)上出現(xiàn)“白熱化”時(shí)，談判者的情緒波動(dòng)較大，這時(shí)談判者進(jìn)行自我暗示、自我調(diào)節(jié)、變更談判節(jié)奏是控制情緒的有效方法。另外，相互提示，相互激勵(lì)，相互配合是談判團(tuán)隊(duì)保持積極穩(wěn)定情緒的有效方法。

　　集中注意力訓(xùn)練法，注意力集中是堅(jiān)持全神貫注于一個(gè)確定目標(biāo)，不為其它念頭或干擾所分散的一種能力。談判往往是一場(chǎng)艱苦的拉鋸戰(zhàn)，耗時(shí)耗力，談判者的注意力不集中會(huì)導(dǎo)致細(xì)節(jié)出現(xiàn)失誤。所以在日常訓(xùn)練中應(yīng)加強(qiáng)調(diào)節(jié)注意力的訓(xùn)練，做到有張有弛，如進(jìn)行注意力分配訓(xùn)練，在較長(zhǎng)時(shí)間的談判中合理劃分注意力;進(jìn)行注意力轉(zhuǎn)移訓(xùn)練，不把注意力糾纏于一些末梢細(xì)節(jié);進(jìn)行注意力穩(wěn)定集中訓(xùn)練，將注意力集中于談判的主要問題。

　　3. 談判后調(diào)整

　　談判后調(diào)整談判后，談判主導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體情況組織談判者開展相對(duì)放松的座談。對(duì)于談判中由于過度緊張而造成失誤的談判者，主導(dǎo)者不能一味簡(jiǎn)單地批評(píng)指責(zé)，而應(yīng)幫助其分析失誤原因，必要時(shí)還須對(duì)其進(jìn)行心理安撫，采用言語暗示等調(diào)節(jié)手段恢復(fù)其信心，以免造成心理陰影，增加以后談判的心理負(fù)擔(dān)