談判者接受對(duì)方的提議總有個(gè)限度問題，不能沒有原則地作出讓步。也就是說，談判中總有一個(gè)極限，超出這個(gè)極限，你也許會(huì)不去考慮對(duì)方的提議。下面是學(xué)習(xí)啦小編整理了談判進(jìn)退自如，供你參考。

　　談判者接受對(duì)方的提議總有個(gè)限度問題，不能沒有原則地作出讓步。也就是說，談判中總有一個(gè)極限，超出這個(gè)極限，你也許會(huì)不去考慮對(duì)方的提議。那么，每一個(gè)談判者在談判之中必須明確自己的最小極限是什么，最大極限又是什么。有了這樣一個(gè)分寸之后，雙方才能談判成功。

　　那么，如何實(shí)現(xiàn)最大愿望與最小愿望的協(xié)調(diào)呢?在談判之中，雙方都有一個(gè)最大極限和最小極限。最大極限便是希望自己獲取最多的利益，而最小極限一般是保證自己不致虧本，也就是說，協(xié)議達(dá)成所需條件的最低限度，就是廠家的保本杠桿。

　　在走到談判桌之前，你首先應(yīng)弄清楚對(duì)方真正想要的事物和原因、對(duì)方的打算和一些必要的信息資料。在作了充分準(zhǔn)備之后，你也就可能提出自己的要求，彼此共同努力找出走到一起的最佳捷徑。

　　準(zhǔn)備工作是十分必要的，只有弄清楚這一切，你才能知道自己該說什么，不該說什么，以及該怎樣做，不該怎樣做，愿望與現(xiàn)實(shí)之間才有可能找到最佳的契合點(diǎn)。

　　例如，當(dāng)你的策劃部經(jīng)理提出要加薪時(shí)，你最好能仔細(xì)分析一下他提出加薪的原因是什么，有什么合理根據(jù)，你是否有理由滿足他的要求。如果提出加薪的這個(gè)部門經(jīng)理確實(shí)在他的工作中干了超出他分內(nèi)的工作，那就應(yīng)該說他的加薪要求是合理的，至于加多少薪才算真正合理，那自然有各種評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵的問題在于你明知其要求有合理性，而又不愿給他加薪時(shí)該怎么辦。當(dāng)然你有你的理由，如簽訂合同時(shí)沒有這一點(diǎn)啦，或公司沒有加薪的先例啦……

　　但是，無論你怎么不想滿足這種要求，你也不能讓對(duì)方認(rèn)為你是故意與他作對(duì)，你作為老板不能加大彼此之間的距離，而應(yīng)該溝通，“曉之以理，動(dòng)之以情，”適當(dāng)?shù)刈龀鲆恍┳尣?，讓?duì)方理解你的難處。

　　在這之中，不要有任何過激的言行，因?yàn)榇蠹叶紱]有錯(cuò)。

　　每個(gè)人都希望自己能獲得更多的利益，這是可以理解的。

　　這時(shí)你可以考慮最大最小兩種愿望之間究竟有多大的差距，對(duì)你本身的損失有多大。一般說來，部門的價(jià)值不能一下子估算出來，但如果某一項(xiàng)策略運(yùn)用失當(dāng)，你的損失一下子就顯現(xiàn)出來了，這時(shí)你就會(huì)明白，做策劃人的價(jià)值有多么大。

　　我倆先來假設(shè)一下，如果這位策劃部門的經(jīng)理是位不錯(cuò)的青年，工作積極，策劃很有創(chuàng)意，這幾年公司正是依靠了他的策劃才有如此的成績(jī)，那么，你給他適當(dāng)加薪又有什么不可呢?因?yàn)槟闶侵?，無論你怎樣給他加薪，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他所創(chuàng)造的價(jià)值。

　　其實(shí)，你本來早就可以這樣做，利用加薪調(diào)動(dòng)起他的積極性，鼓勵(lì)他把工作干得更好，這樣只會(huì)對(duì)你有利。如果僅僅在一點(diǎn)點(diǎn)工資問題上爭(zhēng)論不休，那么最終將得不償失。明白了這個(gè)道理，你將會(huì)減少許多不必要的麻煩。

　　在上面這個(gè)例子中。公司策劃部經(jīng)理要求公司領(lǐng)導(dǎo)為他增加工資，總要說出自己所要求的數(shù)目。這一般叫做最大極限。公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過反復(fù)考慮后所能給他增加的工資數(shù)目，一般不會(huì)超出他本人提出的數(shù)目，多數(shù)時(shí)候都要少得多。這時(shí)，這位部門經(jīng)理就應(yīng)該確定自己可接受的數(shù)目。這一般就叫做最小極限。

　　一旦你提出要求之后，就要考慮有被拒絕的危險(xiǎn)。這時(shí)，你就要擬出一個(gè)穩(wěn)妥方案，如果遭到拒絕就停薪留職呢還是干脆辭職不干，或者說仍然繼續(xù)干下去。如果你認(rèn)為這個(gè)工作還可以，辭了很難找到這么好的工作，那么根本就無須談判，也就是無條件投降。盡管這并不表明自己非常差勁，但聰明人總要審時(shí)度勢(shì)，能夠長(zhǎng)久地握住主動(dòng)權(quán)。

　　如果出現(xiàn)這一情況，也不要?dú)怵H，最好的辦法是增加自身素質(zhì)，使自己變得更具有價(jià)值，讓公司領(lǐng)導(dǎo)覺得你確實(shí)出色，你的確是一個(gè)人才，這時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)或許會(huì)主動(dòng)為你增加工資盡量讓你心滿意足，以便讓你能夠勤勤懇懇地工作。

　　當(dāng)然，如果你有更理想的職位，這時(shí)候如不增加工資就可以跳槽攀上至少比現(xiàn)在好的工作，待遇也較高，發(fā)展機(jī)會(huì)也較多，那么一旦遭到拒絕，你完全可以另謀高職。

　　在明確了這些具體問題之后，你可以提出你認(rèn)為該給的工資數(shù)目，比如說950元，而你目前的工資是700元。如果你在別處能找到比950元還要多一點(diǎn)的工資，但那個(gè)地方離你住處太遠(yuǎn)了，沒有現(xiàn)在這份工作舒適，或沒有這個(gè)工作的發(fā)展機(jī)會(huì)多，如果老板能給你每個(gè)月900元的工資你認(rèn)為還是可以干下去，那么就把這900元確定為最小極限，盡管不能使你滿意，但你作出一些讓步是必要的。如果公司領(lǐng)導(dǎo)決定給你890元，你絕不考慮接受，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字在你的最小極限之下。

　　在利用最大與最小極限談判的策略中，絕對(duì)要服從自己的最小極限，也就是尊重自己，即使為此而失去這份工作也不要緊，相信會(huì)很快找回它的。

　　在確定自己的最小極限時(shí)，千萬不要瞻前顧后，如果是膽小怕事者，那最好不要作任何的提議或要求。因?yàn)檫@是談判，有贏有輸，贏了自然高興，如果輸不起在以后的工作中懊悔不已，從而影響工作效率，那時(shí)恐怕炒你的“魷魚”了。

　　當(dāng)你提出增加工資時(shí)，最大極限應(yīng)是多少?是有所選擇地提出呢?還是漫天要價(jià)?如果你開口說：“我希望月薪能夠有1萬元?”公司領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)認(rèn)為你有神經(jīng)病，冷笑兩聲，干脆對(duì)你不加理睬，或者立即請(qǐng)你走開。

　　怎樣讓自己提出的工資數(shù)額符合實(shí)際要求呢?最好的辦法是根據(jù)物價(jià)提高的客觀實(shí)際告訴公司領(lǐng)導(dǎo)：再不提高工資就只有喝西北風(fēng)了。另外，還可根據(jù)自己工作的成績(jī)來提出要求。這些都必須令人信服，覺得你言之有理才行。

　　有了這些客觀實(shí)際，那么你就應(yīng)在提出方式上加以選擇了。不加考慮不把握好時(shí)機(jī)便向領(lǐng)導(dǎo)提出你的要求，往往不能如愿以償。失掉機(jī)會(huì)，再次提起就比較困難了。

　　因此，卡耐基告戒人們，要記住以下幾條原則：

　　看準(zhǔn)時(shí)機(jī)。在向上司提出要求之前，先向他的秘書打聽一下他的心情如何，如果他心情不佳，就不該再提要求。即使不求助于上司的秘書，你也可能找出其他竅門，來把握機(jī)會(huì)。如：上司急務(wù)纏身時(shí)，不要找他;午飯時(shí)間已到，他卻仍在忙亂之中時(shí)，不要找他;休假前夕或度假剛返時(shí)，不要找他。

　　心平氣和。心理專家史密斯是專門教人如何去爭(zhēng)取增資的，他這樣說：“如果你氣勢(shì)洶洶，只會(huì)使你的上司也大發(fā)雷霆，所以，首先要做到心平氣和。”

　　另外，不要把你所有的不滿都借機(jī)會(huì)一古腦兒發(fā)泄出來。

　　一位公司董事長(zhǎng)如此說：“如果一個(gè)雇員看上去對(duì)公司的一切都消極不堪，那上司就會(huì)覺得，要叫他滿意是難乎其難，甚至認(rèn)為，他也許應(yīng)該另找去處。”

　　說清問題。有些劇烈爭(zhēng)執(zhí)發(fā)生，是由于雇員和上司雙方都不明白對(duì)方心里正在想什么。威德曾說：“有時(shí)，問題一旦講明，分歧爭(zhēng)執(zhí)也就自然消失，雇員必須把自己的觀點(diǎn)講得簡(jiǎn)單明了，以便上司能夠理解。”克萊爾在紐約市財(cái)政局局長(zhǎng)手下辦事多年，她很少與上司發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。但是，當(dāng)她認(rèn)為重要的事情遭到局長(zhǎng)否決時(shí)，她就把自己的觀點(diǎn)寫在紙條上，請(qǐng)上司考慮。她說：“這種做法好，有助于說明問題，而且也有效。”

　　提出建議。紐約大學(xué)醫(yī)學(xué)中心的精神病學(xué)副教授諾曼說：

　　“你上司要考慮的事情已經(jīng)夠多了，因此，如果你不能提出行之有效的解決辦法，至少，你也得提出怎樣處理問題的建議。”

　　諾曼警告說：“那些在上司面前只提出問題而不提出建議的人很快便會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們常會(huì)受到上司的阻攔。”諾曼解釋說：

　　“盡管領(lǐng)導(dǎo)也許會(huì)說出你的不是，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你每次去找他，他總是會(huì)感到不快。久而久之，你就別想再去找他了。”

　　也就是說，當(dāng)你提出增加工資而公司領(lǐng)導(dǎo)又認(rèn)為所提要求太高時(shí)，你最好能拿出一套你反復(fù)考慮過的建議，公司領(lǐng)導(dǎo)也許會(huì)接受你的建議。

　　設(shè)身處地。“要想成功地與上司打交道，了解他們工作目標(biāo)和其中的苦衷是極為重要的。”一位公司的資深顧問說：

　　“假如你能把自己看作是公司領(lǐng)導(dǎo)的搭擋，設(shè)身處地為他著想，那么，他也會(huì)自然而然地幫你的忙。”你雖然工作辛苦，成績(jī)卓著，提出長(zhǎng)資也無可厚非，但你要明白，公司領(lǐng)導(dǎo)比你還辛苦，公司事無大小都要他親自過問，但公司領(lǐng)導(dǎo)并沒有要求為自己增加工資。

　　這并不是說設(shè)身處地地為公司領(lǐng)導(dǎo)著想就不能提出長(zhǎng)工資要求，只是說你不能太過分。

　　在談判中，如果是簡(jiǎn)單至極的問題，當(dāng)然也就能很好的解決。但是，事情往往并不是這么簡(jiǎn)單的。“談判”一詞本身就說明了問題的復(fù)雜性，至少是在一定程度上的復(fù)雜性。因此你在提出你的要求之后，就要有作出讓步的思想準(zhǔn)備。

　　無論是商品交易談判，還是長(zhǎng)工資談判，都不會(huì)什么條件都答應(yīng)，你提的要求總有打折扣的地方，所以，做好讓步的準(zhǔn)備就十分必要了。

　　關(guān)鍵是怎么樣讓步，讓步到哪一種程度才不會(huì)使你難堪，讓你覺得還可以讓對(duì)方接受。

　　提出問題者就要對(duì)這個(gè)問題通盤考慮。比如，要求長(zhǎng)工資的人首先就要確定自己讓步的最大可能性是什么?如果留下來干該怎樣讓步?如果不愿留下來干又該怎樣讓步?這些都要在事前有一個(gè)大致的計(jì)劃。

　　另外需要考慮的是，當(dāng)你提出這些要求以后，要想到領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)你提一些要求。比如說，既然你要長(zhǎng)工資，他就會(huì)要求你承擔(dān)更多的責(zé)任，在原先的工作范圍之內(nèi)要你增加工作效率。當(dāng)然你不希望這樣，而只是希望在原來的基礎(chǔ)之上增加工資，甚至干比原來更少的事而增加工資。但這肯定是不現(xiàn)實(shí)的。既給你加薪就必須確有價(jià)值。那么，如果出現(xiàn)這種情況，你的讓步也會(huì)有所不同。

　　每個(gè)人都希望付出最少的代價(jià)獲得最大限度的回報(bào)，這是理想主義行為，現(xiàn)實(shí)生活中這兩者協(xié)調(diào)得很好的例子實(shí)在少見，往往是付出了末見得回報(bào)。

　　做好讓步的準(zhǔn)備，在條件相當(dāng)?shù)臅r(shí)候不必再猶豫，把全副身心都投入到工作中去，創(chuàng)造更好的條件，做出更大的貢獻(xiàn)，等待下一次機(jī)會(huì)。這不失為明智的做法。

　　當(dāng)對(duì)方向你提出要求時(shí)，你一時(shí)難以作答，卻又不知他葫蘆里賣的是什么藥，因而不能確定答復(fù)的最佳方法。這里給你幾項(xiàng)了解對(duì)方感到滿足的最小極限的幾種方法，它會(huì)使你正確對(duì)待對(duì)方的要求，既滿足了對(duì)方的要求，又解除了你自身的麻煩。

　　投石問路法。要想在談判中掌握主動(dòng)權(quán)，就應(yīng)盡可能地了解對(duì)方的情況，了解他的最小極限值是什么，這樣便能爭(zhēng)取對(duì)其需要作出相應(yīng)的回答。投石問路法作為一種試探性策略，通常借助提問的方式來了解對(duì)方意圖及某些實(shí)際情況。

　　有一位做服裝生意的個(gè)體戶，當(dāng)他預(yù)測(cè)到某一新款式的西裝有較大銷路時(shí)，便決定購(gòu)進(jìn)400件。于是與賣主進(jìn)行談判。為了了解從賣主處批發(fā)這批服裝的最大報(bào)價(jià)，也就是服裝的最大價(jià)格，他要求賣主分別對(duì)購(gòu)買40件、400件、4000件乃至4萬件的報(bào)價(jià)。賣主把價(jià)單送來后，眼光敏銳的他立即從中獲得了許多有用的信息。由于賣主一般不愿失去此次賣出400件乃至多十倍百倍的大筆生意，因而在報(bào)價(jià)中它的價(jià)格會(huì)作相應(yīng)的下降。從這種下降趨勢(shì)中，就可以了解到西服的最低價(jià)(最小極限值)。在這種知己知彼的情況下，這位個(gè)體戶以最合理的價(jià)格做成了這筆西裝交易。

　　一般說來，買主投出的每一塊“石頭”都能使自己更進(jìn)一步了解賣主的商業(yè)習(xí)慣和動(dòng)機(jī)了，了解他可能拋售的最低價(jià)，從而增加選擇機(jī)會(huì)。你可以這樣丟出你的每塊“石頭”來測(cè)試賣方的反應(yīng)。如：

　　假如我們想再增大一些訂貨，你們?cè)趦r(jià)格上能優(yōu)惠到什么程度?

　　如果與貴廠訂立長(zhǎng)期合同，你們?cè)趦r(jià)格上又怎么考慮?

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　　每一個(gè)提問都是了解極限值(最低價(jià))的探路“石頭”，你可以通過對(duì)方購(gòu)買數(shù)量、付款方式、交貨時(shí)間、服務(wù)環(huán)節(jié)等問題的提問來了解對(duì)方的虛實(shí)。對(duì)賣主來說，拒絕對(duì)方的提問是不禮貌的，甚至有可能損失一筆大生意。如果能夠銷出一大批服裝，賣主也愿意薄利多銷，以最低的價(jià)格把貨物送出手。有時(shí)候，買方不但要投石問路，了解情況，而且還可以來點(diǎn)胡攪蠻纏，用合理的沖撞去沖破賣方的心理防線。

　　當(dāng)然，投石問路法并非全能，如果賣方的應(yīng)變能力強(qiáng)，棋高一著，決不暴露自己的最低價(jià)，那么，只好改用其他辦法了。

　　反過來說，如果買方采用投石問路法，那賣方又該如何聰明地應(yīng)付對(duì)手從而以較高的價(jià)格(最大極限值)成交呢?

　　首先，當(dāng)買方拿出“石子”時(shí)，不要匆忙立即回答對(duì)方的問題，要爭(zhēng)取充分的時(shí)間考慮，明白對(duì)方的“石子”所指的部位在哪里，對(duì)方是否急于成交。

　　其次，對(duì)方投出“石子”時(shí)，可以立即回敬他一個(gè)：要求對(duì)方以訂貨作為滿足他的條件。如當(dāng)買方詢問西裝數(shù)量與價(jià)格之間的優(yōu)惠比例時(shí)，可以立即讓他訂貨，這樣他就不能輕易提問。

　　再次，并非買方提出的每一個(gè)問題都要正面回答或馬上回答。假如對(duì)方的問題切中要害，這時(shí)，你還沒有找出回答的方式，你可以答非所問。如果你的西裝確實(shí)好銷，你就不必急于拋售了，一定要對(duì)方給出相當(dāng)?shù)膬r(jià)碼才答應(yīng)成交。當(dāng)然這個(gè)價(jià)碼也要讓對(duì)方有利潤(rùn)可得。

　　最后應(yīng)當(dāng)反客為主，使對(duì)方投出的石頭為已探路。如買方詢問訂貨數(shù)量為多少多少時(shí)的優(yōu)惠價(jià)是多少，你可以反問：

　　你希望優(yōu)惠多少呢?”

　　制造競(jìng)爭(zhēng)法。制造競(jìng)爭(zhēng)是指買方根據(jù)兩個(gè)或兩個(gè)以上的賣方向自己作商品介紹或服務(wù)的情況下，有意識(shí)地使他們之間相互競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相壓價(jià)，從而了解到最優(yōu)惠價(jià)(最小極限值)，取得主動(dòng)權(quán)。

　　如何促使兩家或兩家以上的賣方競(jìng)爭(zhēng)呢?

　　首先，要選擇兩家以上的賣方，其產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、質(zhì)量、工藝、售后服務(wù)等方面大體相當(dāng)，只是價(jià)格上懸殊，由此引導(dǎo)他們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。采用虛虛實(shí)實(shí)的數(shù)據(jù)、情報(bào)使賣方相信，有一方快要做成這筆交易了，迫使其提出更優(yōu)惠的價(jià)格。

　　例如，云南一卷煙廠準(zhǔn)備引進(jìn)一條香煙裝配線。該廠人員到美國(guó)考察，認(rèn)為美國(guó)的裝配線和技術(shù)都堪稱世界一流，只是要價(jià)太高。但是，他們還是準(zhǔn)備同美方進(jìn)行談判，看看能否在價(jià)格上優(yōu)惠。

　　談判開始時(shí)，美方口氣強(qiáng)硬，把他們的產(chǎn)品吹得天花亂墜，給人一種咄咄逼人的感受，并且價(jià)格超過了中方所掌握的外匯底盤170多萬美元。中方與他們懇談了三次，美方也照樣氣勢(shì)逼人，不肯壓價(jià)。

　　云南的這家卷煙廠經(jīng)過深思熟慮，認(rèn)真準(zhǔn)備，決定殺一殺美方的威風(fēng)，并且探探他們的虛實(shí)。

　　中方把美方擱置一邊，另組團(tuán)去法國(guó)考察。他們了解到，法國(guó)的裝配線在質(zhì)量和性能方面都略遜于美方，報(bào)價(jià)也不低，但為擊敗對(duì)手，他們還是向法方發(fā)出談判邀請(qǐng)，并把法方人員安排在美方人員下榻的旅館。美方知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來了，開始心慌，主動(dòng)約請(qǐng)中方人員談判，就可以適當(dāng)降低價(jià)格。

　　中方主談人員在談判桌上說：“關(guān)于香煙裝配線，我們又專門考察了法國(guó)的同類產(chǎn)品，他們的產(chǎn)品質(zhì)量、性能都很好，但價(jià)格卻比貴公司低得多，這對(duì)我們很有吸引力。我們準(zhǔn)備與他們進(jìn)一步接觸。不過，考慮中美兩國(guó)人民的感情，如果貴國(guó)的價(jià)格適中，我們會(huì)首先考慮貴國(guó)的。”這番話分寸掌握得極好，使美方回味無窮。這里面有兩層含義：法國(guó)的同類產(chǎn)品價(jià)廉物美，很有吸引力;另外，仍然可以優(yōu)先考慮美國(guó)，但必須價(jià)格適中。這樣就使中方游刃有余，從而迫使美方去同法方競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，這其中也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦美國(guó)吃準(zhǔn)了不讓步，中方就很難再回頭與之談判了。當(dāng)然，中方也做了兩手準(zhǔn)備，包括萬一美方不降價(jià)。因此，美方的這一輪談判一結(jié)束，中方即開始了與法方的談判。中方代表深深懂得，降低對(duì)談判的依賴程度，是對(duì)付胃口過大的談判對(duì)手最有效的方法。

　　中方與法方談判時(shí)，同樣運(yùn)用了這種方法。談判桌上中方代表說：“諸位先生想必已經(jīng)知道，在你們來到中國(guó)后，你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也來到了，正在推銷與貴國(guó)相同的產(chǎn)品。他們的裝配線不僅質(zhì)量性能優(yōu)于貴公司，而且報(bào)價(jià)比貴公司低20%，我想有必要告訴貴公司這些情況。”中方代表的這番話已說明，如果法方不降價(jià)，談判有可能就此結(jié)束。而法方不遠(yuǎn)千里而來，豈肯就這樣輕易認(rèn)輸?

　　中方代表制造了競(jìng)爭(zhēng)，用美方壓法方，又用法方壓美方，以爭(zhēng)取獲得最小極限報(bào)價(jià)。

　　事隔一天，美方主動(dòng)找上門來談判，最后談判成功，美方的價(jià)格比原來的報(bào)價(jià)降低了300萬美元。

　　調(diào)查法。調(diào)查法是一種比較簡(jiǎn)單的方法。比如，當(dāng)你準(zhǔn)備提出長(zhǎng)工資要求時(shí)，你最好了解與你處在同一條線上的人，了解他們與你相同的付出是否獲得了比你多的報(bào)酬，工作環(huán)境是否比你好，工作所承擔(dān)的責(zé)任是否比你少，如果他們也有類似的長(zhǎng)工資要求最終得到了什么樣的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)怎么處理這事的，同事對(duì)這種事情的評(píng)價(jià)如何，是同情占上風(fēng)還是批評(píng)占上風(fēng)，等等。

　　盡可能多地了解相關(guān)事情，有更明確的比較，你提出要求將會(huì)理直氣壯，并能振振有詞，必要時(shí)舉一個(gè)例子證明你的要求并不過分，這樣，勝算的可能性將會(huì)大得多。在要求長(zhǎng)工資一事中是這樣，在其他的生意談判中調(diào)查更是一個(gè)最為直接最為便捷的方法。

　　當(dāng)你準(zhǔn)備到服裝市場(chǎng)去買一件風(fēng)衣時(shí)，你可以先進(jìn)行一番調(diào)查，在你的同事或朋友中凡有風(fēng)衣的人，都可以問問他們風(fēng)衣的款式如何，價(jià)格如何，在哪一家商店買的。明確了這些之后，去買風(fēng)衣就會(huì)有所選擇，不致于盲目給價(jià)。

　　多問幾個(gè)“為什么?”我們?cè)谡勁兄薪?jīng)常可以遇見這種情況，有的人一上談判桌，便滔滔不絕，只顧發(fā)表自己的主張，從來不想詢問對(duì)方有什么要求、建議。事實(shí)上，真正促使談判的成功不是靠一方的高談闊論，而是雙方的合作，在談判桌上多問幾個(gè)“為什么”無疑成為了解對(duì)手的最佳途徑。了解到對(duì)手的最低要求是什么，或最大希望是什么(最大極限)，你就能掌握談判主動(dòng)權(quán)。

　　比如，你作為進(jìn)口洗衣機(jī)的一方與出口洗衣機(jī)的一方就價(jià)格問題談判，對(duì)方報(bào)價(jià)甚高，你可以問他：“為什么有這么高的報(bào)價(jià)?”對(duì)方自然會(huì)向你談出支持他報(bào)價(jià)的依據(jù)，比如洗衣機(jī)性能良好、是最新產(chǎn)品、是雙缸洗衣機(jī)等等，而你早已運(yùn)用了調(diào)查法對(duì)同類產(chǎn)品進(jìn)行過一番周密的了解，所以你可逐項(xiàng)反駁，從而迫使對(duì)方作出讓步。

　　多問幾個(gè)“為什么”，也就是多掌握了幾分資料，也就會(huì)為你的成功多添一份信心。當(dāng)然，不是事事都問“為什么”，總要問得恰當(dāng)而又觸及實(shí)質(zhì)才能得到你所需要的東西。你不能對(duì)出口洗衣機(jī)的廠商問：“你為什么喜歡把洗衣機(jī)向中國(guó)出口而不向日本出口?”這樣的問題純屬無聊。

　　沉默法。沉默是一種無聲的武器。恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉默，往往令對(duì)方招架不往，自亂陣腳，從而露出廬山真面目。

　　當(dāng)你作為公司領(lǐng)導(dǎo)，你的下屬向你提出長(zhǎng)工資要求時(shí)，你保持沉默。他吃不準(zhǔn)你是什么態(tài)度，因而一再地陳述他的理由。你再一次地運(yùn)用了沉默，也許這時(shí)他會(huì)自己降低要求，征詢你的意見，等待你的反應(yīng)。

　　當(dāng)你和別人進(jìn)行一項(xiàng)關(guān)于商品價(jià)格的談判時(shí)，對(duì)方說：

　　“我希望能在這個(gè)月之內(nèi)達(dá)成協(xié)議，因?yàn)槲也桓铱隙ㄟ^了這個(gè)月是否能給你相同的價(jià)格。”

　　這時(shí)你應(yīng)保持沉默，冷靜地看對(duì)方的舉動(dòng)。

　　這時(shí)對(duì)方又說：“你究竟愿不愿意在這個(gè)月內(nèi)達(dá)成協(xié)議?

　　如果愿意，我們可以考慮適當(dāng)優(yōu)惠。”

　　你仍以沉默來回答。對(duì)方會(huì)再說：“我們可以再把價(jià)格降低10%，希望你能慎重考慮。”

　　也許你等的就是這句話。于是，一項(xiàng)談判就成功了。它或許比你原來想象的價(jià)格還要低。這就是高明的談判者利用沉默來獲得優(yōu)惠的價(jià)格，取得最大限度的利潤(rùn)。

　　當(dāng)然，沉默不能濫用，如果雙方在談判時(shí)都采用沉默來對(duì)抗，那這場(chǎng)“沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)”就不知要拖延到什么時(shí)候了。

　　那些老謀深算、富有談判經(jīng)驗(yàn)的人會(huì)一下子窺探出你沉默的用意，從而不露聲色，令你失望。因而，卡耐基告戒我們，只有對(duì)那些急于求成或談判經(jīng)驗(yàn)稍遜的人運(yùn)用此法，方能全面獲勝，真正體現(xiàn)出沉默的價(jià)值。