業(yè)設(shè)計(jì)出來的薪酬體系能否達(dá)到既使員工工作業(yè)績能夠提升又能留住人才，提高員工對(duì)公司薪酬滿意度，不僅取決于薪酬體系設(shè)計(jì)的是否科學(xué)合理，還體現(xiàn)在薪酬設(shè)計(jì)的過程以及薪酬執(zhí)行過程中是否與員工進(jìn)行及時(shí)有效的溝通。這就是所謂的薪酬溝通。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了有效的薪酬溝通方法，供你閱讀參考。

　　有效的薪酬溝通方法：有效的薪酬溝通兩大環(huán)節(jié)

　　通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，主要會(huì)在以下兩個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題。首先是薪酬的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)進(jìn)行比較大的修改時(shí)，因?yàn)樾匠牦w系的設(shè)計(jì)和改動(dòng)和每個(gè)人利益息息相關(guān)，會(huì)觸動(dòng)企業(yè)員工每個(gè)人的神經(jīng)，上至高級(jí)經(jīng)理，下至普通員工，甚至打掃衛(wèi)生的清潔員都比較關(guān)注。如果不能及時(shí)有效和恰當(dāng)?shù)膯T工溝通，只是高層或者人力資源部門制定就發(fā)布實(shí)施，沒有員工參與和了解進(jìn)而提出員工意見的環(huán)節(jié)，盡管能夠推行下去，但是對(duì)于員工來說有“是上邊定的，我又無能為力”的感覺。無論如何都不能使得員工十分滿意，因?yàn)闆]有員工的參與，他們沒有被尊重和重視，沒有獲得足夠的知情權(quán)，首先在心里就埋下了不滿意的影子。例如，一家企業(yè)的高層管理者請(qǐng)咨詢顧問進(jìn)行了科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估，根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略確定了研發(fā)等部門為一級(jí)部，人力資源為二級(jí)部，生產(chǎn)、商務(wù)、質(zhì)檢等為三級(jí)部，采購、物流、財(cái)務(wù)、辦公室等為四級(jí)部的戰(zhàn)略分級(jí)，目的是區(qū)分發(fā)展重點(diǎn)，只是在基礎(chǔ)工資里每個(gè)級(jí)別差別了200元，過程中未有員工、甚至中層的參與設(shè)計(jì)就推行了，結(jié)果導(dǎo)致了部門性的群體不滿意，這實(shí)在是出乎設(shè)計(jì)者的預(yù)料。事后進(jìn)行解釋和溝通的效果就非常差了，如果退回到原始狀態(tài)就更不可行了。

　　其次是在薪酬的評(píng)定與發(fā)放過程中進(jìn)行的溝通也是非常重要的。一個(gè)非常簡單的例子就是，通常一家企業(yè)都是固定一個(gè)時(shí)間發(fā)工資，比如每月的5日或10等等，大家就形成了一個(gè)印象，到了時(shí)間就“應(yīng)該”發(fā)了，如果這時(shí)沒有發(fā)并且未得到預(yù)先的通知，好多就指望每月的這個(gè)時(shí)候發(fā)工資的“月光一族”就心存不滿。如果偶爾一次半次也就罷了，若是企業(yè)的效益不佳，當(dāng)初定的每月發(fā)工資日是12日，常常因各種原因拖延又未及時(shí)與員工溝通，雖然工資在每月都能不少一分的發(fā)下來，但是薪酬滿意度是非常低的，進(jìn)而影響員工的穩(wěn)定。所以說，當(dāng)一家企業(yè)的員工流失率非常高時(shí)，不單純是實(shí)際薪酬水平低的原因，更主要可能說類似于以上的小問題的原因。

　　綜上所述，薪酬溝通在企業(yè)中的地位應(yīng)該被放到和薪酬體系設(shè)計(jì)的高度來認(rèn)識(shí)，原因只有一個(gè)，那就是更好的提高員工的薪酬滿意度。

　　有效的薪酬溝通方法：薪酬溝通三個(gè)要點(diǎn)

　　要點(diǎn)1.通過薪酬溝通要明確公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)

　　薪酬標(biāo)準(zhǔn)的背后隱含著企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)導(dǎo)向，因此，薪酬溝通可以圍繞如下問題進(jìn)行：

　　企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么?領(lǐng)先、落后還是跟隨戰(zhàn)略?目標(biāo)是什么?吸引、保留還是激勵(lì)?側(cè)重于內(nèi)部公平還是外部公平?

　　企業(yè)的付薪要素是什么?崗位、資歷、能力還是業(yè)績?

　　薪酬標(biāo)準(zhǔn)是如何制定的?如何將付薪要素設(shè)計(jì)到薪酬體系中?

　　要點(diǎn)2.薪酬溝通要從外部和發(fā)展的角度闡釋

　　薪酬溝通不能僅將溝通局限于薪資水平、漲降幅度，還要牽引員工站在發(fā)展的角度，長期動(dòng)態(tài)地看待薪酬體系。

　　(1)站在組織發(fā)展的角度，要牽引員工認(rèn)識(shí)行業(yè)的大環(huán)境和發(fā)展方向，了解外部市場人才情況和薪酬管理狀況，理性的看待薪酬變化。

　　(2)站在個(gè)人發(fā)展的角度，要牽引員工看到個(gè)人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結(jié)合起來的，需要強(qiáng)調(diào)的是，薪酬不是一成不變的，如果個(gè)人能力、個(gè)人績效提升了，薪酬也有機(jī)會(huì)得到提升。

　　要點(diǎn)3.薪酬溝通要采用多種形式結(jié)合的方式

　　(1)書面溝通：將薪酬設(shè)計(jì)的理念導(dǎo)向(如：薪酬體系的價(jià)值導(dǎo)向、薪酬設(shè)計(jì)原則、薪酬框架，薪酬套改方案等等)以書面方式公布，或者以內(nèi)部通知的方式“昭示天下”。

　　(2)面談交流：各級(jí)管理者在書面通知的基礎(chǔ)上，可以通過與下屬員工個(gè)別談話的方式進(jìn)行薪酬交流。交流可以包括與員工個(gè)人密切相關(guān)的薪酬調(diào)整以及職業(yè)發(fā)展等內(nèi)容。針對(duì)薪酬發(fā)生變化的不同類型員工進(jìn)行個(gè)性化的溝通，以了解員工的思想動(dòng)態(tài)，對(duì)有情緒的員工要做到耐心解釋，做好思想安撫工作;對(duì)漲薪的員工，可以從組織認(rèn)可和發(fā)展期望的角度來進(jìn)行溝通，以達(dá)到激勵(lì)目的。

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