如何進(jìn)行有效的橫向溝通
如何進(jìn)行有效的橫向溝通
橫向溝通或許是組織獲得更大彈性的更為現(xiàn)實(shí)的變革方向。與其熱衷于去層級化，管理者們不如嘗試著在層級的平面上打通胳膊、增通有無，建立可以隨時應(yīng)對問題的“橫向跨界團(tuán)隊”。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了進(jìn)行有效的橫向溝通的方法，供你閱讀參考。
進(jìn)行有效的橫向溝通的方法：橫向溝通障礙的解決方法
組織中沿著結(jié)構(gòu)中橫線進(jìn)行的溝通就是橫向溝通，包括同一層次上的管理者的跨部門溝通和不同部門間不同層次上的管理者和員工之間的斜向溝通。橫向溝通不暢主要因以下障礙導(dǎo)致：其一，部門“本位主義”和員工短視傾向;其二，“一葉障目”，對公司組織結(jié)構(gòu)的偏見;其三，性格沖突;其四，猜疑、威脅、和
恐懼。
造成恒大公司內(nèi)訌的原因的主要是各部門“本位主義”和員工短視，幾個部門相互猜忌等。從生產(chǎn)部、營
銷部到銷售部各部門都一味推卸責(zé)任，不能從自身發(fā)現(xiàn)不足，并且不信任兄弟部門的工作。 針對橫向溝通中存在的問題和障礙，我們可以通過調(diào)整溝通的思路來消除恒大公司面臨的問題：
第一， 樹立“內(nèi)部顧客”的理念。這一理念認(rèn)為，每下一個工作環(huán)節(jié)就是本職工作
的顧客。要用對待外部顧客的態(tài)度、思想和熱情服務(wù)于內(nèi)部顧客。
第二， 傾聽而不是敘述，換位思考。在橫向交流的會談中，每個部門的參加者最擅
長的就是描述本部門的困難和麻煩，同時指責(zé)其他部門如何不合拍、不協(xié)同，很少花時間傾聽。當(dāng)溝通的各方僅僅關(guān)注如何組織發(fā)言，去闡述本部門，本崗位遇到的阻礙時，在別人發(fā)言時，他們就不會去傾聽。
第三， 選擇準(zhǔn)確的溝通形式，對癥下藥。對于決策性的會議，與會人數(shù)應(yīng)當(dāng)少而精，
對于咨詢性的則要集思廣益。
第四， 設(shè)立溝通官員，制造直線權(quán)力壓力。針對橫向溝通中經(jīng)常出現(xiàn)的相互推諉、 討論裹足不前的現(xiàn)象，必須設(shè)立專門部門或官員，承擔(dān)召集和協(xié)調(diào)部門或員工的溝通功能。
進(jìn)行有效的橫向溝通的方法：橫向溝通七個原則
原則1：溝通前先做好準(zhǔn)備
在你跟同事討論事情之前，先把一些基本問題想清楚，不要毫無準(zhǔn)備就去，否則很可能得不到你想要的東西。下面的幾個問題應(yīng)該事先想清楚：
你希望對方幫你做什么事?
你認(rèn)為他會要求你做什么?
如果對方不同意你提出來的做法，有沒有其它選擇方案?
如果雙方?jīng)]共識，你會有什么后果?對方又會有什么后果?
原則2：了解其它部門的語言
跨部門溝通不良，很多時候都是“語言不通”所引起。舉例來說，營銷部人員平常講的是“相同語言”，他們非常清楚自己部門的規(guī)則、目標(biāo)與期望。同樣地，財務(wù)、生產(chǎn)、人資等部門，也有自己的語言與觀點(diǎn)。因此，想要溝通順暢，前提就是“聽懂對方的語言”。原則2的一個重要方法是換位思考，試著站在對方的立場思考：
“這么做，對業(yè)務(wù)部的業(yè)績有幫助嗎?”
“如果我是他，會接受這種做法嗎?”
“這個方法真的有用嗎?”
跨部門的換位思考法能將誤解或溝通頻率不搭的機(jī)率降到最低。此外，頻繁的互動有助于建立彼此的熟識度，讓你更容易設(shè)身處地想問題。因此，時不時的跟其它部門的同事吃吃飯、聊聊天，有好無壞。
原則3：開誠布公是最好的對策
你面對的是必須長期共事的同事，因此，凡事以誠實(shí)為上策，最忌欺騙、隱瞞事實(shí)，破壞信任關(guān)系。部門間一旦缺乏信任感，會加重彼此的防御心，溝通時就會有所保留，甚至隱藏一些重要信息。相反的，互信會讓雙方在溝通時打開心防，他們會明白說出自己的需求與考慮，并且提高合作意愿，共同解決問題。誠信溝通有三個要素：
錯的不要解釋;
務(wù)必不要爭執(zhí)
不打斷對方說話;
微笑再微笑;
頻繁的互動有助于建立彼此的熟識度，讓你更容易設(shè)身處地想問題。因此，時不時的跟其它部門的同事吃吃飯、聊聊天，有好無壞。
原則4：不要害怕沖突
在跨部門會議上，每個主管為了維護(hù)自己部門的利益，難免會出現(xiàn)一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，為了怕把氣氛弄僵，往往會變得沉默寡言，以維持表面的和諧。
美國史丹福大學(xué)策略及組織學(xué)教授凱瑟琳。艾林哈特在《有效溝通》一書中點(diǎn)出，“如果管理團(tuán)隊在議題的討論上都沒有沖突，決策質(zhì)量就會低落。”艾林哈特提醒，千萬別把“沒有沖突”跟“意見一致”混為一談。
有時候，太過和諧反而凸顯不了你對議題的重視，而且問題也不會獲得真正的解決。因此，艾林哈特建議經(jīng)理人，態(tài)度要柔軟，但立場要堅定，“別太快或太輕易就順從認(rèn)命。”記住，你是部門主管，雖然你要和其它部門保持良好關(guān)系，但是，捍衛(wèi)部門及部屬的權(quán)益，更是你責(zé)無旁貸的使命。
原則5：呈現(xiàn)事實(shí)，專注中心議題
讓溝通聚焦的最好方式，就是呈現(xiàn)具體事實(shí)，引導(dǎo)人們迅速將注意力放在中心議題上，減少不當(dāng)?shù)囊軠y。
美國達(dá)頓商學(xué)院企管教授布爾喬亞三世在《哈佛商業(yè)評論》中為文指出，事實(shí)(例如目前銷量、市占率、研發(fā)經(jīng)費(fèi)、競爭對手的行為等)可以將溝通過程中“人”的因素降到最低。在缺乏事實(shí)的情況下，個人動機(jī)可能會遭到猜疑，但“事實(shí)就是事實(shí)”，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事實(shí)“可以創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)議題，而非人身攻擊的氛圍。”布爾喬亞三世說。
原則6：多提選項，保持彈性
當(dāng)你進(jìn)行跨部門協(xié)商時，不要執(zhí)著在單一做法上，而是開發(fā)多元選項，例如一次提出3～5個方案，讓其它經(jīng)理人有更大的選擇空間。
專家分析，多元選項能讓選擇不再“非黑即白”，經(jīng)理人有較大的彈性調(diào)整自己的支持度，也可以輕易變換立場，不覺得有失顏面，因此能夠降低溝通時的人際沖突。
原則7：創(chuàng)造共同目標(biāo)一起合作
無可諱言，各部門間一定同時存在合作與競爭關(guān)系。部門間若想進(jìn)行建設(shè)性的溝通，一定要強(qiáng)調(diào)彼此的合作關(guān)系，競爭意味愈淡愈好。合作的關(guān)鍵在于擁有共同目標(biāo)。
因此，盡量去創(chuàng)造一個橫跨各部門的共同目標(biāo)，然后一起努力，就算有爭執(zhí)也沒關(guān)系。因為，就如蘋果計算機(jī)創(chuàng)辦人賈伯斯所言：“如果每個人都要去舊金山，那么，花許多時間爭執(zhí)走哪條路并不是問題。但如果有人要去舊金山，有人要去圣地亞哥，這樣的爭執(zhí)就很浪費(fèi)時間了。在跨部門溝通中，達(dá)成一致的目標(biāo)需要弄清楚四個問題：
雙方的共同目標(biāo)是什么?
有什么阻礙雙方合作?
創(chuàng)造共同目標(biāo)的資源是什么?
合作的價值是什么?
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