如何解決溝通障礙
如何解決溝通障礙
現(xiàn)在越來越多的工作需要跨部門協(xié)作才能完成，跨部門溝通不良經(jīng)常讓我們耗費很大精力卻難以達(dá)到預(yù)期的效果，甚至彼此反目成仇，冤冤相報，兩敗俱傷那么要如何解決溝通障礙?解決溝通障礙的方法有哪些?下面學(xué)習(xí)啦小編整理了解決溝通障礙的方法，供你閱讀參考。
解決溝通障礙的方法：從組織層面解決跨部門溝通問題。
本位主義是跨部門溝通中大家談得最多的問題，也是造成溝通不良的最根本原因。很多組織的領(lǐng)導(dǎo)者在批判下屬本位主義的同時并沒有意識到，造成本位主義的根源恰恰正在領(lǐng)導(dǎo)自身。
分工的目的是為了合作，職能制是目前最普遍的分工形式。分工的有效性體現(xiàn)在對合作者以及整體結(jié)果的貢獻(xiàn)上。每個部門都不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，很容易使部門以完成自身的任務(wù)為目的，以自己專業(yè)上的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來評判自己的工作，刷“存在感”。不幸的是，很多企業(yè)中的績效考核偏向于“從專業(yè)進(jìn)行考核”而非“從工作整體進(jìn)行考核”、偏向于測量員工“做了什么”而非“取得了什么成果”。如果再加上很多領(lǐng)導(dǎo)青睞“聽話的人”、喜歡“讓自己滿意而非讓客戶滿意”的人，領(lǐng)導(dǎo)間的爭權(quán)奪利與勢力紛爭立即“殃及池魚”。而在這樣的體制與環(huán)境下，又怎么能不“本位主義”、不“從自己的利益出發(fā)”呢!
同樣，我們每個人、每個部門的工作成果并不在我們自身，而是在那些使用我們工作輸出的人的身上。因此，組織要破除“本位主義”這個跨部門溝通的根本障礙，必須建立以“成果和貢獻(xiàn)”為核心的分工方式、考核機制與組織文化。
第一、是理念問題，即公司管理層和部門的一把手對所屬部門工作成果(價值)的定義。曾經(jīng)有一位大型制造業(yè)負(fù)責(zé)工會的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過仔細(xì)思考，認(rèn)為工會工作的價值是“提高員工歸屬感與責(zé)任感”上。因此工會部門的工作成果并非組織了多少次活動、拍了多少照片，而是“員工流失率的降低”以及“員工參與決策的程度”上。這樣的定位使得工會的工作真正得到了員工和企業(yè)各個部門的廣泛支持，很快就取得了不凡的成就。
第二，理念不會自動轉(zhuǎn)化為行動。IBM的前總裁郭士納有句名言“考核什么就得到什么”。如果我們需要加強部門與團(tuán)隊間的協(xié)作，就要更多地從“合作”、從“整體結(jié)果”的角度進(jìn)行考核而非專業(yè)。
然而盡管我們可以很容易地描述和證明自己“做了什么”，卻很難回答“這些工作的價值”或者“成果是什么”，至于“用量化的標(biāo)準(zhǔn)證明這種成果或價值”則更加難上加難。事實上這需要公司管理層要組織各部門領(lǐng)導(dǎo)坐下來，用工作中的實際情況而非個人關(guān)系對部門將的合作進(jìn)行反饋和評估。沒錯，這種方式更模糊、更主觀、效率更低;然而越是重要的問題越不是靠效率來解決的。
第三，自組織的分工形式。自組織打破了組織的邊界、部門的邊界，個人或者部門的存在將不再是“理所當(dāng)然”而源自于“被需要”、“有價值”;互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使組織分工可以通過網(wǎng)絡(luò)自主進(jìn)行，不再需要“管理者”發(fā)號施令。雖然目前這種自組織的形式主要存在于新興的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，然而正像歷史上“官僚制”取代“家族制”、“職能制”取代“官僚制”一樣， “自組織”對“職能制”的替代是大勢所趨。
解決溝通障礙的方法：從個人層面解決跨部門溝通問題
《論語》中，子張學(xué)干祿(打工)，子曰：“多聞闕疑，慎言其余，則寡尤;多見闕殆，慎行其余，則寡悔。言寡尤，行寡悔，祿在其中矣。”除了組織層面以外，我們每個人的經(jīng)歷、表達(dá)方式、溝通方式的不同也會對跨部門的溝通合作帶來不同的影響。對于如何解決跨部門的溝通障礙，就從自身角度來說，可以從以下幾個要點著手：
一、換位思考，假設(shè)對方的動機是正向的
當(dāng)與其它部門溝通而產(chǎn)生沖突時，不少人總會第一時間認(rèn)為這肯定是其它部門的錯，甚至推卸責(zé)任，這個時候我們就要嘗試一下?lián)Q位思考，站在別人的角度來看待相互溝通的問題，而不是經(jīng)常在溝通過程中說，我認(rèn)為、我覺得，或者以本部門的利益為至高點，而忽視對方。同時在表達(dá)不同意見時，對于不認(rèn)可的，我們也不能完全否定掉對方的觀點，而是保留對方的立場，點頭微笑回應(yīng)。
心理學(xué)上講人的大腦關(guān)注什么就會放大什么;一旦假設(shè)對方的動機是負(fù)面的，接下來潛意識會促使我們的大腦搜集、加工“與負(fù)面動機有關(guān)的證據(jù)”，我們就會真的“看到”更多負(fù)面的東西，即所謂“預(yù)言的自我實現(xiàn)”;
更有趣的事情是，我們的這種“負(fù)面假定”會影響到溝通的另一方，一旦對方也進(jìn)入這種“負(fù)面假定”模式，“戰(zhàn)爭”也就難以避免了?？绮块T戰(zhàn)爭中沒有贏家，結(jié)果必然是雙輸。熟悉博弈論的朋友一定知道“囚徒困境”，造成“囚徒困境”的原因恰恰在于雙方在一開始會假設(shè)“對方會做出最不利于自己的行動”。這是人的天性，因為我們生下來就要學(xué)會生存，避免風(fēng)險。
二、復(fù)述對方的觀點無論是否贊同
每一個人只要用心體察就會不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們認(rèn)為對方?jīng)]有聽到我們的觀點之前，我們的注意力往往在于持續(xù)表達(dá)自己的觀點，而非傾聽或討論。通過復(fù)述對方的觀點，首先可以使對方確認(rèn)“我在聽你說”、以及“我聽到了你說的內(nèi)容”，在表達(dá)尊重的同時使談話走向?qū)嵸|(zhì)性的溝通和討論。其次，我們都知道“因文害意”的概念。我們使用語言文字表達(dá)自己的意圖，可是不同的人會選擇不同的詞語。很多溝通中的問題爭論到最后發(fā)現(xiàn)其實大家的觀點沒有什么差異，只是使用的“字眼”不同、表達(dá)的方式不同罷了。復(fù)述對方觀點的第二個作用就是可以盡早地降低表達(dá)形式不同給溝通帶來的影響。
三、時刻注意建立共同目標(biāo)(利益)
雙贏的前提是合作的雙方擁有共同目標(biāo)(利益)。因此，跨部門溝通最忌諱僅從自己的工作出發(fā)，認(rèn)為“對方配合是應(yīng)該的”。善于溝通的職場人一定在跨部門溝通前做足功課，在審視自身有哪些需求的同時，了解合作部門的工作情況，包括合作部門眼下的工作狀態(tài)、公司對合作部門的要求、以及對方部門期望在哪些維度做出成績等等，找到兩個部門之間的若干結(jié)合點;然后，在溝通的時候，試著從這些結(jié)合點出發(fā)進(jìn)行表達(dá)，觀察對方的反應(yīng)，將合作的前景建立在共同的愿景上。
四、經(jīng)常用具體的例子向?qū)Ψ教岢霰頁P
沒有人不希望得到公司或者別人的肯定，可是我們上一次得到合作部門的表揚是在什么時候呢?我們都知道表揚的力量遠(yuǎn)大于批評。有人說“你希望對方向哪個方向發(fā)展就要有意識地在那個方向上表揚對方”。表揚的關(guān)鍵是要具體、要客觀，要有真實的現(xiàn)象或者例子，否則就容易陷入“虛偽或者浮夸”。表揚本身并不難，難的是用具體的事例來表揚。
五、提高自己的溝通技能和影響力
溝通是管理的血脈，是整合管理所必需的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能的必要手段，因此強調(diào)“溝通無處不在”，跨部門溝通尤其要講究溝通藝術(shù)，建議所有的管理者提高自己的溝通技能，包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準(zhǔn)確性。公司內(nèi)部溝通中，大家往往急于表達(dá)而疏于傾聽。在交流中，如果雙方或至少一方多一些專注傾聽，適時復(fù)述、提問以確認(rèn)關(guān)鍵信息，并予以適當(dāng)?shù)姆答?，那么溝通的有效?即準(zhǔn)確、省時、較少沖突)就大大提高了。我們在組織中的影響力越強，合作部門的主動配合意識就會越強。然而影響力不是搞權(quán)術(shù)，不是“和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”、更不是“會哭、會鬧、會吵架”，而是我們可以對領(lǐng)導(dǎo)、對周圍的同事做出有效的貢獻(xiàn)。
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