原創(chuàng)創(chuàng)業(yè)故事匯總
無論哪行哪業(yè)，成功都不是一件容易的事，不管多再辛苦都要保持前進(jìn),下面這些是小編為大家推薦的幾篇原創(chuàng)創(chuàng)業(yè)故事。
原創(chuàng)創(chuàng)業(yè)故事1：44歲的任正非被騙200萬離婚后重新創(chuàng)業(yè)成通信教父
1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)的小村莊，靠近黃果樹瀑布。
任正非的父母是鄉(xiāng)村中學(xué)教師，家中還有兄妹6人。任正非中、小學(xué)就讀于貴州邊遠(yuǎn)山區(qū)的少數(shù)民族縣城。
因為父母對知識的重視和追求，即使在三年自然災(zāi)害時期，任正非的父母仍然堅持讓孩子讀書。所以，任正非的童年雖然是在貧窮中度過，卻是快樂美好的。
1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學(xué)院(已并入重慶大學(xué))。在校期間，他把電子計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等專業(yè)自學(xué)完，接著還學(xué)習(xí)了邏輯學(xué)、哲學(xué)和幾門外語。
從軍隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，事業(yè)低谷，婚姻破裂
大學(xué)畢業(yè)后，任正非當(dāng)上了建筑兵。那時法國一家公司向東北遼陽市出售了一個化纖成套設(shè)備，這是任正非當(dāng)兵后監(jiān)守的第一個工程。從這個工程開始，一直到建完生產(chǎn)，任正非才離開。1983年隨國家調(diào)整建制，撤銷基建工程兵，任正非從部隊以團(tuán)副的身份轉(zhuǎn)業(yè)，來到成為改革試驗田的深圳，在當(dāng)時深圳最好的企業(yè)之一——南油集團(tuán)下面的一家電子公司任副總經(jīng)理。
在這里，任正非遭遇了人生的第一個"陡坡"：任正非在一筆生意中被人坑了，導(dǎo)致公司200多萬貨款收不回來。那時，內(nèi)地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，任正非在大國企南油集團(tuán)的鐵飯碗端不住了，安逸的日子似乎已經(jīng)到頭。
這一年，任正非的家庭和事業(yè)都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，而他在南油下屬企業(yè)時由于連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致家庭解體。任正非在這一波又一波的滑坡中，直達(dá)人生低谷。
此時的任正非，下有一兒一女要撫養(yǎng)，上有退休的老父老母要贍養(yǎng)，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未來尚長的中年之際的任正非，前行之路陷入無際的迷茫與昏暗。
不惑之年開始創(chuàng)業(yè)，肩負(fù)重壓，毅然做出抉擇
處于中年危機之中的任正非沒有時間去感傷，家庭的責(zé)任、事業(yè)的急迫，令任正非迫不得已，走向了一條下海干實事的道路。
“我們這種人在社會上，既不懂技術(shù)，又不懂商業(yè)交易，生存很困難，很邊緣化的。”任正非回憶當(dāng)時的窘境。1987年，任正非43歲，人生軌跡已在神州大地上畫了一個大三角形，但毫無建樹。迫使他脫離體制內(nèi)“下?！钡?，與其說是勇氣、膽識或前瞻性，不如說是生活的無奈。25年后，任正非面對法國記者“當(dāng)時為什么不出國”的提問，他說已經(jīng)有了老婆小孩，總不能自己出國留學(xué)不管他們，且自己英文不好，既要掙錢又要補習(xí)英文很困難。“因此我目光短淺一點，沒有出國?！彼f。
1987年，脫離體制的任正非“下海”，以21000元資金創(chuàng)立華為。起初公司主要代銷香港產(chǎn)品，風(fēng)險極小，靠差價獲利。
創(chuàng)業(yè)初始，任正非的所思所想并沒有太多的理想主義，僅僅只是為了糊口、為提高家人生活品質(zhì)。而這是一個扛著壓力向前、被逼無奈的創(chuàng)業(yè)故事?？梢哉f，任正非的創(chuàng)業(yè)初期帶著些許悲情色彩。
一個偶然的機會，一個做程控交換機產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設(shè)備，有過幾次經(jīng)歷，任正非萌生自己干的想法。
在賣設(shè)備的過程中，他看到了中國電信行業(yè)對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當(dāng)時國內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口，民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，43歲的任正非，在這個時候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才，決定自己做研發(fā)。
軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認(rèn)識到"技術(shù)是企業(yè)的根本"，便從此和"代理商"這個身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
起初，華為在用戶交換機的HJD系列產(chǎn)品上取得了小規(guī)模成功。然而，這種成功并沒有持續(xù)下去。由于對趨勢的認(rèn)識錯誤，華為接下來推出的一款模擬交換機JK1000遭到了新產(chǎn)品數(shù)字交換機的嚴(yán)重打擊。在推出的第一天，這款被寄予厚望的產(chǎn)品就成為了落伍之物。
在困境中找到希望，倚靠深圳公司發(fā)展迅猛
重壓之下，任正非依然堅持自主研發(fā)，他轉(zhuǎn)向了數(shù)字交換機
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機。最初公司員工僅50余人。
當(dāng)時的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。
所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做累了就睡一會兒，醒來再接著干。這也是創(chuàng)業(yè)公司常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為"床墊文化"，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也會打起地鋪，外國小伙伴無不驚呆稱贊。
此時，大部分研究人員都是半路出家，甚至不得不人手一本普及交換機國內(nèi)規(guī)范的小冊子才能開展工作。本應(yīng)在1993年春節(jié)前完成的交換機遲遲沒有研發(fā)成功，華為面臨著資金鏈斷裂的危險。任正非私下對身邊人表示，如果C&C08研發(fā)失敗，他只能跳樓。
1991年12月，首批3臺BH-03交換機包裝發(fā)貨。當(dāng)時公司已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，直接面臨就是破產(chǎn)。幸運的是，這三臺交換機很快回款，公司得以正常運營。
1992年，華為的交換機批量進(jìn)入市場，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤則過千萬，而當(dāng)時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，響應(yīng)了深圳速度的口號，而這樣的盛況只屬于那個時代。
1993年年末，C&C08交換機終于研發(fā)成功。其價格比國外同類產(chǎn)品低三分之二，為華為占領(lǐng)了市場，直至今日。
孤注一擲之后的成功，很容易被解讀成膽識造英雄。但任正非卻說，他是因為無知，因為傻才在電信行業(yè)里走下去。“我以為電信市場那么大，做一點點能養(yǎng)活我就行了。進(jìn)來才知道電信不是小公司能干的，標(biāo)準(zhǔn)太高了，進(jìn)步太快了。要活下來只有硬著頭皮干到底，不然就干不下來了?！?1月25日，任正非在法國接受當(dāng)?shù)赜浾呷涸L時說。
創(chuàng)業(yè)很少是富家公子的選擇。創(chuàng)業(yè)太艱苦，太容易中途放棄，更適合沒什么退路的人。任正非說，當(dāng)年是硬著頭皮才堅持下來，即使一開始已經(jīng)知道電信業(yè)“最難干”，因為產(chǎn)品太標(biāo)準(zhǔn)，小公司疲于追趕新標(biāo)準(zhǔn)?！安慌ν芭芫褪瞧飘a(chǎn)，我們沒有什么退路，只有堅持到現(xiàn)在。我根本跟不上電信發(fā)展的速度?！比握钦f。
任正非眼中的自己，和別人賦予的標(biāo)簽，似乎有很遠(yuǎn)的距離。別人說他低調(diào)，他說自己其實喜歡夸夸其談，“否則不可能鼓動十幾萬華為人?！?。別人說在業(yè)界他已是一言九鼎，他說“其實我們是個無足輕重的公司”，相比中國每年萬億級別的出口，華為對美國的銷售額每年只是10億美元。
“快樂”這個詞和任正非很少聯(lián)系在一起。也許是因為年屆60才進(jìn)入媒體的視線，任正非總是一副思考者的神情，眉宇間都是煩憂。但他說：“我認(rèn)為自己從來都很樂觀，無論身處什么樣的環(huán)境，我都很快樂，因為我不能選擇自己的處境。包括小時候很貧窮，我也認(rèn)為自己很快樂，因為當(dāng)時我也不知道別人的富裕是什么樣的?！?/p>
年屆古稀，任正非比其他晚輩企業(yè)家更有資格回憶自己的商業(yè)軌跡。在他眼里，自己并不是英雄，只是個被生活追趕著擔(dān)心明天就會失敗的商人。就像他說的，自己在開放改革的整個歷史過程中僅僅是個過客。與其說他過分地謙卑，不如說，任正非懷揣著一顆經(jīng)歷過滄桑的平常心。
原創(chuàng)創(chuàng)業(yè)故事2:從0到200億，加多寶創(chuàng)業(yè)成功背后的秘密
一家企業(yè)花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝卻突然失去了，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜談，然而這一天大的難題卻被加多寶實現(xiàn)了。不僅活下來，加多寶還在短時間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。加多寶常年戰(zhàn)略顧問、特勞特中國公司總經(jīng)理鄧德隆在接受搜狐財經(jīng)專訪時復(fù)盤了加多寶戰(zhàn)略升級的成功歷程和其背后神奇的“定位理論”。以下是詳細(xì)內(nèi)容，歡迎閱讀。
搜狐財經(jīng)：搜狐財經(jīng)的網(wǎng)友們大家好!歡迎收看搜狐直播間，今天我們非常榮幸邀請到特勞特中國公司總經(jīng)理鄧德隆先生，請鄧總跟搜狐的網(wǎng)友們問個好。
鄧德?。核押W(wǎng)友大家好，又見面了。
搜狐財經(jīng)：我們都知道鄧總您一直以來擔(dān)任加多寶的戰(zhàn)略顧問，多年來一直伴隨加多寶的飛速成長，想問一下：加多寶創(chuàng)立以來有哪些關(guān)鍵節(jié)點和重要轉(zhuǎn)變升級?
鄧德隆：它有四個重要的節(jié)點：
第一個重點，原來加多寶是一個藥，這一點和可口可樂出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預(yù)防上火的飲料，這是加多寶戰(zhàn)略第一個重點。
作為一個藥北方人是很難以接受的，但是作為預(yù)防上火的飲料，顧客頭腦里面對于上火，幾千年都有這個傳統(tǒng)。
都知道有很多場合上火，作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高，這是一個關(guān)鍵的節(jié)點，就是走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。
第二個節(jié)點，加多寶在2006、2007年左右，集中相當(dāng)多的資源，把北京市場給做起來了。
這意味著什么呢?2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年這幾年把北京市場做得非?；?，對這個品牌影響力就不一樣了。
北京是全國勢能最高的市場，尤其對于北方市場，北京的影響非常重大，任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌后勁就相當(dāng)可觀。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火。
這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。本來起點是一個藥飲，后來是南方人的飲料，這一跳跳到北京很紅火以后，就變成全國人民都很受歡迎的飲料，這一個節(jié)點也很重要。
第三個節(jié)點，2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。
哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全案例庫里面也沒有找到一個這樣的戲劇性的案例，從來沒有過的案例。
加多寶是創(chuàng)造了一個新的商業(yè)史的奇跡，這算是第三個重要的節(jié)點。
第四個節(jié)點，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重點，我在臺上發(fā)言的時候我也講到了，放棄紅罐才是這個戰(zhàn)略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產(chǎn)生混淆。
我把做了20年的消費者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放掉，不是那么容易的，推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，那就是一件高風(fēng)險的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。這一年走下來，這個節(jié)點又成功渡過了。所以這四個節(jié)點是我作為戰(zhàn)略顧問這15年護(hù)航加多寶共同成長過程中見證的最重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。
搜狐財經(jīng)：鄧總您剛才提到加多寶在成立以來有四次關(guān)鍵戰(zhàn)略升級，那我想請問一下這四次戰(zhàn)略升級當(dāng)時都是基于什么樣的現(xiàn)實和困境，又是基于怎么樣的考慮?
鄧德?。旱谝淮螒?zhàn)略升級是從眾多的領(lǐng)域集中到了只做一個我在哪個領(lǐng)域能做到第一的領(lǐng)域。
這一步在中國70%、80%的企業(yè)做不到，當(dāng)時加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù)，甚至還可以做可樂，當(dāng)時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。
但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù)，選擇了做涼茶。
涼茶當(dāng)時是很小的，而且你去做市場調(diào)研的話，所有市場調(diào)研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等于零，沒人要喝涼茶。
我們當(dāng)時去調(diào)研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲一喝眉頭就皺起來，那么苦的東西這怎么咽得下去，感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得喝藥一樣。
要做這一步就很了不起，很多供給都是無效供給，無效供給在學(xué)科上定義是什么，你根本不是這個行業(yè)的第一，你追隨這個需求，你只是迎合這個需求做點生意賺點小錢罷了，真正供給側(cè)改革就是要從這種追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。
我找到一個市場上我能做第一的領(lǐng)域，然后代表這個品類，我去把這個定位做大，2002年加多寶做過一次供給側(cè)改革，就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在做一個紅罐涼茶，這一步相當(dāng)了不起。當(dāng)然還對它進(jìn)行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料，這是第一步很了不起，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。
第二步，作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。
2006年底在北京做市場調(diào)研的時候，我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣的很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。
換句話說在我們專業(yè)上又有一個問題，大家把當(dāng)時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。要解決這個問題，就要把北京高勢能市場做火做透，所以加多寶第二個戰(zhàn)略節(jié)點就是集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非常成功，北京市場一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝的飲料它還能差了?
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