全面預(yù)算管理心得體會(huì)范文(2)
全面預(yù)算管理心得體會(huì)范文篇3
一、癥狀
某公司實(shí)行預(yù)算管理,幾乎是年年利潤(rùn)達(dá)不成目標(biāo),費(fèi)用控不住,出現(xiàn)了所謂“預(yù)算年年編,費(fèi)用成倍長(zhǎng);利潤(rùn)上不去,年年編預(yù)算”的怪現(xiàn)象。
二、病原
這家公司預(yù)算不長(zhǎng)進(jìn)的原因如下:
1.公司原為國(guó)有企業(yè),按上級(jí)要求編制預(yù)算上報(bào)主管部門——上級(jí)所迫,不編制預(yù)算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司討價(jià)還價(jià),養(yǎng)成費(fèi)用預(yù)算空而大習(xí)慣,花國(guó)家/大股東的錢,控制不了成本費(fèi)用。
3.戰(zhàn)略成空談,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不與預(yù)算掛鉤,兩者形同陌生;
4.中高層無(wú)預(yù)算管理理念,培訓(xùn)又不到位,管理手段貧乏,整個(gè)預(yù)算管理就是:制度是滿漢全席——都有,編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來(lái);控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來(lái)公司實(shí)行改制,但缺乏激勵(lì)機(jī)制,基層無(wú)能力,中層無(wú)動(dòng)力,高層無(wú)定力。預(yù)算出來(lái)了,費(fèi)用報(bào)銷是第一個(gè)月嚴(yán)格執(zhí)行,第二個(gè)能行就行,第三月不行也行。中層不管預(yù)算,預(yù)算外費(fèi)用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,有單照簽;財(cái)務(wù)能力有限,認(rèn)字付款。
結(jié)果是:年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,中層偷偷笑,基層嗷嗷叫。
三、藥方
企業(yè)享受國(guó)家政策,暫時(shí)以高毛利為代價(jià)承擔(dān)高成本增長(zhǎng)。但因金融危機(jī)影響、國(guó)家政策、市場(chǎng)因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化,勢(shì)必造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、毛利率下降,如成本增長(zhǎng)得不到抑制,跌倒的不僅是公司,而且還有改制后成千小股民。因此,針對(duì)公司預(yù)算管理相關(guān)病因,開出如下藥方:
1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念:一是思想觀念,從國(guó)有變民營(yíng),需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,以公司利潤(rùn)為中心,堅(jiān)決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營(yíng)觀念,降低成本,才能盈利;四是用人觀念,選聘民營(yíng)管理人才,激活中高層管理干部;五是考核觀念,制定利潤(rùn)考核辦法,下放管理權(quán)限;六是激勵(lì)觀念,責(zé)權(quán)利對(duì)等,獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為其實(shí)施護(hù)航,以年度預(yù)算為其實(shí)施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。
3.強(qiáng)化年度預(yù)算執(zhí)行個(gè)體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位,“縱向到底、橫向到邊”,從而落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,由其制定相應(yīng)的具體實(shí)施計(jì)劃,構(gòu)建“千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
4.實(shí)行“由上而下、由下而上、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、總體平衡”的預(yù)算編制程序,從而調(diào)動(dòng)各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預(yù)算一把手負(fù)責(zé)制,并在其下設(shè)立一個(gè)智囊團(tuán),尋找一個(gè)或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗(yàn)的預(yù)算舵手,打好預(yù)算編制基礎(chǔ),建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系,使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價(jià)值。
6.加強(qiáng)預(yù)算編制、控制培訓(xùn),做到人人懂預(yù)算,個(gè)個(gè)會(huì)控制,實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化管理目標(biāo)。
7.制定切實(shí)可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細(xì)則,明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程,使全面預(yù)算編制全面、合理,強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的剛性,杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時(shí)也保留部分空間(預(yù)算委員會(huì)保留機(jī)動(dòng)額度),保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算金額不足的預(yù)算外費(fèi)用支出。
8.設(shè)置一套全面、好用、自動(dòng)匯總與分析的預(yù)算的表格,降低非財(cái)務(wù)人員編制難度,同時(shí)可對(duì)照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)。
9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負(fù)責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人,承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)成、各部門成本費(fèi)用控制責(zé)任的控制機(jī)制。對(duì)習(xí)慣國(guó)有企業(yè)大手大腳劃錢,無(wú)節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費(fèi)用由個(gè)人承擔(dān)。
10.根據(jù)實(shí)際情況,實(shí)施月度滾動(dòng)預(yù)算,根據(jù)滾動(dòng)預(yù)算,結(jié)合收支兩條線管理,以備用金撥付形式控制支出。同時(shí)對(duì)收入配比預(yù)算單位,可實(shí)行預(yù)借支備用金,保證正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行。
11.設(shè)立專職檢查、分析崗位,發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)糾正,發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預(yù)算管理,結(jié)合正??己耍⒔⒇?fù)激勵(lì)機(jī)制,做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營(yíng)造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境。
13.建立預(yù)算決算與審計(jì)機(jī)制,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),不斷優(yōu)化、更新、推廣。
四、感悟
全面預(yù)算管理雖然有其局限性,即無(wú)法預(yù)測(cè)編制后的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)成果影響,也無(wú)法滿足市場(chǎng)營(yíng)銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”的經(jīng)營(yíng)管理理念,將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃貫徹到公司每一個(gè)基層細(xì)胞,使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo),工作有方向,同時(shí)促進(jìn)了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實(shí)行了它另一個(gè)企業(yè)管理的重要意義,那就是加強(qiáng)了公司日常信息化管理,提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程管理,需要公司內(nèi)部較強(qiáng)的凝聚力、工作方向一致,管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),每一個(gè)員工參與全面預(yù)算的實(shí)施,無(wú)形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,把股東價(jià)值最大化理念移植到這種經(jīng)國(guó)有企業(yè)改制的民營(yíng)企業(yè)中,同時(shí)也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承,如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)了全面預(yù)算管理成功。
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