最后的期限讀書心得體會
讀了《最后的期限》這本書之后，激發(fā)他們和整個團隊的熱情是項目成功的重要保障。項目不是需要全牛的人，是需要勝任的成員，能夠人盡其用的成員，成員的積極主動心態(tài)，熱情，責任感和團隊歸屬感更為重要。最后的期限讀書心得體會下面是學習啦小編為大家收集整理的最后的期限讀書心得體會，歡迎大家閱讀。
最后的期限讀書心得體會篇1
一、安全和變化
01除非感到安全，否則人們就不能去迎接變化。
02在所有成功的工程中(以及在絕大多數(shù)其他有價值的工作中)，變化都是基本的要素之一。
03安全感的缺乏會讓人們反對變化。
04逃避風險是致命的，因為這會讓你也得不到與風險同在的利益。
05人們可能會因為來自客觀世界的直接恐嚇而覺得沒有安全感，但是如果察覺到管理者可能濫用權(quán)力來懲罰自己，他們也會覺得沒有安全感。
這里說的變化，應(yīng)該是指對計劃的修改。之所以人們不愿意輕易修改計劃，是因為當上級指定要完成這個計劃，而如果他們修改了這個計劃，就意味著他們要承擔起相應(yīng)的責任來，如果成功，未必有多大的功勞，如果失敗了，那么責任毫無疑問就是他們造成的。如果他們按照原定計劃來執(zhí)行，則功勞責任都在于計劃制定者身上，與他們干系不大。人有規(guī)避損失的天性，據(jù)心理學家的結(jié)論，要有三倍的利益才能讓我們愿意承受一倍損失的風險，因此抗拒變化也就順理成章了。
但是他們很少會想，計劃僅僅只是計劃而已，在現(xiàn)實世界中未知的因素太多，計劃永遠沒有變化快，如果不對計劃進行相應(yīng)的修正，很可能所謂的計劃就永遠只能停留在紙面上了，好一點的話，會獲得一個很爛的結(jié)果。反對變化的結(jié)果不大可能會是一個好結(jié)果。一般來說，在現(xiàn)實世界中，管理者制定計劃，然后在執(zhí)行過程中考慮一線工作的人們的反饋，修正計劃。但是很多時候，真正明白現(xiàn)實世界發(fā)生了什么事情的，只有在一線工作的人們，必須依賴于他們根據(jù)自身的判斷來對計劃的執(zhí)行進行重要的修正。如何讓他們做到這一點呢?有兩種方案，一種是將他們可能獲得的利益提高至他們可能的損失的三倍以上，另一種是承諾不因他們的修正方案失敗而怪責他們。相對而言，前者成本較高，但是能夠激發(fā)人們的積極性，讓人們能過做出更好的方案來，適合對喜歡應(yīng)對挑戰(zhàn)，適合在壓力下工作的人使用，而后者更適合對那些喜歡平淡，工作狀態(tài)穩(wěn)定的人使用。
二、負面效應(yīng)
06威脅不是提高業(yè)績最好的方法。
07如果分配的時間一開始就不夠，不管威脅有多么嚇人，工作也無法按時完成。
08更糟糕的是，如果目標沒有實現(xiàn)，你就必須兌現(xiàn)你的威脅。
很難想象管理的手段之一竟然有威脅。不過仔細想想，對于獨裁者而言，利用威脅的手段來管理再自然不過。但是在企業(yè)的管理中，由于員工擁有用腳投票的自由，使用威脅來進行管理，很顯然是行不通的。
我曾經(jīng)聽同事說過，在游戲公司維塔士中實行一種叫做Scrum的項目管理方法。這種項目管理方法中有一種很重要的預(yù)估時間的手段，這種手段使用得相當頻繁，短到以周計，其目的就在于更準確地估計出每個項目階段的所需時間，以便控制進度，可以重新安排更準確的進度日程。這樣預(yù)估時間的手段還有另一個重要的意義，那就是承認我們預(yù)估的時間僅僅是預(yù)估而已，一切以實際進展為基本考量，如果在我們預(yù)估的時間內(nèi)做不完，那就是真的做不完——不要為打翻的牛奶而哭泣。
威脅的弊端在于，威脅也是一種承諾，你向眾人承諾，當某人無法完成指定目標的時候，你會對他施加懲罰——這就陷入了兩難的困境，如果當他真的無法完成指定目標，而你真的對他施加懲罰了，那么會對其他人造成震懾作用。對于一個獨裁的體制而言，震懾無疑是有用的，但在比較溫和的商業(yè)環(huán)境之中，這種做法等于將別人從你身邊趕走。如果你沒有兌現(xiàn)你的諾言，那么你的威信就有可能會受到削減。無論你怎么做，都有可能造成損失。因此，不要輕易威脅別人，如果你真的不小心發(fā)出了威脅，那么與其成為一個暴君，不如成為一個從善如流，有錯能改的管理者，關(guān)鍵在于，要有知趣的人給你遞臺階下。
三、管理者必需的身體部位
09管理涉及到心、腸胃、靈魂和鼻子。
10因此……用心來領(lǐng)導(dǎo)，相信你的腸胃(相信你的預(yù)感)，構(gòu)筑團隊的靈魂，訓練一個能嗅出謊言的鼻子。
很玄的說法，但我仍想嘗試用自己的語言來解釋這段內(nèi)容。
用心來領(lǐng)導(dǎo)。思考一下，人類各種各樣的組織中，最穩(wěn)固的是哪種?我的結(jié)論是家庭。一個家庭，父母因相愛而結(jié)為連理，生下子女，先是血緣后是相處的親情。讓一個家庭穩(wěn)固的原因是感情。同樣，讓一個組織能夠穩(wěn)固下來的，也應(yīng)該是感情。當然，僅僅有感情是不夠的，還要讓組織內(nèi)的個體能夠保持利益一致。用心來領(lǐng)導(dǎo)，那就意味著必須和你的團隊中人結(jié)為好友，相互信任，并為同樣的目標而一起努力。感情和利益一致，這是一個好的團隊的必需。
相信你的腸胃(相信你的預(yù)感)。預(yù)感是什么?預(yù)感是你的情緒腦在處理了大量信息之后提供給你的一個模糊反饋。很多時候你并不能確定這樣的反饋代表了什么意義，但是只要你細細體會揣摩，你總能判斷出反饋給你的感覺是正面的還是負面的，這樣的反饋很多時候已經(jīng)能夠讓你決定很多事情了，比如說是否要選擇某只股票，或者是選擇某個人成為你的團隊成員。
構(gòu)筑團隊的靈魂。有了感情和利益，還不足以讓一個組織成為一個優(yōu)秀的組織。要成為一個優(yōu)秀的組織，還需要這個組織擁有自己的靈魂。靈魂是什么?很玄乎。但是所謂的有靈魂的組織，應(yīng)該具備這樣一種特點：組織內(nèi)的每個個體都擁有自主的判斷能力，他們的主要工作，不是服從上級的命令，而是要為了組織的利益而服務(wù)，想組織所想，做組織需要做的事情。
訓練一個能嗅出謊言的鼻子。優(yōu)秀的組織并非隨處皆是，優(yōu)秀的個體也很罕見，可遇而不可求。因此管理者需要一個能夠嗅出謊言的鼻子，防止組織內(nèi)的成員做出一些不該做的事情，損害組織的利益。
四、用指揮戰(zhàn)爭來作為管理的一個比喻
11在戰(zhàn)役開始的時候，管理者真正的工作已經(jīng)完成了。
管理者的智慧，分布在他的下屬那兒。好的下屬知道什么時候該做什么事情，而如何挑選和培養(yǎng)這樣的下屬，正是管理者的責任。
我想起了NBA籃球比賽。教練是管理者，球員是下屬，但是打球的是球員，教練是不會上場的。教練要做的所有事情，早已經(jīng)在平日的管理和訓練中做得七七八八了，當比賽的時候，教練能做的事情其實很少，他的主要工作，是注意管理球員的情緒和體力，適時調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，以及激勵球員。這都是比賽暫停的時候才能做的事情，當哨聲響起，他也只能在場邊看著而已。
五、面試和招聘
12招聘涉及到所有與管理相關(guān)的身體部位：心、靈魂、鼻子和腸胃(但是主要是腸胃)。
13不要試圖單獨去招聘——兩副腸胃遠比一副腸胃的兩倍要好。
14對于新的雇員，讓他們承擔與以前曾經(jīng)成功過的同樣難度的項目，把有挑戰(zhàn)性的目標推遲到下一次。
15征求提示：你最希望雇的那個人可能還知道其他很好的人選。
16多聽，少說。
17如果先把材料整理好，那么所有的事情會進行得更好。
我曾經(jīng)當過幾次面試官，經(jīng)驗并不多，但也有自己的秘訣。我主要是面試技術(shù)方面的應(yīng)聘者，如果應(yīng)聘者是有工作經(jīng)驗的，那么我會挖掘他過往的工作經(jīng)驗，找出他做過的最得意的一個項目，然后和他詳細討論其間的細節(jié)。魔鬼在細節(jié)中。拙劣的應(yīng)聘者很容易就被我抓住幾個技術(shù)的關(guān)鍵點，啞口無言。一般的應(yīng)聘者能夠詳細地解釋技術(shù)細節(jié)，從中可以體現(xiàn)他的溝通交流能力。然后我會和他們談?wù)撘恍╆P(guān)于游戲方面的內(nèi)容。過往項目的技術(shù)細節(jié)理解，對游戲的喜好，以及加分點溝通能力，這是我判斷是否加入我們團隊的三個點。
但是我從未有過和別人一起面試別人的經(jīng)歷。所以我不知道我喜歡的應(yīng)聘者在其他人眼中是什么樣的。但是我也覺得，也許有多一個人來面試，讓應(yīng)聘者感受我們團隊的情況，他也可以感覺是否愿意加入我們。
讓新的雇員去承擔與以前曾經(jīng)成功過的同樣難度的項目，而把有挑戰(zhàn)性的目標推遲到下一次，原因在于，新雇員的第一個任務(wù)的主要目的，是給他時間，讓他融入團隊中，進行磨合。如果讓新雇員在進行團隊磨合的同時，還讓他擔任具有挑戰(zhàn)性的工作，對他而言，壓力會比較大，另外，對于管理者來說，這也不利于管理風險。
人才總是扎堆的。讓你最喜歡雇傭的人推薦他認為好的人選吧。
我們長了兩個耳朵，卻只有一張嘴巴，嘴巴還有吃飯和說話的作用，少說多聽罷。
大部分的有價值的簡歷，都可以通過第一次的篩選，如果你的簡歷被篩掉了，那么要么你的經(jīng)歷不夠吸引人，要么你的簡歷不夠吸引人。另一方面，進行第一次簡歷篩選的目的，在于節(jié)省我們寶貴的時間。
六、生產(chǎn)力的提高
18沒有“短期生產(chǎn)力提高”這樣的東西。
19生產(chǎn)力的提高是來自長期投資的。
20任何承諾立刻見效的東西都很可能是江湖游醫(yī)所賣的萬靈油。
生產(chǎn)力是什么?生產(chǎn)力的定義是，單位時間內(nèi)的產(chǎn)出。對于一個程序員來說，可以這么定義他的生產(chǎn)力：一個模塊的功能點/(設(shè)計階段所需時間+編碼階段所需時間+測試階段所需時間)。很多人都忽視了設(shè)計階段和測試階段，以為高效地把代碼寫完就算完事。但如果忽視了設(shè)計階段，就有可能因為對需求理解不足而倉促編碼，寫完功能后客戶或主管一看不對，還得再改。忽視了測試階段，那么程序中就有可能到處都是bug，必須花三到五倍的編碼時間來修正bug。
程序員的生產(chǎn)力 = 一個模塊的功能點/(設(shè)計階段所需時間+編碼階段所需時間+測試階段所需時間)
那么提高生產(chǎn)力就有三個方法，那就是分別縮短三個階段所需的時間。設(shè)計階段涉及到的溝通能力，多方面思考能力，編碼階段涉及到的語言、工具、算法、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的選擇，以及測試階段涉及到的單元測試、集成測試、壓力測試等，這些都不是一蹴而就的事情。
這世界上如果真有“短期生產(chǎn)力提高”的職業(yè)，那么想必這個職業(yè)里的人應(yīng)該會人滿為患吧，我也別當神馬程序員了，嘿嘿。道德經(jīng)有云：天下皆知美之為美，斯惡矣。古人誠不欺我。
最后的期限讀書心得體會篇2
優(yōu)質(zhì)管理的四大要素：選擇正確的人、為他們分配正確的工作、保持他們的積極性、幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力。
1、為什么要有管理?
在自然界中，大到星球的運行軌道，小到生物之間的互相競爭，都合乎自然規(guī)律，大家都習以為常，司空見慣。這些自然規(guī)律，簡單來說，就是它們所在系統(tǒng)中的一些規(guī)則，這些規(guī)則定義了系統(tǒng)內(nèi)元素的行為方式，元素和元素之間的關(guān)系，元素之間各司其職，各行其事，因此整個系統(tǒng)能夠運作良好。
而在人類社會中，有著各種各樣的機構(gòu)，這些機構(gòu)也應(yīng)被視為一個個系統(tǒng)，系統(tǒng)中的組成元素就是人和物品，但卻沒有一種確切的規(guī)則去定義人和人之間，物品和物品之間，還有人和物品之間的關(guān)系。管理之目的，正在于構(gòu)建這樣的規(guī)則，讓機構(gòu)能夠高效地運作起來。
2、什么樣的管理才是優(yōu)質(zhì)管理?
管理的規(guī)則不像自然規(guī)律一樣確定無疑，因此不同的管理方式，造成機構(gòu)的效率也有高下之分。優(yōu)質(zhì)的管理，必然是讓機構(gòu)能夠長久地高效運作的管理方式。
3、什么樣的管理方式才能讓機構(gòu)長久而又高效地運作?
即使管理的規(guī)則是不確定的規(guī)則，但總是有跡可循的——因為物競天擇的緣故，這個世界上總是存在著長久而又高效運作的機構(gòu)。研究管理的前輩們通過研究這些機構(gòu)的做法，總結(jié)出了許多有價值的經(jīng)驗方法。其中有一條規(guī)則是：選擇正確的人、為他們分配正確的工作、保持他們的積極性、幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力。
以人體系統(tǒng)為例，人體是由很多器官組成的，不同的器官有不同的用途，實現(xiàn)不同功能的細胞自然也有所不同。選擇正確的人，給他們分配正確的工作，就相當于選擇了正確的細胞，讓它們執(zhí)行正確的功能。比如說血紅蛋白細胞的功能是充當氧氣分子的卡車，如果在血液中沒有血紅蛋白，或者血紅蛋白不做運送氧氣分子的工作，那么人就要缺氧，甚至死亡。而保持他們的積極性，幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力，舉例來說，如果血紅蛋白細胞活性太弱，工作不積極，那也會有同樣的缺氧危險。人體要健康，不能不保持鍛煉身體，鍛煉身體是能夠讓人體各個器官一起協(xié)作，增強器官能力，讓人體能夠更健康的一種行動。
最后的期限讀書心得體會篇3
優(yōu)質(zhì)管理的四大要素
1.選擇正確的人 (人力資源管理)
2.為他們分配正確的工作 (計劃，WBS，估算，時間管理)
3.保持他們的積極性 (人力資源管理和溝通管理)
4.幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力 (人力資源管理和溝通管理)
軟件開發(fā)項目以人為本，人是軟件項目管理第一要素。如何選擇到合適的開發(fā)成員，激發(fā)他們和整個團隊的熱情是項目成功的重要保障。項目不是需要全牛的人，是需要勝任的成員，能夠人盡其用的成員，成員的積極主動心態(tài)，熱情，責任感和團隊歸屬感更為重要。
第二點強調(diào)項目中盡量每個人都能夠發(fā)揮自己的專長，讓正確的人的做正確的事情需要考慮個人特點，資源分配約束，項目溝通等多方面的努力。
負面效應(yīng)
1.威脅和高負荷工作不是提高業(yè)績的方法
2.如果一開始分配的時間就不夠，不管威脅有多么嚇人，任務(wù)也無法完成。
3.更糟糕的是你要兌現(xiàn)你的威脅而影響團隊
一開始要做好估算和計劃的安排并考慮留適當?shù)挠嗔俊ｍ椖繎?yīng)該保持一定的緊迫感和壓力。但持續(xù)的緊張和壓力會給項目帶來噩運。
項目管理中應(yīng)該強調(diào)執(zhí)行力，項目中的獎懲應(yīng)該分明，但不是通過威脅手段。
風險管理
1.管理項目的過程就是控制風險的過程。
2.你如果沒有識別出風險的根源，那你也無法給出具體有針對性的應(yīng)對措施。
3.評估每個風險發(fā)生的概率，嚴重性和可能的開銷。
4.為每個項目維護一個風險跟蹤和統(tǒng)計表。
5.你不是不想控制風險，而是你無法通過早期的征兆去識別出風險。
馬可夫準將
1.找一個已經(jīng)成型的團隊而不是自己去凝聚一個團隊。(要形成一個有很強戰(zhàn)斗力的團隊絕非一朝一夕的事情)
2.控制住失敗往往比優(yōu)化成功更重要 (風險管理,問題處理機制,溝通和協(xié)調(diào))
3.項目一開始浪費一天和項目結(jié)束浪費一天對項目傷害是相同的。(危機意識)
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