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最后的期限讀書心得

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最后的期限讀書心得

  讀了《最后的期限》,相對而言,前者成本較高,但是能夠激發(fā)人們的積極性,讓人們能過做出更好的方案來,適合對喜歡應(yīng)對挑戰(zhàn),適合在壓力下工作的人使用,而后者更適合對那些喜歡平淡,工作狀態(tài)穩(wěn)定的人使用。 下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家收集整理的最后的期限讀書心得,歡迎大家閱讀。

  最后的期限讀書心得篇1

  優(yōu)質(zhì)管理的四大要素

  1.選擇正確的人 (人力資源管理)

  2.為他們分配正確的工作 (計劃,WBS,估算,時間管理)

  3.保持他們的積極性 (人力資源管理和溝通管理)

  4.幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力 (人力資源管理和溝通管理)

  軟件開發(fā)項目以人為本,人是軟件項目管理第一要素。如何選擇到合適的開發(fā)成員,激發(fā)他們和整個團隊的熱情是項目成功的重要保障。項目不是需要全牛的人,是需要勝任的成員,能夠人盡其用的成員,成員的積極主動心態(tài),熱情,責(zé)任感和團隊歸屬感更為重要。

  第二點強調(diào)項目中盡量每個人都能夠發(fā)揮自己的專長,讓正確的人的做正確的事情需要考慮個人特點,資源分配約束,項目溝通等多方面的努力。

  負面效應(yīng)

  1.威脅和高負荷工作不是提高業(yè)績的方法

  2.如果一開始分配的時間就不夠,不管威脅有多么嚇人,任務(wù)也無法完成。

  3.更糟糕的是你要兌現(xiàn)你的威脅而影響團隊

  一開始要做好估算和計劃的安排并考慮留適當(dāng)?shù)挠嗔俊m椖繎?yīng)該保持一定的緊迫感和壓力。但持續(xù)的緊張和壓力會給項目帶來噩運。

  項目管理中應(yīng)該強調(diào)執(zhí)行力,項目中的獎懲應(yīng)該分明,但不是通過威脅手段。

  風(fēng)險管理

  1.管理項目的過程就是控制風(fēng)險的過程。

  2.你如果沒有識別出風(fēng)險的根源,那你也無法給出具體有針對性的應(yīng)對措施。

  3.評估每個風(fēng)險發(fā)生的概率,嚴重性和可能的開銷。

  4.為每個項目維護一個風(fēng)險跟蹤和統(tǒng)計表。

  5.你不是不想控制風(fēng)險,而是你無法通過早期的征兆去識別出風(fēng)險。

  馬可夫準(zhǔn)將

  1.找一個已經(jīng)成型的團隊而不是自己去凝聚一個團隊。(要形成一個有很強戰(zhàn)斗力的團隊絕非一朝一夕的事情)

  2.控制住失敗往往比優(yōu)化成功更重要 (風(fēng)險管理,問題處理機制,溝通和協(xié)調(diào))

  3.項目一開始浪費一天和項目結(jié)束浪費一天對項目傷害是相同的。(危機意識)

  最后的期限讀書心得篇2

  優(yōu)質(zhì)管理的四大要素:選擇正確的人、為他們分配正確的工作、保持他們的積極性、幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力。

  1、為什么要有管理?

  在自然界中,大到星球的運行軌道,小到生物之間的互相競爭,都合乎自然規(guī)律,大家都習(xí)以為常,司空見慣。這些自然規(guī)律,簡單來說,就是它們所在系統(tǒng)中的一些規(guī)則,這些規(guī)則定義了系統(tǒng)內(nèi)元素的行為方式,元素和元素之間的關(guān)系,元素之間各司其職,各行其事,因此整個系統(tǒng)能夠運作良好。

  而在人類社會中,有著各種各樣的機構(gòu),這些機構(gòu)也應(yīng)被視為一個個系統(tǒng),系統(tǒng)中的組成元素就是人和物品,但卻沒有一種確切的規(guī)則去定義人和人之間,物品和物品之間,還有人和物品之間的關(guān)系。管理之目的,正在于構(gòu)建這樣的規(guī)則,讓機構(gòu)能夠高效地運作起來。

  2、什么樣的管理才是優(yōu)質(zhì)管理?

  管理的規(guī)則不像自然規(guī)律一樣確定無疑,因此不同的管理方式,造成機構(gòu)的效率也有高下之分。優(yōu)質(zhì)的管理,必然是讓機構(gòu)能夠長久地高效運作的管理方式。

  3、什么樣的管理方式才能讓機構(gòu)長久而又高效地運作?

  即使管理的規(guī)則是不確定的規(guī)則,但總是有跡可循的——因為物競天擇的緣故,這個世界上總是存在著長久而又高效運作的機構(gòu)。研究管理的前輩們通過研究這些機構(gòu)的做法,總結(jié)出了許多有價值的經(jīng)驗方法。其中有一條規(guī)則是:選擇正確的人、為他們分配正確的工作、保持他們的積極性、幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力。

  以人體系統(tǒng)為例,人體是由很多器官組成的,不同的器官有不同的用途,實現(xiàn)不同功能的細胞自然也有所不同。選擇正確的人,給他們分配正確的工作,就相當(dāng)于選擇了正確的細胞,讓它們執(zhí)行正確的功能。比如說血紅蛋白細胞的功能是充當(dāng)氧氣分子的卡車,如果在血液中沒有血紅蛋白,或者血紅蛋白不做運送氧氣分子的工作,那么人就要缺氧,甚至死亡。而保持他們的積極性,幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力,舉例來說,如果血紅蛋白細胞活性太弱,工作不積極,那也會有同樣的缺氧危險。人體要健康,不能不保持鍛煉身體,鍛煉身體是能夠讓人體各個器官一起協(xié)作,增強器官能力,讓人體能夠更健康的一種行動。

  最后的期限讀書心得篇3

  一、安全和變化

  01除非感到安全,否則人們就不能去迎接變化。

  02在所有成功的工程中(以及在絕大多數(shù)其他有價值的工作中),變化都是基本的要素之一。

  03安全感的缺乏會讓人們反對變化。

  04逃避風(fēng)險是致命的,因為這會讓你也得不到與風(fēng)險同在的利益。

  05人們可能會因為來自客觀世界的直接恐嚇而覺得沒有安全感,但是如果察覺到管理者可能濫用權(quán)力來懲罰自己,他們也會覺得沒有安全感。

  這里說的變化,應(yīng)該是指對計劃的修改。之所以人們不愿意輕易修改計劃,是因為當(dāng)上級指定要完成這個計劃,而如果他們修改了這個計劃,就意味著他們要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任來,如果成功,未必有多大的功勞,如果失敗了,那么責(zé)任毫無疑問就是他們造成的。如果他們按照原定計劃來執(zhí)行,則功勞責(zé)任都在于計劃制定者身上,與他們干系不大。人有規(guī)避損失的天性,據(jù)心理學(xué)家的結(jié)論,要有三倍的利益才能讓我們愿意承受一倍損失的風(fēng)險,因此抗拒變化也就順理成章了。

  但是他們很少會想,計劃僅僅只是計劃而已,在現(xiàn)實世界中未知的因素太多,計劃永遠沒有變化快,如果不對計劃進行相應(yīng)的修正,很可能所謂的計劃就永遠只能停留在紙面上了,好一點的話,會獲得一個很爛的結(jié)果。反對變化的結(jié)果不大可能會是一個好結(jié)果。一般來說,在現(xiàn)實世界中,管理者制定計劃,然后在執(zhí)行過程中考慮一線工作的人們的反饋,修正計劃。但是很多時候,真正明白現(xiàn)實世界發(fā)生了什么事情的,只有在一線工作的人們,必須依賴于他們根據(jù)自身的判斷來對計劃的執(zhí)行進行重要的修正。如何讓他們做到這一點呢?有兩種方案,一種是將他們可能獲得的利益提高至他們可能的損失的三倍以上,另一種是承諾不因他們的修正方案失敗而怪責(zé)他們。相對而言,前者成本較高,但是能夠激發(fā)人們的積極性,讓人們能過做出更好的方案來,適合對喜歡應(yīng)對挑戰(zhàn),適合在壓力下工作的人使用,而后者更適合對那些喜歡平淡,工作狀態(tài)穩(wěn)定的人使用。

  二、負面效應(yīng)

  06威脅不是提高業(yè)績最好的方法。

  07如果分配的時間一開始就不夠,不管威脅有多么嚇人,工作也無法按時完成。

  08更糟糕的是,如果目標(biāo)沒有實現(xiàn),你就必須兌現(xiàn)你的威脅。

  很難想象管理的手段之一竟然有威脅。不過仔細想想,對于獨裁者而言,利用威脅的手段來管理再自然不過。但是在企業(yè)的管理中,由于員工擁有用腳投票的自由,使用威脅來進行管理,很顯然是行不通的。

  我曾經(jīng)聽同事說過,在游戲公司維塔士中實行一種叫做Scrum的項目管理方法。這種項目管理方法中有一種很重要的預(yù)估時間的手段,這種手段使用得相當(dāng)頻繁,短到以周計,其目的就在于更準(zhǔn)確地估計出每個項目階段的所需時間,以便控制進度,可以重新安排更準(zhǔn)確的進度日程。這樣預(yù)估時間的手段還有另一個重要的意義,那就是承認我們預(yù)估的時間僅僅是預(yù)估而已,一切以實際進展為基本考量,如果在我們預(yù)估的時間內(nèi)做不完,那就是真的做不完——不要為打翻的牛奶而哭泣。

  威脅的弊端在于,威脅也是一種承諾,你向眾人承諾,當(dāng)某人無法完成指定目標(biāo)的時候,你會對他施加懲罰——這就陷入了兩難的困境,如果當(dāng)他真的無法完成指定目標(biāo),而你真的對他施加懲罰了,那么會對其他人造成震懾作用。對于一個獨裁的體制而言,震懾?zé)o疑是有用的,但在比較溫和的商業(yè)環(huán)境之中,這種做法等于將別人從你身邊趕走。如果你沒有兌現(xiàn)你的諾言,那么你的威信就有可能會受到削減。無論你怎么做,都有可能造成損失。因此,不要輕易威脅別人,如果你真的不小心發(fā)出了威脅,那么與其成為一個暴君,不如成為一個從善如流,有錯能改的管理者,關(guān)鍵在于,要有知趣的人給你遞臺階下。

  三、管理者必需的身體部位

  09管理涉及到心、腸胃、靈魂和鼻子。

  10因此……用心來領(lǐng)導(dǎo),相信你的腸胃(相信你的預(yù)感),構(gòu)筑團隊的靈魂,訓(xùn)練一個能嗅出謊言的鼻子。

  很玄的說法,但我仍想嘗試用自己的語言來解釋這段內(nèi)容。

  用心來領(lǐng)導(dǎo)。思考一下,人類各種各樣的組織中,最穩(wěn)固的是哪種?我的結(jié)論是家庭。一個家庭,父母因相愛而結(jié)為連理,生下子女,先是血緣后是相處的親情。讓一個家庭穩(wěn)固的原因是感情。同樣,讓一個組織能夠穩(wěn)固下來的,也應(yīng)該是感情。當(dāng)然,僅僅有感情是不夠的,還要讓組織內(nèi)的個體能夠保持利益一致。用心來領(lǐng)導(dǎo),那就意味著必須和你的團隊中人結(jié)為好友,相互信任,并為同樣的目標(biāo)而一起努力。感情和利益一致,這是一個好的團隊的必需。

  相信你的腸胃(相信你的預(yù)感)。預(yù)感是什么?預(yù)感是你的情緒腦在處理了大量信息之后提供給你的一個模糊反饋。很多時候你并不能確定這樣的反饋代表了什么意義,但是只要你細細體會揣摩,你總能判斷出反饋給你的感覺是正面的還是負面的,這樣的反饋很多時候已經(jīng)能夠讓你決定很多事情了,比如說是否要選擇某只股票,或者是選擇某個人成為你的團隊成員。

  構(gòu)筑團隊的靈魂。有了感情和利益,還不足以讓一個組織成為一個優(yōu)秀的組織。要成為一個優(yōu)秀的組織,還需要這個組織擁有自己的靈魂。靈魂是什么?很玄乎。但是所謂的有靈魂的組織,應(yīng)該具備這樣一種特點:組織內(nèi)的每個個體都擁有自主的判斷能力,他們的主要工作,不是服從上級的命令,而是要為了組織的利益而服務(wù),想組織所想,做組織需要做的事情。

  訓(xùn)練一個能嗅出謊言的鼻子。優(yōu)秀的組織并非隨處皆是,優(yōu)秀的個體也很罕見,可遇而不可求。因此管理者需要一個能夠嗅出謊言的鼻子,防止組織內(nèi)的成員做出一些不該做的事情,損害組織的利益。

  四、用指揮戰(zhàn)爭來作為管理的一個比喻

  11在戰(zhàn)役開始的時候,管理者真正的工作已經(jīng)完成了。

  管理者的智慧,分布在他的下屬那兒。好的下屬知道什么時候該做什么事情,而如何挑選和培養(yǎng)這樣的下屬,正是管理者的責(zé)任。

  我想起了NBA籃球比賽。教練是管理者,球員是下屬,但是打球的是球員,教練是不會上場的。教練要做的所有事情,早已經(jīng)在平日的管理和訓(xùn)練中做得七七八八了,當(dāng)比賽的時候,教練能做的事情其實很少,他的主要工作,是注意管理球員的情緒和體力,適時調(diào)整戰(zhàn)術(shù),以及激勵球員。這都是比賽暫停的時候才能做的事情,當(dāng)哨聲響起,他也只能在場邊看著而已。

  五、面試和招聘

  12招聘涉及到所有與管理相關(guān)的身體部位:心、靈魂、鼻子和腸胃(但是主要是腸胃)。

  13不要試圖單獨去招聘——兩副腸胃遠比一副腸胃的兩倍要好。

  14對于新的雇員,讓他們承擔(dān)與以前曾經(jīng)成功過的同樣難度的項目,把有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)推遲到下一次。

  15征求提示:你最希望雇的那個人可能還知道其他很好的人選。

  16多聽,少說。

  17如果先把材料整理好,那么所有的事情會進行得更好。

  我曾經(jīng)當(dāng)過幾次面試官,經(jīng)驗并不多,但也有自己的秘訣。我主要是面試技術(shù)方面的應(yīng)聘者,如果應(yīng)聘者是有工作經(jīng)驗的,那么我會挖掘他過往的工作經(jīng)驗,找出他做過的最得意的一個項目,然后和他詳細討論其間的細節(jié)。魔鬼在細節(jié)中。拙劣的應(yīng)聘者很容易就被我抓住幾個技術(shù)的關(guān)鍵點,啞口無言。一般的應(yīng)聘者能夠詳細地解釋技術(shù)細節(jié),從中可以體現(xiàn)他的溝通交流能力。然后我會和他們談?wù)撘恍╆P(guān)于游戲方面的內(nèi)容。過往項目的技術(shù)細節(jié)理解,對游戲的喜好,以及加分點溝通能力,這是我判斷是否加入我們團隊的三個點。

  但是我從未有過和別人一起面試別人的經(jīng)歷。所以我不知道我喜歡的應(yīng)聘者在其他人眼中是什么樣的。但是我也覺得,也許有多一個人來面試,讓應(yīng)聘者感受我們團隊的情況,他也可以感覺是否愿意加入我們。

  讓新的雇員去承擔(dān)與以前曾經(jīng)成功過的同樣難度的項目,而把有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)推遲到下一次,原因在于,新雇員的第一個任務(wù)的主要目的,是給他時間,讓他融入團隊中,進行磨合。如果讓新雇員在進行團隊磨合的同時,還讓他擔(dān)任具有挑戰(zhàn)性的工作,對他而言,壓力會比較大,另外,對于管理者來說,這也不利于管理風(fēng)險。

  人才總是扎堆的。讓你最喜歡雇傭的人推薦他認為好的人選吧。

  我們長了兩個耳朵,卻只有一張嘴巴,嘴巴還有吃飯和說話的作用,少說多聽罷。

  大部分的有價值的簡歷,都可以通過第一次的篩選,如果你的簡歷被篩掉了,那么要么你的經(jīng)歷不夠吸引人,要么你的簡歷不夠吸引人。另一方面,進行第一次簡歷篩選的目的,在于節(jié)省我們寶貴的時間。

  六、生產(chǎn)力的提高

  18沒有“短期生產(chǎn)力提高”這樣的東西。

  19生產(chǎn)力的提高是來自長期投資的。

  20任何承諾立刻見效的東西都很可能是江湖游醫(yī)所賣的萬靈油。

  生產(chǎn)力是什么?生產(chǎn)力的定義是,單位時間內(nèi)的產(chǎn)出。對于一個程序員來說,可以這么定義他的生產(chǎn)力:一個模塊的功能點/(設(shè)計階段所需時間+編碼階段所需時間+測試階段所需時間)。很多人都忽視了設(shè)計階段和測試階段,以為高效地把代碼寫完就算完事。但如果忽視了設(shè)計階段,就有可能因為對需求理解不足而倉促編碼,寫完功能后客戶或主管一看不對,還得再改。忽視了測試階段,那么程序中就有可能到處都是bug,必須花三到五倍的編碼時間來修正bug。

  程序員的生產(chǎn)力 = 一個模塊的功能點/(設(shè)計階段所需時間+編碼階段所需時間+測試階段所需時間)

  那么提高生產(chǎn)力就有三個方法,那就是分別縮短三個階段所需的時間。設(shè)計階段涉及到的溝通能力,多方面思考能力,編碼階段涉及到的語言、工具、算法、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的選擇,以及測試階段涉及到的單元測試、集成測試、壓力測試等,這些都不是一蹴而就的事情。

  這世界上如果真有“短期生產(chǎn)力提高”的職業(yè),那么想必這個職業(yè)里的人應(yīng)該會人滿為患吧,我也別當(dāng)神馬程序員了,嘿嘿。道德經(jīng)有云:天下皆知美之為美,斯惡矣。古人誠不欺我。

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