企業(yè)領導年終講話材料(2)
企業(yè)領導年終講話材料篇3
同志們：
伴隨著元旦鐘聲的敲響，20xx年承載著全體員工的辛勤與汗水翻過了歷史的一頁，新的一年已經(jīng)到來。對于森發(fā)集團來說，20xx年是具有標志性意義的一年，企業(yè)綜合素質(zhì)特別是經(jīng)營管理素質(zhì)得到了實質(zhì)性的提升，邁上了一個新的高度;是具有里程碑意義的一年，作為主力板塊的森藝公司把市場空間從內(nèi)線擴展到外線，為森發(fā)集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了可靠的市場支持;是具有經(jīng)典意義的一年，當國內(nèi)許多企業(yè)還在國際金融危機陰影里苦苦掙扎的時候，森發(fā)集團創(chuàng)造了比以往任何年份更加輝煌的業(yè)績，開始駛入發(fā)展的快車道。20xx年，全體員工同心同德，奮力拼搏，為森發(fā)集團的創(chuàng)業(yè)史添加了驕傲和自豪的一筆，使森發(fā)集團比以往任何時候都更加自信，更加充滿活力。我代表森發(fā)集團全體出資人、董事會和高管層，對辛勤工作在各個崗位上的全體員工表示衷心的感謝，并在20xx年到來之際，祝你們在新的一年里再接再厲，創(chuàng)造更大輝煌。
在本次大會召開之前，我們利用兩天時間召開了經(jīng)理工作會議，認真回顧總結了20xx年度各項工作的經(jīng)驗教訓，特別是認真分析了存在于各個層面的問題和矛盾，統(tǒng)一思想，理清思路，為本次大會奠定了堅實的思想基礎。
一、對20xx年工作的回顧和總結
如何正確評價20xx年的工作呢?我們可以自豪地說，森發(fā)集團20xx年取得的工作成績是超越性的成績，各項工作的開展情況超過公司成立以來的任何一個年份;是整體性的成績，不僅僅是一個或幾個業(yè)務單位取得了進步，而是各個板塊、各個環(huán)節(jié)的工作都有了大幅度的整體的提高;是綜合性的成績，不僅僅從經(jīng)濟指標上看業(yè)績斐然，更重要的是公司的綜合素質(zhì)得到了可喜的升華，正在揚棄粗放式的管理方式，邁入現(xiàn)代企業(yè)管理的門檻。
(一)產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略性效應開始顯現(xiàn)，經(jīng)濟效益令人矚目。
從財務指標看，呈現(xiàn)出了強勁發(fā)展的勢頭。20xx年，公司共實現(xiàn)各項收入8331萬元，發(fā)生各項成本費用支出7523萬元，全年可實現(xiàn)利潤總額807萬元。從公司發(fā)展戰(zhàn)略看，以房地產(chǎn)開發(fā)和城市綠化為主力板塊、以公司其他業(yè)務為協(xié)同板塊的戰(zhàn)略布局正在得以實現(xiàn)，一是20xx年森藝公司在烏市等地達成了總額近8600萬元的城市綠化合同，并完成近6000萬元城市綠化工程;更令人可喜的是，該公司把市場觸角延伸到了呼和浩特、巴彥淖爾等外部市場，為城市綠化板塊獲得強大的市場生存能力提供了可能;二是房地產(chǎn)開發(fā)公司在房地產(chǎn)市場整體處于低迷期和調(diào)整期的環(huán)境下，在對市場需求準確預測的基礎上，逆市而上，在烏蘭浩特市、科右中旗兩個市場同時建設兩個樓盤，預期實現(xiàn)利潤2400萬元。三是批發(fā)市場、森源公司、工業(yè)原料林基地等業(yè)務板塊不斷強化內(nèi)部管理，調(diào)整市場策略，同樣取得了不同凡響的經(jīng)濟績效，在向市場要效益方面邁上了新的臺階。特別值得一提的是，各單位在經(jīng)濟效益優(yōu)于往年的同時，資金占用費卻反而比往年降低了。例如森源公司在以往年度占用總部資金常常達到650多萬元，20xx年僅僅占用368萬元。
(二)廣大員工的崗位技能和業(yè)務素質(zhì)普遍有所提高，企業(yè)綜合管理素質(zhì)進一步得到提升。
在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源是最重要的要素資源;企業(yè)間的競爭往往體現(xiàn)為人力資源隊伍優(yōu)劣的競爭。對于森發(fā)集團來說，優(yōu)秀的人力資源隊伍是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎，做大做強也好，實現(xiàn)百年夢想也好，沒有一支優(yōu)秀的人才隊伍作保證，都是一句空話。幾年來，我們一直注重狠抓員工隊伍建設，特別是員工職業(yè)技能素質(zhì)和職業(yè)道德素質(zhì)的提升，取得了明顯成效，員工隊伍特別是經(jīng)理隊伍的素質(zhì)正在發(fā)生可喜的變化。一是基層經(jīng)理比以往任何時候都更加注重員工的學習和培訓。20xx年，各基層經(jīng)理制定培訓計劃，狠抓員工學習，在整個集團內(nèi)部營造了濃厚的學習氛圍。各基層業(yè)務單位注重把員工日常學習和集中培訓有機結合起來，注重把思想教育和業(yè)務訓練有機結合起來，注重把基礎理論和操作實踐有機結合起來，取得了明顯實效。過去一直盛行的本位主義思想、山頭主義思想逐漸消失了，顧大局、識大體，一切從集團根本利益著眼的大局意識開始產(chǎn)生了;過去捕風捉影、鬧不團結的怪現(xiàn)象逐漸消失了，講團結、講和諧，在堅持原則、遵章守紀的基礎上營造團結局面的現(xiàn)象產(chǎn)生了;過去不懂業(yè)務、瞎指揮、瞎操作、漏洞百出、風險重重的現(xiàn)象正在消失，追求表格化管理、流程化管理、規(guī)范化管理的氛圍產(chǎn)生了。前幾天，在五岔溝林業(yè)局舉行了一次由林業(yè)局職工子女參加的考試，結果名次靠前的幾乎全部是森發(fā)集團的員工，這說明我們多年來堅持學習培訓的做法是有成效的，學習和培訓的成效雖然不能立竿見影地顯現(xiàn)出來，但堅持數(shù)年所取得的成效是極其明顯的。在這里需要強調(diào)的是，基層各單位采取的培訓方式應該更活潑一些，更多樣一些，更實際一些?？梢酝ㄟ^座談、看電影、看光碟、搞聯(lián)歡等各種形式因時因地地開展培訓活動，不要一提培訓，就只采取全員集中、外請講師一種形式。只要目的明確，思路清晰，方法得當，各種培訓形式都會取得相應的效果。
(三)經(jīng)理人員的正規(guī)化管理意識有所強化，管理水平大幅提高。
如何實現(xiàn)正規(guī)化管理是森發(fā)集團成立以來一直困擾我們的難題。一方面森發(fā)集團是脫胎于五岔溝林業(yè)局的企業(yè)，核心資源隊伍基本由五岔溝林業(yè)局職工及其子女組成，在廣大員工身上有兩個突出的特征，一個是對公司的忠誠度遠高于其他企業(yè)，再一個是業(yè)務素質(zhì)相對低下，對經(jīng)營管理的認識僅僅停留在一般概念上，缺乏對管理科學深層次的了解，不了解管理活動的內(nèi)在的邏輯要求。另一方面，要求企業(yè)管理活動具有科學內(nèi)涵，為了有效規(guī)避運營風險、道德風險和市場風險，必須講究流程科學完整、制度嚴謹有效、手段簡捷實用。20xx年，基層經(jīng)理人員的正規(guī)化管理意識普遍有所增強，各單位在實現(xiàn)正規(guī)化管理方面同樣發(fā)生了可喜的變化。一是風險控制手段不斷強化。各單位進一步樹立了安全風險和質(zhì)量風險控制意識，通過建立和完善科學的責任體系，通過建立責任追究到人制度，通過建立激勵約束機制，有效規(guī)避了各種風險。二是管理手段不斷趨于科學化、有效化。20xx年，基層單位普遍采取了表格化管理方式，避免了因資料具有模糊性和缺乏完整性所帶來的管理風險;普遍采取了臺賬式管理方式，通過采取逐筆逐序的記錄方式，使各類賬務所提供的信息保證了真實性和完整性。三是經(jīng)理人員的制度管理意識普遍有所增強。物資采購過程中的風險管理是世界性難題，物價聽證制度是森發(fā)集團的一項重大制度創(chuàng)新。但在這項制度出臺后，曾受到基層部分經(jīng)理人員的消極抵制。20xx年，物價聽證制度已經(jīng)步入了常態(tài)化、規(guī)范化的運行軌道，廣大經(jīng)理人員已經(jīng)完成了從消極抵制到積極執(zhí)行的心路歷程，使這項制度正在發(fā)揮越來越顯著的積極作用。20xx年，房地產(chǎn)公司、森藝公司和工業(yè)原料林基地從自身實際出發(fā)，對工程項目和大宗物資采購進行公開招標，使這項旨在通過公開化、透明化降低交易成本的制度為森發(fā)集團創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益。四是基層執(zhí)行力顯著提升。過去，基層單位執(zhí)行力低下，職能部門監(jiān)管力度薄弱，許多基層單位各行其是，總部的各項指示精神和各項管理制度得不到認真的貫徹落實。20xx年基層執(zhí)行力問題得到了根本性的改變。董事長的各項重要指示、總部的各項文件精神得到了基層的認真貫徹和執(zhí)行。有的單位不僅把精神傳達到基層，而且有要求、有考核，使上級精神真正落到了實處。
(四)基層經(jīng)理人員團隊建設意識有所強化。
如何做好基層業(yè)務單位的工作呢?一個組織要想發(fā)展和進步，決不能單靠主要負責人的熱情、能力和干勁，僅僅發(fā)揮主要負責人的主觀能動性;必須通過采取有效措施，發(fā)揮每一個組織成員的積極性，形成合力，在各項工作中發(fā)揮整體效應和協(xié)同效應。過去，由于基層經(jīng)理人員缺乏領導經(jīng)驗和團隊意識，缺乏對團隊建設重要意義的認識，在工作中往往忙于具體事務，事事沖鋒在前，疲于應付;而所屬員工則由于缺乏目標感和積極性，工作往往處于被動應付的狀態(tài)。其結果是盡管經(jīng)理人員付出全部精力，使出渾身解數(shù)，各項工作仍然難以盡如人意。20xx年，這種情況在一些基層單位開始發(fā)生變化。一些經(jīng)理人員開始注重對基層員工分解責任目標，讓每一個員工在明確自身職責的基礎上成為責任主體，將自己從大量事務性工作中脫離出來;開始在分解工作目標的基礎上建立激勵約束機制，對員工執(zhí)行職務的情況進行有力的監(jiān)督和控制;開始學習對員工開展耐心細致的思想工作，通過溝通思想，凝聚意志，激勵每一個員工為實現(xiàn)共同目標貢獻力量。
(五)開始重視思想工作，強調(diào)把執(zhí)行力建立在思想統(tǒng)一的基礎之上。
在戰(zhàn)爭年代，我們黨提出思想政治工作是生命線，就是因為軍隊要打勝仗，必須通過大量艱苦細致的思想工作，使廣大官兵統(tǒng)一思想，統(tǒng)一意志，統(tǒng)一步調(diào)，統(tǒng)一指揮。今天，思想工作在企業(yè)管理中仍然占據(jù)十分重要的位置。需要指出的是，20xx年，廣大基層經(jīng)理人員進一步了解了思想工作的重要意義，并在此基礎上不斷強化針對員工的思想教育工作。一是在集中培訓過程中，融入了思想教育內(nèi)容，對基層員工強調(diào)共同目標和共同理想，增強了員工的使命感和為共同理想而奮斗的信心。二是過去存在于某些基層經(jīng)理中的工作作風簡單粗暴的毛病得到了很大克服。遇到問題，往往能夠從關心員工、愛護員工的愿望出發(fā)，積極進行溝通，維護了團結、和諧的工作氛圍。
二、20xx年度工作部署
(一)總體思路和戰(zhàn)略構想
森發(fā)集團成立整整六年了，其間經(jīng)歷了國際金融危機和各種大小不同的環(huán)境威脅的考驗，從初出茅廬躍升為興安盟地區(qū)最大的股份制企業(yè)，在全區(qū)范圍內(nèi)獲得了較大的品牌影響。森發(fā)集團對自身的發(fā)展道路充滿了信心，未來發(fā)展將更加穩(wěn)健。
在此基礎上，我們?yōu)樯l(fā)集團描繪了清晰的發(fā)展藍圖。森發(fā)集團長遠的發(fā)展目標，是通過積聚能量，夯實基礎，打造百年企業(yè)。這是我們共同的理想和目標，是未來始終不渝堅守的信念。對于未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，有兩個核心內(nèi)容：一是做強做大兩個主力板塊，必保2億元利潤收入，為實現(xiàn)公司長遠發(fā)展目標奠定堅實的實力基礎;二是通過調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和資源配置方式，實現(xiàn)一個轉變和四個轉型，使各協(xié)同板塊依托自身的資源條件和發(fā)展能力，實現(xiàn)貢獻最大化。
關于第一個核心內(nèi)容。城市綠化和房地產(chǎn)開發(fā)這兩個板塊在森發(fā)集團幾年來的發(fā)展歷程中，異軍突起，牢固樹立了主力板塊地位。在未來五年內(nèi)實現(xiàn)2億元的利潤目標，是建立在現(xiàn)實可能的基礎之上的，通過自身努力完全可以達到。其中，房地產(chǎn)公司經(jīng)過近五年的培育，從小到大，由外行變內(nèi)行，基本具備了面向市場運作的能力。房地產(chǎn)公司于20xx年開工建設的中旗和烏市兩處樓盤，預計可產(chǎn)生1500萬元的利潤;20xx年計劃在上述兩個樓盤竣工后，在中旗和烏市兩地已征土地上再同時開工兩個項目，預計至少可實現(xiàn)利潤3000萬元。依托森發(fā)集團目前充足的土地儲備，從2011年開始到2014年，計劃三年時間內(nèi)開工總面積達到30萬平方米，按最保守估計，可實現(xiàn)6000萬元利潤。按照上述預估，房地產(chǎn)公司五年可實現(xiàn)1億元利潤，年均實現(xiàn)2000萬元利潤。森藝公司近年來在城市綠化方面成功運作了若干重大項目，既從中了解了巨大的需求空間，也進一步認識了自身所擁有的巨大資源優(yōu)勢，對于以市場化手段運作城市綠化工程項目越來越充滿自信。根據(jù)已經(jīng)完成的工程和已經(jīng)簽訂的合同，從20xx年開始，森藝公司將在興安盟境內(nèi)各旗縣市陸續(xù)實現(xiàn)5000萬元收入。同時，森發(fā)集團已與巴彥淖爾、呼和浩特達成了工程委托意向，并正在為與其他盟市的項目合作做好前期準備工作。如果上述合同內(nèi)容和意向合同內(nèi)容全部得以實現(xiàn)，今后五年內(nèi)森藝公司將實現(xiàn)1億元利潤，年均2000萬元利潤。
關于第二個核心內(nèi)容。一個轉變是指在經(jīng)營模式上實現(xiàn)突破性轉變，四個轉型是指對四個協(xié)同板塊在經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方向上進行大幅度調(diào)整。
所謂一個轉變，就是要求森發(fā)集團實現(xiàn)由過去單純的產(chǎn)品經(jīng)營向資本運作與產(chǎn)品經(jīng)營并重的轉變。在以往年度，公司為了避免資金斷流，經(jīng)常進行充足的現(xiàn)金流儲備，賬戶常年存款余額達3000余元。由于理財手段滯后和資本運作能力匱乏，儲備這么多的現(xiàn)金在某種程度上造成了浪費。為了通過資本運作手段盤活資金，集團成立了小額貸款公司。下一步要強化現(xiàn)金使用計劃，用短期貸款等投資手段，使公司經(jīng)營上層次、上水平。如果運作手段科學，可使公司凈增效益300萬元左右(不含小額貸款公司自有資本收益)。
四個轉型就是指對如下四個業(yè)務單位進行戰(zhàn)略調(diào)整：
1、森隆公司由過去的致力于走林下產(chǎn)品多樣化之路、走國內(nèi)市場拓展之路轉向注重消化庫存、積極清理往來，走穩(wěn)健、保守經(jīng)營之路，保護好森發(fā)品牌，做好盟內(nèi)市場，在保證不虧損的同時，爭取實現(xiàn)微利。
2、森源公司由過去的致力于擴大產(chǎn)品產(chǎn)量、走規(guī)模效益之路轉向嚴格控制原材料種植面積和產(chǎn)品數(shù)量，實現(xiàn)產(chǎn)銷對接，保持盈虧平衡，以等待脫水蔬菜產(chǎn)業(yè)回暖。上述兩個企業(yè)要積極配置資源，通過自主研發(fā)或聯(lián)合研發(fā)的形式，積極研發(fā)新產(chǎn)品，以開發(fā)興安盟內(nèi)特產(chǎn)為主，走出一條新路子。新產(chǎn)品研發(fā)由總部給予資金扶持，不計入當年生產(chǎn)成本。
3、蒙森公司要在20xx年內(nèi)與合資公司徹底脫鉤，完成向森發(fā)全資子公司的轉變。在經(jīng)營策略方面，要減少農(nóng)作物和中草藥種植面積。森發(fā)集團力爭在5年時間內(nèi)，對蒙森公司投資1500萬元，利用現(xiàn)有2000畝土地培育2萬株以上珍奇樹種，實現(xiàn)林木資產(chǎn)總值6000萬元以上，五年后實現(xiàn)利潤3000萬元以上。
4、森澤公司要實現(xiàn)由過去的大面積圈地、不斷擴大植樹面積向保護好現(xiàn)有林地、林木方向轉變。要做好土地這篇文章，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，利用現(xiàn)有林地和水田，在未來幾年內(nèi)有所創(chuàng)新，有所作為。森澤公司現(xiàn)在擁有林木、林地15萬畝左右，均具有30—60年的土地和林地使用權。15萬畝土地是個巨大的潛力股，如何有效利用是個大手筆的文章，歷史將重任賦予了森澤公司的核心管理團隊。此外，中國在哥本哈根會議上公布了減排目標，并已向全世界做出了莊嚴承諾，歷史給了森發(fā)人一個千載難逢的重大機遇，那就是做好碳匯項目這篇文章。這個項目成功了，必將成為森發(fā)集團取之不盡、用之不竭的收益源泉。
以上四個公司的經(jīng)理在積極應對產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品轉型時帶來的不同認識和各種問題的同時，要學會關注國家宏觀政策導向，與相關部門主動協(xié)調(diào)，積極爭取項目資金。我們提倡不拘一格盤活公司資產(chǎn)，支持采取與民私營企業(yè)合資入股、轉讓、重組等各種措施，尤其是對上述四個公司爭取各類資金的人員將出臺相應獎勵措施，重獎有功人員。同時，我們還將積極探索在集團內(nèi)部對現(xiàn)有各業(yè)務板塊進行優(yōu)化整合，通過資產(chǎn)重組、業(yè)務重組、人員重組的方式，優(yōu)化資源配置，以使結構更加合理，管理更加順暢，經(jīng)營更見成效。
資源板塊是森發(fā)集團的戰(zhàn)略板塊。礦產(chǎn)公司應努力完成從外行向內(nèi)行的轉變，找準工作著力點，精心規(guī)劃，穩(wěn)步推進，使這個板塊為森發(fā)集團作出應有的貢獻。
(二)對廣大員工特別是各級干部提出四點要求：
1、員工隊伍特別是經(jīng)理隊伍，必須有效解決職務疲勞問題。職務疲勞現(xiàn)象已經(jīng)開始在某些員工特別是經(jīng)理人員身上滋長，萎靡不振、麻木不仁的工作狀態(tài)已經(jīng)開始對整個企業(yè)的成長起到嚴重的制約作用。職業(yè)疲勞是一種對工作階段性、周期性的倦怠。一個人在同一個單位、同一個崗位工作久了，在往日的創(chuàng)新能力和工作熱情都被消磨殆盡后，往往容易患職業(yè)疲勞癥。其外在的表現(xiàn)就是工作拖拉，精神萎靡，神經(jīng)麻木。森發(fā)集團成立6年時間了，有些人特別是經(jīng)理人員從進入公司開始就在同一個崗位上工作，簡單重復的工作方式容易使人產(chǎn)生疲勞感和麻木感。檢查一下各單位的工作失誤記錄，特別是一些重大失誤，我們會發(fā)現(xiàn)，這些失誤的背后往往有職業(yè)疲勞的影子。整體疲勞的隊伍缺乏戰(zhàn)斗意志，缺乏進取精神，缺乏敏銳嗅覺，在激烈的市場競爭中必將處于劣勢地位。因此，員工隊伍特別是干部隊伍中的職業(yè)疲勞問題不解決，必將構成森發(fā)集團發(fā)展道路上的巨大障礙，構成森發(fā)集團前進過程中的巨大風險。我們每個員工特別是各級干部，一定要深刻認識職業(yè)疲勞的危害性，每個人都要以高度的責任感和事業(yè)心投入工作狀態(tài)，自覺履行職責，不斷煥發(fā)進取精神和創(chuàng)新精神。
如果不是這樣，就必然會被公司所淘汰。20xx年，森發(fā)集團將要實施和完善兩項重要制度，一項是見習經(jīng)理制度，一項是待崗制度。見習經(jīng)理制度一方面是為了培養(yǎng)后備人才，另一方面是對那些管理手段落后、患上嚴重職業(yè)疲勞癥的經(jīng)理人員，要求暫時離職，到其他分子公司見習一段時間，看別人是怎么干的，爭取只換思想不換人。還有一項制度叫待崗制度，對于已經(jīng)不適應集團各項管理要求的人，對于給公司造成一定經(jīng)濟損失的人，對于違反制度和紀律要求的人，實行暫時性下崗。待崗時間根據(jù)情節(jié)輕重予以確定，長的可以達到一年以上，短的可以確定為兩個月或三個月。適度的人才流動有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)永葆積極進取的活力。這兩項制度的出臺，就是希望推動適度的人才流動，使森發(fā)集團不至于成為一潭死水。
(二)正確處理管與理之間關系的問題，仍然需要基層經(jīng)理人員予以特別關注。
正確認識和處理管與理之間的關系是管理學的精髓。在企業(yè)管理中，管往往著眼于事務性工作，理往往著眼于根本性建設;管往往立足眼前，理往往立足長遠。抓一個單位的工作也好，抓一個工程項目的操作也好，首先就應該訂立制度、建設機制、制定流程;應該通過安排和規(guī)劃，知道哪項工作是關鍵點，哪個環(huán)節(jié)在操作過程中可能存在風險。而不是工作伊始，就著手于細枝末節(jié)的工作，被大量事務性工作所包圍。因此，每個經(jīng)理人員真正需要學習的是理事的能力，不是管事的能力;只有真正處理好管事與理事之間的關系，才能成為合格的經(jīng)理，讓總部放心的經(jīng)理。20xx年，不少基層經(jīng)理開始嘗試在工作實踐中正確處理管與理之間的關系，從大量事務性工作中脫身出來，專注于帶有根本性、綱領性的工作，取得了較好的效果。但這個問題僅僅開始得到解決，離總部的要求還有很大差距。因此，基層經(jīng)理需要深刻認識這個問題的重要性，在解決認識問題的基礎上付諸實踐，爭取在較短時間內(nèi)把自己鍛煉成為合格經(jīng)理人。
(三)基層負責人必須學會處處以身作則。
一個團隊的企業(yè)文化往往體現(xiàn)一把手的風格，一把手做事有條理，則下屬人員做事就有條理;一把手注重選賢任能，則下屬就注重選賢任能;一把手注重上下溝通則下屬就注重上下溝通;一把手自私自利，則下屬人員也會自私自利;一把手能夠聽進不同意見則下屬就能夠聽進不同意見;一把手提倡健康的生活方式則下屬就會厲行健康的生活方式。因此，構建健康的森發(fā)文化，不能僅僅靠發(fā)文件、靠開會要求員工做到什么標準，更要讓全體經(jīng)理人員從自身做起，以身作則，不僅要在口頭上要求別人，更要在行動上要求自己。經(jīng)理人員不僅要在行動上樹立很高的標準，更要在道德上樹立很高的標桿，要在境界上有別于普通員工。 基層經(jīng)理作為單位主要負責人，往往存在對其監(jiān)管缺失的問題。下屬不敢管，上級管不到，其職業(yè)行為的好壞更多決定于事業(yè)心、責任感和自覺意識。因此，我們要求每一位基層經(jīng)理都成為遵守制度的模范，成為自我約束的模范，成為感召力和公信力的模范。對于人的考核，任何考核體系都不可能是完美無缺的。作為一個企業(yè)，對經(jīng)營業(yè)績的考核是考核的核心和重點。但同時我們又需要以不同的視角去考核每一位經(jīng)理，衡量的標準就是小用看業(yè)績，大用看品行。所以希望我們每一位經(jīng)理人員，致力于先做人、后做事，力爭成為德在才先、德才兼?zhèn)涞穆殬I(yè)經(jīng)理人。
(四)基層經(jīng)理不僅要學會務實，更要學會務虛。
目前，思想工作仍是森發(fā)集團的短板。而要打造一支優(yōu)秀的團隊，僅靠制度約束不行，僅靠物質(zhì)刺激也不行，還必須把思想工作放在重要位置上。這就要求基層經(jīng)理人員，不僅要務實，更要學會務虛。通過不間斷地宣傳和鼓動，把自己的主張充分地貫徹給下屬。通過會議形式，通過面對面談話形式，讓廣大下屬充分了解你倡導什么，反對什么，在團隊內(nèi)部形成統(tǒng)一的意志和統(tǒng)一的價值取向。只有這樣，才能在凝聚全體員工意志的基礎上，帶領團隊為達成共同理想而努力奮斗。
最后需要強調(diào)的是，每個員工特別是每個經(jīng)理人員，必須樹立危機意識。外部環(huán)境的惡化，經(jīng)營戰(zhàn)略的失誤，管理能力的缺失，都有可能使森發(fā)集團面臨生死存亡的考驗。從國內(nèi)外很多企業(yè)提供的教訓看，企業(yè)破產(chǎn)往往是一夜間的事。所以，需要我們森發(fā)集團的每一個成員，特別是各級干部，以戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的心態(tài)從事各項工作，處理各類事務，最大程度地減少操作風險。
同志們，新的一年又開始了。在簽訂目標責任狀后，大家將明確新的奮斗目標。一是希望公司全體員工和我們一道，同心同德干事業(yè)，力爭在20xx年創(chuàng)造新的佳績，新的輝煌。二是在20xx年新年到來之際，我代表公司班子全體成員，向森發(fā)集團全體員工和家人，表示衷心的祝福，祝愿大家在新的一年里身體健康，事業(yè)進步，萬事如意。
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