企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員講話稿(2)
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員講話稿(三)：在集團(tuán)公司管理提升活動(dòng)動(dòng)員大會(huì)上的講話
同志們：
今天，我們召開集團(tuán)公司全面開展管理提升活動(dòng)動(dòng)員大會(huì)。會(huì)議的主要任務(wù)是：以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式為主線，緊緊圍繞“保增長(zhǎng)、保穩(wěn)定”目標(biāo)，認(rèn)真貫徹國(guó)務(wù)院國(guó)資委“中央企業(yè)全面開展管理提升活動(dòng)視頻會(huì)議”精神和《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見》，深入落實(shí)集團(tuán)公司2012年工作會(huì)議各項(xiàng)決策部署，統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)、細(xì)化措施，全面夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，做好管理提升工作，進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)公司平穩(wěn)較快發(fā)展。
下面，我講四個(gè)方面的意見。
一、深刻認(rèn)識(shí)管理提升活動(dòng)的重要意義
集團(tuán)公司成立以來，各項(xiàng)工作逐步走向正軌。但由于各成員企業(yè)來自不同的公司及業(yè)務(wù)板塊，有著不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)小環(huán)境、不同的發(fā)展經(jīng)歷、不同的管理方式和不同的文化背景，發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營(yíng)管理水平極不平衡。如何從根本上解決不同程度存在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)、管理基礎(chǔ)薄弱、管理層級(jí)過多、管理流程不清晰、權(quán)責(zé)不明確、管控不到位、分配用工機(jī)制落后、激勵(lì)約束機(jī)制不健全等導(dǎo)致企業(yè)效率低、效益偏差，從而制約集團(tuán)公司科學(xué)發(fā)展的瓶頸問題，實(shí)現(xiàn)管理水平的整體提升、發(fā)展能力的全面增強(qiáng)，是我們面臨的重大戰(zhàn)略任務(wù)。因此，扎實(shí)開展管理提升活動(dòng),全面提高管理水平和管理效能，是我們內(nèi)在的迫切的客觀需要，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
認(rèn)識(shí)開展管理提升活動(dòng)的重大意義、必要性、緊迫性，必須要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴、觀念碰撞。我這次應(yīng)邀出國(guó)訪問美國(guó)通用電氣公司(GE)，代表中國(guó)電建集團(tuán)與GE簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，出席GE主辦的全球首席市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)官(CMO)峰會(huì),峰會(huì)的主題是“顛覆與被顛覆——如何應(yīng)對(duì)變化”，這次經(jīng)歷對(duì)我的觸動(dòng)很大。期間我與GE董事長(zhǎng)作了深層次的溝通，達(dá)成很多共識(shí)，雙方認(rèn)為即使再大型的公司也沒有能力去改變環(huán)境，但有能力去改變自己。因此，要重新審視市場(chǎng)環(huán)境，重新深刻認(rèn)識(shí)用戶需求，重新深刻認(rèn)識(shí)和否定自己、改變自己，才可能有新的進(jìn)步。如果不改變自己適應(yīng)環(huán)境，就會(huì)被市場(chǎng)、被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顛覆。對(duì)應(yīng)我們，就是要用非傳統(tǒng)的思考去升級(jí)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，要用非傳統(tǒng)的思考開拓非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，企業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。這一道理對(duì)設(shè)計(jì)、施工、修造企業(yè)都同樣適用。國(guó)務(wù)院國(guó)資委在確定“一大目標(biāo)、五大戰(zhàn)略”之后，緊接著在中央企業(yè)中開展管理提升活動(dòng)，其出發(fā)點(diǎn)也是基于這種考量。同時(shí)我們還要深刻認(rèn)識(shí)到，開展管理提升活動(dòng)不僅是國(guó)務(wù)院國(guó)資委的要求，而是關(guān)乎到企業(yè)的生存發(fā)展，關(guān)乎到職工的切身利益的內(nèi)在迫切需要，我們必須增強(qiáng)主動(dòng)性、自覺性，扎實(shí)有效地開展管理提升活動(dòng)。
(一)開展管理提升活動(dòng)，是推進(jìn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)高效管控的客觀需要
提高集團(tuán)化管控能力是當(dāng)前我們面臨的一項(xiàng)重要任務(wù)，是國(guó)務(wù)院國(guó)資委的明確要求。通過管理提升活動(dòng)，促進(jìn)資源整合和內(nèi)部協(xié)同，最大限度利用和共享資源，減少內(nèi)耗、低效和浪費(fèi)。發(fā)揮集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控功能和“中樞神經(jīng)”作用，對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略引領(lǐng)、目標(biāo)分解和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)。完善集團(tuán)公司授權(quán)體系，充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)積極性，支持鼓勵(lì)企業(yè)在統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下充滿活力地面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，逐步獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高整體合力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過管理提升活動(dòng)，對(duì)企業(yè)體制機(jī)制進(jìn)行必要的調(diào)整，逐步建立起適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體制和制度體系，再造管理流程，逐步建立起一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)代化的科學(xué)高效的集團(tuán)管控體系，才能實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流”目標(biāo)。
(二)開展管理提升活動(dòng)，是集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)變化，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的重要手段
當(dāng)前，我們所處的國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加復(fù)雜，種種不利因素給集團(tuán)公司平穩(wěn)較快發(fā)展帶來了不小的壓力。從國(guó)際業(yè)務(wù)看，國(guó)際工程承包市場(chǎng)萎縮，傳統(tǒng)國(guó)別市場(chǎng)受限，開拓新市場(chǎng)的難度增加，既有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和安全風(fēng)險(xiǎn)上升。從國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)看，經(jīng)濟(jì)增速呈下行趨勢(shì)，基礎(chǔ)設(shè)施新開工項(xiàng)目減少，建筑市場(chǎng)產(chǎn)能過剩加劇，競(jìng)爭(zhēng)加劇;要素成本持續(xù)上升，建筑產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)縱向傳遞，集團(tuán)公司面臨的產(chǎn)能閑置風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)和壞賬風(fēng)險(xiǎn)增加?？蛻魧?duì)服務(wù)質(zhì)量的要求提高，員工對(duì)發(fā)展的預(yù)期增強(qiáng)等等，這些都對(duì)集團(tuán)公司平穩(wěn)較快發(fā)展提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。通過管理提升活動(dòng)，我們認(rèn)真研究市場(chǎng)變化，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，提供符合市場(chǎng)趨勢(shì)和客戶需求的服務(wù);進(jìn)一步降本增效，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，保持集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。
(三)開展管理提升活動(dòng)，是夯實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展基礎(chǔ)，實(shí)施管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的必由之路
今年是集團(tuán)公司組建后的第一年，也是夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)的關(guān)鍵時(shí)期。集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流”的目標(biāo)，首先必須要把更多精力放在加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，不斷提升管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化水平上來，找準(zhǔn)在管理、品牌、人才、商業(yè)模式等軟實(shí)力方面的差距，強(qiáng)基固本、苦練內(nèi)功，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次，通過強(qiáng)化管理促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，努力實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式從粗放型到集約型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式從外延式向更加注重內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，促進(jìn)集團(tuán)公司向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。
(四)開展管理提升活動(dòng)，是集團(tuán)公司加快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟
在今年的工作會(huì)議上，集團(tuán)公司明確了“成為具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團(tuán)”的發(fā)展目標(biāo)。對(duì)照世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)诠芾砝砟?、管理手段和管理工具等方面，依然存在不小的差距。?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們必須通過開展管理提升活動(dòng)，讓先進(jìn)的管理理念、手段和工具在集團(tuán)公司生根、開花、結(jié)果，切實(shí)推進(jìn)戰(zhàn)略落地。
二、準(zhǔn)確把握管理提升的主要任務(wù)
國(guó)務(wù)院國(guó)資委提出，這次管理提升活動(dòng)的主要目標(biāo)是，力爭(zhēng)用兩年時(shí)間，通過全面開展管理提升活動(dòng)，加快推進(jìn)中央企業(yè)管理方式由粗放型向集約型、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)管理水平?；顒?dòng)主題是“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”。我們要全面深刻理解活動(dòng)的主要精神，找準(zhǔn)對(duì)接點(diǎn)和著力點(diǎn)。集團(tuán)公司開展管理提升活動(dòng)的主線是：以解決企業(yè)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點(diǎn)，通過管理診斷、流程再造，確定清晰合理的管理界面、統(tǒng)一嚴(yán)格的規(guī)章制度、高效規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，逐步實(shí)現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，提高整體管理效率，推動(dòng)集團(tuán)公司持續(xù)穩(wěn)步較快發(fā)展。
在集團(tuán)公司管理提升活動(dòng)工作方案中，已明確了九個(gè)方面的重點(diǎn)任務(wù)，各成員企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際，細(xì)化工作內(nèi)容，使各項(xiàng)工作落到實(shí)處。
(一)關(guān)于基礎(chǔ)管理
要切實(shí)抓好基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作和基本功訓(xùn)練的“三基”工作，全面提高一線人員和管理人員業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)，增強(qiáng)基層單位的管理能力和發(fā)展能力。抓好“基層建設(shè)”，就是要高度重視基層工區(qū)和作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的規(guī)范管理，重點(diǎn)是要分層次理清管理界面，明確事權(quán)范圍，規(guī)范核心業(yè)務(wù)流程，建立健全內(nèi)控體系、安全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提高執(zhí)行力。抓好“基礎(chǔ)工作”，就是要在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化、專業(yè)化、精細(xì)化上下功夫。重點(diǎn)是要建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系和責(zé)任制考核機(jī)制，形成制度安排、執(zhí)行、考核、獎(jiǎng)懲的閉環(huán)機(jī)制，形成依法決策、依法經(jīng)營(yíng)、依法管理、依法辦事的工作機(jī)制。抓好“基本功訓(xùn)練”，就是要開展全員培訓(xùn)，強(qiáng)化素質(zhì)和技能培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理人員的綜合能力和一線人員的崗位操作技能，提升全員的執(zhí)行力。
基礎(chǔ)管理從新中國(guó)建國(guó)之初就提出來了，是老話題，但是是一項(xiàng)永恒的、艱巨的任務(wù)。比如材料管理，當(dāng)時(shí)就要求材料使用要有計(jì)劃，執(zhí)行限額領(lǐng)用制度，做到日清月結(jié)年盤點(diǎn)。但是現(xiàn)在不少項(xiàng)目沒有這樣做，甚至以進(jìn)代支、以領(lǐng)代耗，說明我們的基礎(chǔ)管理不升反降。在國(guó)外項(xiàng)目上，國(guó)外的業(yè)主、咨詢工程師這樣評(píng)價(jià)我們：第一，“中國(guó)人很了不起，組織動(dòng)員力強(qiáng)，吃苦耐勞，有時(shí)候我們認(rèn)為完不成的任務(wù)中國(guó)人能完成，精神令人欽佩”。“自豪”之余我們應(yīng)不應(yīng)該反思?不少國(guó)外項(xiàng)目搞運(yùn)動(dòng)式經(jīng)營(yíng)、突擊式生產(chǎn)，動(dòng)則大會(huì)戰(zhàn)、趕工搶工，嚴(yán)重破壞了均衡生產(chǎn)，沒有均衡生產(chǎn)，怎么可能實(shí)現(xiàn)正常效益。第二，“中國(guó)人老講„沒問題，肯定保證質(zhì)量，我在其他地方干過，最后肯定完成任務(wù)‟，但是缺少記錄文檔及文件對(duì)整個(gè)過程合規(guī)性的證明”。外方需要我們用過程的證據(jù)證明結(jié)果的良好，而我們生產(chǎn)過程的計(jì)劃性、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化不夠，業(yè)務(wù)文檔、流程管理較差，驗(yàn)收過程不嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，存在隨意性?？傊?，基礎(chǔ)管理還很薄弱。
抓好基礎(chǔ)管理迫在眉睫，關(guān)乎企業(yè)的生存及可持續(xù)發(fā)展。借鑒外方的建議，以承包國(guó)外EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)為例，我們?cè)诨A(chǔ)管理上要做到以下幾點(diǎn)：一是事事講標(biāo)準(zhǔn)。比如提交設(shè)計(jì)圖紙時(shí)僅強(qiáng)調(diào)在某一項(xiàng)目干過而參照出圖顯然是不行的，要按照標(biāo)準(zhǔn)及針對(duì)性計(jì)算進(jìn)行設(shè)計(jì)。二是處處講規(guī)則、規(guī)范，反對(duì)談經(jīng)驗(yàn)。三是項(xiàng)項(xiàng)堅(jiān)持流程進(jìn)行曲。比如設(shè)計(jì)要先進(jìn)行概念設(shè)計(jì)，再總體設(shè)計(jì)，后細(xì)部設(shè)計(jì)。首先要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則，其次結(jié)合單項(xiàng)實(shí)況提供計(jì)算書，第三提供單項(xiàng)地質(zhì)報(bào)告書，每項(xiàng)都不能少，最后才是設(shè)計(jì)圖紙。每一項(xiàng)目都要體現(xiàn)實(shí)況特性，都要遵照這一流程，不能簡(jiǎn)單照抄照搬其他項(xiàng)目。否則業(yè)主和咨詢工程師很難批復(fù)設(shè)計(jì)圖紙，造成圖紙供應(yīng)不及時(shí)，項(xiàng)目停工待圖，嚴(yán)重影響項(xiàng)目效率。四是反對(duì)以經(jīng)驗(yàn)代替計(jì)算和標(biāo)準(zhǔn)。五是表述要符合國(guó)際慣例，讓外方看得明白，能夠正確理解。
以上五點(diǎn)無論哪一點(diǎn)做不到，都可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)不獲批準(zhǔn)，造成項(xiàng)目系統(tǒng)性的損失。希望各設(shè)計(jì)單位就上述五點(diǎn)建議，自我診斷，查找不足，采取針對(duì)性措施彌補(bǔ)短板，增強(qiáng)國(guó)際化設(shè)計(jì)能力，實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)，這樣管理提升活動(dòng)也就有了實(shí)實(shí)在在的具體目標(biāo)載體，有了著力點(diǎn)和突破口。
(二)關(guān)于項(xiàng)目管理
重點(diǎn)抓好以下幾方面工作：
一是完善項(xiàng)目管理體系。改進(jìn)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果評(píng)價(jià)制度，理順責(zé)權(quán)利關(guān)系。二是構(gòu)建項(xiàng)目管控模型。圍繞安全、質(zhì)量、成本、工期四要素，運(yùn)用先進(jìn)管理工具和信息化手段，實(shí)現(xiàn)工廠化管控、流水線作業(yè)、可復(fù)制推廣。三是抓好項(xiàng)目的過程管理。在項(xiàng)目開發(fā)上，集團(tuán)和成員企業(yè)兩個(gè)層面都要有明確的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃，逐步形成市場(chǎng)和項(xiàng)目的梯次開發(fā)格局。在項(xiàng)目談判及合同評(píng)審、簽約階段，要深入評(píng)估項(xiàng)目全過程的風(fēng)險(xiǎn)，爭(zhēng)取合理的合同條款，從源頭上保證項(xiàng)目應(yīng)有的利潤(rùn)空間。在過程管控中強(qiáng)化成本管理，定期分析項(xiàng)目全過程現(xiàn)金流及成本預(yù)算，找出實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算偏離的原因并采取積極有效的應(yīng)對(duì)措施。要全面建立和完善項(xiàng)目管理責(zé)任制度，并通過嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的考核加以落實(shí)。重大工程項(xiàng)目執(zhí)行過程中和結(jié)束后，應(yīng)進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)和后評(píng)估，對(duì)照預(yù)期目標(biāo)分析執(zhí)行效果，查找執(zhí)行中的偏差和漏洞，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為項(xiàng)目績(jī)效考核提供依據(jù)，并就進(jìn)一步完善制度流程、加強(qiáng)過程管理提出建議。
(三)關(guān)于全面預(yù)算管理
首先要優(yōu)化預(yù)算管理流程，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)的有效銜接與配合。集團(tuán)組建之初，法人層級(jí)多、內(nèi)部資源比較分散、業(yè)務(wù)相關(guān)多元，在推進(jìn)全面預(yù)算管理時(shí)要做到五個(gè)結(jié)合：一是全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略引領(lǐng)的結(jié)合。對(duì)戰(zhàn)略性項(xiàng)目，必須在預(yù)算中充分考慮工程實(shí)施初期的高投入和虧損問題，做到當(dāng)期損益服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展需要。在制定年度預(yù)算時(shí)，要特別關(guān)注歸屬母公司凈利潤(rùn)、EVA增加值等發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)的改善提升;關(guān)注投融資預(yù)算規(guī)模，強(qiáng)調(diào)盤活存量資產(chǎn)，嚴(yán)格控制資產(chǎn)負(fù)債率;關(guān)注科技投入預(yù)算規(guī)模，確?？萍纪度胧褂眯Ч?，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是全面預(yù)算管理與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資計(jì)劃的結(jié)合。堅(jiān)持“戰(zhàn)略指引預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)”，確保投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略與戰(zhàn)略及年度目標(biāo)任務(wù)有機(jī)契合。三是全面預(yù)算管理與狠抓核心企業(yè)和重點(diǎn)項(xiàng)目的結(jié)合。集團(tuán)總部監(jiān)控重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目，關(guān)注重大事項(xiàng)、重大風(fēng)險(xiǎn);各成員企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等。全集團(tuán)上下互動(dòng)、各有側(cè)重、疏密互補(bǔ)，形成完整統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系。四是全面預(yù)算管理與業(yè)績(jī)考核工作的結(jié)合。建立業(yè)績(jī)指標(biāo)考核與綜合績(jī)效評(píng)價(jià)相統(tǒng)一，年度考評(píng)與任期考評(píng)相結(jié)合，考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制相掛鉤的考核評(píng)價(jià)模式。五是做好全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)合。要把資金鏈安全放到重要位置，使其支撐戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整和預(yù)算動(dòng)態(tài)管理。提高對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的適應(yīng)能力和處理能力，推進(jìn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)不斷完善和發(fā)展。
(四)關(guān)于對(duì)標(biāo)管理
要全要素、全過程對(duì)照國(guó)際行業(yè)標(biāo)桿、業(yè)務(wù)標(biāo)桿、管理標(biāo)桿，分層面找出差距，建立對(duì)標(biāo)管理體系、指標(biāo)體系，明確關(guān)鍵指標(biāo)領(lǐng)域和關(guān)鍵指標(biāo)，細(xì)化專項(xiàng)提升措施，最終達(dá)到樹立標(biāo)桿、趕超標(biāo)桿、自己做標(biāo)桿的結(jié)果。要全方位、多角度地學(xué)習(xí)消化和創(chuàng)新，引進(jìn)消化先進(jìn)企業(yè)的數(shù)字指標(biāo)固然重要，但更要注重學(xué)習(xí)借鑒、消化吸收對(duì)標(biāo)背后包含的先進(jìn)理念、創(chuàng)新機(jī)制、優(yōu)秀文化和先進(jìn)商業(yè)模式。對(duì)標(biāo)的目的是要形成具有中國(guó)電建特色的工程公司管理規(guī)范和運(yùn)營(yíng)模式。
首先從內(nèi)部橫向?qū)?biāo)做起。內(nèi)部橫向?qū)?biāo)最具相關(guān)性和可借鑒性，內(nèi)部對(duì)標(biāo)主要是針對(duì)模式、方式、方法、手段。設(shè)計(jì)、施工、修造企業(yè)中，有的企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率高，規(guī)模增長(zhǎng)快;有的企業(yè)扭虧增盈效果明顯;有的企業(yè)國(guó)際化開拓能力強(qiáng)、品牌影響力明顯。這些都不是偶然現(xiàn)象，是長(zhǎng)期創(chuàng)新、提升管理、規(guī)范管理的必然結(jié)果。有的企業(yè)要善于內(nèi)部橫向?qū)?biāo)，學(xué)習(xí)他人的獨(dú)到之處，而不是抱怨運(yùn)氣不好，沒有拿到項(xiàng)目。如果不顛覆性地審視自己，怨天尤人，管理提升活動(dòng)是起不到任何作用的。其次是行業(yè)對(duì)標(biāo)。行業(yè)對(duì)標(biāo)不僅針對(duì)模式、方式、方法、手段，還要針對(duì)生產(chǎn)方式、商業(yè)模式。第三是國(guó)際對(duì)標(biāo)，與國(guó)際同行業(yè)進(jìn)行全方位的對(duì)標(biāo)、學(xué)習(xí)、借鑒。
對(duì)標(biāo)的重點(diǎn)在軟實(shí)力上。硬實(shí)力固然重要，但遠(yuǎn)不如軟實(shí)力的升級(jí)更為珍貴。比如有的企業(yè)，對(duì)其注資后財(cái)務(wù)狀況會(huì)馬上改善，但沒有軟實(shí)力的支撐，資本收益率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、職工的收入會(huì)提高還是下降?答案極可能是適得其反。所以對(duì)缺乏軟實(shí)力企業(yè)不能輕易注資。可見，軟實(shí)力建設(shè)比硬實(shí)力建設(shè)任務(wù)更加艱巨，也更加緊迫。希望各企業(yè)從軟實(shí)力方面查找影響發(fā)展的最關(guān)鍵問題，采取切實(shí)有力的措施加以解決，通過解決關(guān)鍵問題，帶動(dòng)一般問題的解決，而不是面面俱到、蜻蜓點(diǎn)水。
(五)關(guān)于三項(xiàng)制度改革
要擴(kuò)大市場(chǎng)化選聘經(jīng)營(yíng)管理人員范圍，打破傳統(tǒng)身份限制，不拘一格引進(jìn)人才。要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,堅(jiān)持“控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、分類管理、計(jì)劃審批、檢查考核”原則，構(gòu)建集團(tuán)勞動(dòng)用工新機(jī)制。要加強(qiáng)崗位動(dòng)態(tài)管理，創(chuàng)造優(yōu)勝劣汰的用人環(huán)境。要建立高端人才共享平臺(tái)，模擬內(nèi)部人才市場(chǎng)，探索建立專家管理體系和首席專家制度，拓寬人才成長(zhǎng)通道。要積極探索海外項(xiàng)目勞動(dòng)用工模式,建立海外項(xiàng)目用工本土化管理體制和激勵(lì)機(jī)制。
深化分配制度改革。建立效益導(dǎo)向的工資增長(zhǎng)機(jī)制，加強(qiáng)人工成本管理，實(shí)行工資總額增長(zhǎng)與營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額掛鉤的分配機(jī)制。實(shí)行薪酬分配制度改革試點(diǎn)工作，推行崗位績(jī)效工資制度，體現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值、績(jī)效結(jié)果、勝任力等付薪因素的有機(jī)結(jié)合。推動(dòng)關(guān)鍵崗位、骨干人才的收入水平逐步與市場(chǎng)接軌，建立有利于吸引人才、留住人才的中長(zhǎng)期分配激勵(lì)機(jī)制。發(fā)揮績(jī)效管理的目標(biāo)導(dǎo)向功能，營(yíng)造比能力、比業(yè)績(jī)、比貢獻(xiàn)的績(jī)效文化。
三項(xiàng)制度改革不是新提法，之所以再次強(qiáng)調(diào)，其中一條重要原因是不少企業(yè)對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)深度留戀，改革很不到位。有的企業(yè)不是事業(yè)單位，還把自己當(dāng)作事業(yè)單位來看待，市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)欠缺。三項(xiàng)制度改革的邏輯起點(diǎn)在哪里?一是企業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造出資人的資本收益和員工的收入福利增長(zhǎng)。二是員工的收入和福利的增長(zhǎng)要靠企業(yè)和員工自己去創(chuàng)造，沒有人無償提供。三是要用德才標(biāo)準(zhǔn)選人，要用業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)用人。四是分享與擔(dān)當(dāng)同在。業(yè)績(jī)?cè)黾?，出資人的資本收益增加，企業(yè)員工的收入和福利相應(yīng)增加，這是分享;業(yè)績(jī)降低，出資人的資本收益和員工的收入福利相應(yīng)減少，這是擔(dān)當(dāng)。在管理提升活動(dòng)中推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，要站在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和整體利益上來考量，圍繞這一要求對(duì)照、檢查、整改。
(六)關(guān)于加強(qiáng)集團(tuán)化管控
一是健全中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度和科學(xué)有效的公司治理結(jié)構(gòu)。二是大力加強(qiáng)集團(tuán)總部能力建設(shè)，完善戰(zhàn)略管控職能和體系指導(dǎo)功能，將總部打造成面向市場(chǎng)的發(fā)展平臺(tái)、綜合管理平臺(tái)、要素管理平臺(tái)和監(jiān)督管理平臺(tái)，不斷提高管控效率和戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保集團(tuán)戰(zhàn)略落地。同時(shí)，發(fā)揮總部與成員企業(yè)“上下”對(duì)口職能的體系化功能，總部職能部門要積極主動(dòng)地為成員企業(yè)提供價(jià)值服務(wù)。三是統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程及標(biāo)準(zhǔn)。由總部統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)并強(qiáng)制性落實(shí)。在同一系統(tǒng)內(nèi)，要明晰各責(zé)任單位間的權(quán)責(zé)關(guān)系，形成完整的業(yè)務(wù)鏈條，構(gòu)建利益共同體，確?？v向到底、橫向到邊。四是實(shí)施流程再造，將企業(yè)復(fù)雜的事項(xiàng)簡(jiǎn)單化、混淆的關(guān)系清晰化、無序的秩序標(biāo)準(zhǔn)化、抽象的要求具體化。五是大力推進(jìn)協(xié)同共享。從總部各職能部門之間的橫向協(xié)同、總部與成員企業(yè)之間的縱向協(xié)同，以及各成員企業(yè)之間的業(yè)務(wù)協(xié)同共享三個(gè)維度，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同，整體聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。
強(qiáng)化集團(tuán)總部能力建設(shè)，適度集權(quán)，合理分權(quán)。適度集權(quán)要遵循四條原則：一是一定要堅(jiān)決貫徹執(zhí)行黨中央、國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)的要求。二是集團(tuán)品牌、資源使用價(jià)值最大化原則。國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、合理布局，確保政令暢通，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的利益最大化、品牌的杠桿作用最大化，不能搞惡性競(jìng)爭(zhēng)，不能搞內(nèi)耗。三是一般風(fēng)險(xiǎn)下移，重大風(fēng)險(xiǎn)上移的原則。四是總結(jié)、集成、強(qiáng)制性推廣貫標(biāo)的原則。我們要逐步努力做到，無論在什么地方，中國(guó)電建所屬企業(yè)都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)范。我們倡導(dǎo)共同發(fā)展，但不是平均發(fā)展，鼓勵(lì)支持強(qiáng)者更強(qiáng)，支持幫助弱者變強(qiáng)，強(qiáng)者帶弱者。對(duì)有的困難企業(yè)，我們尊重歷史，合法合規(guī)地幫助解決歷史性困難，支持幫助其生存發(fā)展，這是出資人的責(zé)任，但不代替企業(yè)做自己該做的事。
三、緊密結(jié)合當(dāng)前工作實(shí)際開展管理提升活動(dòng)
做好管理提升活動(dòng)，必須從集團(tuán)公司改革發(fā)展全局考慮，統(tǒng)籌兼顧、突出重點(diǎn)，協(xié)調(diào)推進(jìn)、務(wù)求實(shí)效。
(一)要把轉(zhuǎn)型升級(jí)與管理提升結(jié)合起來
努力發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，啟動(dòng)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。優(yōu)先發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)，帶動(dòng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。大力推動(dòng)科技創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。深化改革，推動(dòng)體制機(jī)制的轉(zhuǎn)型升級(jí)。要區(qū)分輕重緩急，按照新設(shè)協(xié)同期、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整合期的體制創(chuàng)新規(guī)劃，抓緊研究分類推進(jìn)內(nèi)部資源整合的實(shí)施方案;抓緊推進(jìn)整體改制上市工作，對(duì)所屬企業(yè)實(shí)行公司制改建，健立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升公司治理水平。
管理提升活動(dòng)必須立足于促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。我們目前轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略性任務(wù)：一是從單一的工程施工承包、單一的項(xiàng)目設(shè)計(jì)承包、單一的商品供貨向EPC承包模式、向咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。這是迫在眉睫的戰(zhàn)略性工作，目前剛剛起步。二是從火電、水電的設(shè)計(jì)施工制造業(yè)務(wù)向大建筑業(yè)、非傳統(tǒng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，目的是調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展。在轉(zhuǎn)型中，設(shè)計(jì)單位、施工單位、制造企業(yè)都可能牽頭做EPC項(xiàng)目，這源于市場(chǎng)和業(yè)主的選擇和自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。但是面臨著共同的問題必須在管理提升活動(dòng)中予以解決。
中國(guó)電建集團(tuán)目前執(zhí)行的最大的EPC項(xiàng)目是厄瓜多爾的辛克雷水電站，整個(gè)美洲都非常關(guān)注，項(xiàng)目的成敗事關(guān)中國(guó)電建集團(tuán)開拓美洲市場(chǎng)的大局。項(xiàng)目處于原始森林里，現(xiàn)場(chǎng)的員工吃苦耐勞，流血流汗，從傳統(tǒng)觀點(diǎn)講，員工非常優(yōu)秀，干得不錯(cuò)，都感動(dòng)了外方人員，值得尊重與崇敬。但是面臨不少問題。項(xiàng)目目前已經(jīng)進(jìn)場(chǎng)的資源原值近6億元人民幣，加上已經(jīng)簽訂供貨合同的達(dá)到10億元人民幣。而施工圖紙跟不上，有的部位在等圖施工，有的部位在按照沒有獲得業(yè)主批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)圖紙施工，如果不采取果斷措施及時(shí)解決是非常危險(xiǎn)的。
怎么解決?一是 EPC項(xiàng)目的牽頭方處于領(lǐng)導(dǎo)地位并勝任領(lǐng)導(dǎo)方角色，要承擔(dān)起協(xié)同、統(tǒng)籌、指導(dǎo)、管理項(xiàng)目的責(zé)任。所以集團(tuán)應(yīng)對(duì)EPC牽頭方的綜合能力進(jìn)行評(píng)估。二是規(guī)劃設(shè)計(jì)必須處于先行地位，按照符合國(guó)際規(guī)則先行一步。三是成敗在于項(xiàng)目的組織保證。項(xiàng)目管理者要思路清晰，要有前瞻性、預(yù)見性、動(dòng)員力、推動(dòng)力，整個(gè)項(xiàng)目要運(yùn)行有序、高效快捷。四是EPC的效益在于設(shè)計(jì)施工一體化。通過一體化提高效率，把優(yōu)化設(shè)計(jì)的空間和施工生產(chǎn)率的提效變成共享價(jià)值。五是管理過程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化、精細(xì)化。六是品牌的樹立本質(zhì)在于項(xiàng)目履約的成功。
以上幾點(diǎn)要作為管理提升活動(dòng)的重要抓手去落實(shí)，不要重走彎路、重復(fù)交“學(xué)費(fèi)”。
(二)要把國(guó)際優(yōu)先與管理提升結(jié)合起來
要在國(guó)際化業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，全面推進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)的管理提升。充分調(diào)研論證，科學(xué)制定集團(tuán)公司國(guó)際業(yè)務(wù)的管控模式和管理體系，加強(qiáng)海外市場(chǎng)的開發(fā)管理、決策管理、執(zhí)行管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理，有效推動(dòng)成員企業(yè)海外業(yè)務(wù)平穩(wěn)整合并發(fā)揮更大效益，實(shí)現(xiàn)更高層次、更寬領(lǐng)域、更高水平的國(guó)際化發(fā)展，確保“走出去、走進(jìn)去、走下去”。
怎樣體現(xiàn)國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展?國(guó)際項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)，要用最優(yōu)秀的部隊(duì)打最硬的仗。首先，在領(lǐng)導(dǎo)人員和管理人員的配置上要體現(xiàn)優(yōu)先原則。其次，在體制、機(jī)制、政策上，在薪酬待遇、人才成長(zhǎng)上要?jiǎng)?chuàng)新變革、優(yōu)先實(shí)踐。第三，人才要優(yōu)先培養(yǎng)。包括從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理、部門經(jīng)理、專業(yè)主管、專業(yè)技能人才等五支隊(duì)伍都要優(yōu)先培養(yǎng)。
(三)要把清產(chǎn)核資與管理提升結(jié)合起來
要規(guī)范推進(jìn)勘測(cè)設(shè)計(jì)、電力工程和裝備制造三個(gè)事業(yè)部管理企業(yè)清產(chǎn)核資工作，全面摸清企業(yè)“家底”，充分掌握現(xiàn)有資產(chǎn)數(shù)量、構(gòu)成以及使用狀況，充分發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題和“漏洞”，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，止住出血點(diǎn)，有針對(duì)性地解決問題，堵塞“漏洞”。通過清產(chǎn)核資，促進(jìn)提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，確保財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和可靠性，為執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》創(chuàng)造條件，為搞好企業(yè)業(yè)績(jī)考核、績(jī)效評(píng)價(jià)打下良好基礎(chǔ)。
(四)要把降本增效與管理提升結(jié)合起來
要培養(yǎng)全員成本意識(shí)，從嚴(yán)壓縮可控費(fèi)用，嚴(yán)格支出定額和標(biāo)準(zhǔn)，建立和落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任制，深挖潛力，降本增效。要建立成本倒逼機(jī)制，搭建作業(yè)成本分析模型，從市場(chǎng)價(jià)格入手，重新核算生產(chǎn)建設(shè)過程每個(gè)環(huán)節(jié)的成本，分析各環(huán)節(jié)在資源占用、成本、收益之間的關(guān)系，通過壓力傳導(dǎo)逐級(jí)剛性倒逼，切實(shí)提升成本管控水平。
一般而言，企業(yè)的收入總量超過盈虧平衡點(diǎn)時(shí)就進(jìn)入了盈利區(qū)。勞動(dòng)生產(chǎn)率越高的企業(yè)，利潤(rùn)應(yīng)該越高，資產(chǎn)負(fù)債率則下降。在同樣的市場(chǎng)環(huán)境、同樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)前提下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果應(yīng)該印證以上原理。而我們的有企業(yè)在反向運(yùn)動(dòng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率持續(xù)增長(zhǎng)而利潤(rùn)在不斷地下降，是因?yàn)楣芾泶址?，還是因?yàn)楹贤L(fēng)險(xiǎn)、利潤(rùn)轉(zhuǎn)移?要通過此次管理提升活動(dòng)理清楚、解決掉，這樣活動(dòng)本身就會(huì)落到實(shí)處。
(五)要把止虧解困與管理提升結(jié)合起來
當(dāng)前，有的所屬企業(yè)虧損嚴(yán)重，運(yùn)營(yíng)困難，歸根結(jié)底是由于機(jī)制和管理上存在問題。根據(jù)進(jìn)駐困難企業(yè)的專項(xiàng)調(diào)研組的反映，我們將提煉一套困難企業(yè)止虧解困方案，以改革管理體制，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制為突破口，建立企業(yè)主要負(fù)責(zé)人收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的收入分配機(jī)制，實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本目標(biāo)分解，做到每項(xiàng)指標(biāo)都有責(zé)任人，每個(gè)人都有責(zé)任指標(biāo)，將企業(yè)利益和員工利益統(tǒng)一在一起，調(diào)動(dòng)全員改革發(fā)展的積極性和主動(dòng)性。重新調(diào)整優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，定編定崗定責(zé)，分批、分層次開展競(jìng)聘上崗。加強(qiáng)文化建設(shè)，引導(dǎo)困難企業(yè)員工樹立正確的價(jià)值觀和主人公的責(zé)任意識(shí)，將員工急需走出困境的良好愿望轉(zhuǎn)化成行動(dòng)力。
四、扎實(shí)推進(jìn)管理提升活動(dòng)的開展
(一)加強(qiáng)管理提升的組織領(lǐng)導(dǎo)
集團(tuán)公司已按照國(guó)務(wù)院國(guó)資委的要求成立了管理提升領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，集團(tuán)總部還將組建跨部門的專項(xiàng)機(jī)構(gòu)。各部門、事業(yè)部、成員企業(yè)主要負(fù)責(zé)同志要親自掛帥，領(lǐng)導(dǎo)班子要充分發(fā)揮表率作用，帶頭深入學(xué)習(xí)，帶頭調(diào)查研究，帶頭分析檢查，帶頭整改落實(shí)，推動(dòng)各項(xiàng)工作有序開展。
(二)加強(qiáng)對(duì)全體員工的廣泛發(fā)動(dòng)
管理提升工作是一項(xiàng)基礎(chǔ)要求扎實(shí)、工作量巨大的全員性工作，尤其是相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、管理模板及成本模型的建立必須有全員的參與，特別需要對(duì)業(yè)務(wù)有深刻的理解的生產(chǎn)一線人員的參與。我們要廣泛發(fā)動(dòng)，充分發(fā)揮廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，群策群力，形成深入推進(jìn)管理提升活動(dòng)的強(qiáng)大合力。
(三)加強(qiáng)管理提升的文化保障
做好管理提升工作，要加強(qiáng)文化保障。大力推進(jìn)文化強(qiáng)企戰(zhàn)略，加快培育具有中國(guó)電建特色的優(yōu)秀企業(yè)文化，并將變革文化作為重要內(nèi)容融入到企業(yè)文化中，統(tǒng)一價(jià)值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范和公司品牌，編制管理提升手冊(cè)、制度手冊(cè)和評(píng)價(jià)手冊(cè)，將集團(tuán)公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀等理念融入到制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行中，滲透到日常管理的各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節(jié)，通過企業(yè)文化建設(shè)保障管理提升效果，不斷增強(qiáng)集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，為集團(tuán)公司發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
同志們，管理提升不是速?zèng)Q戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn);只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。我們必須解放思想，應(yīng)勢(shì)而變，順勢(shì)而為，勇于變革，善于創(chuàng)新，學(xué)習(xí)、消化、吸收先進(jìn)的理念、經(jīng)驗(yàn)和方法，全面掌握和利用科學(xué)的管理方法和工具，強(qiáng)基固本，務(wù)求實(shí)效，做強(qiáng)做優(yōu)，科學(xué)發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團(tuán)目標(biāo)提供堅(jiān)強(qiáng)有力的保障! 謝謝大家
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