華為成功經(jīng)驗(yàn)
作為一名華為的工作人員，要嚴(yán)格的執(zhí)行規(guī)章制度，有效監(jiān)控，鐵面無私，要提高員工的積極性，從而提高工作效率。下面是學(xué)習(xí)啦小編整理華為成功經(jīng)驗(yàn)的范文，歡迎閱讀!
華為成功經(jīng)驗(yàn)篇一
深圳華為技術(shù)有限公司由任正非于1987年創(chuàng)建，注冊(cè)資金為2.1萬元。開始華為是一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)(PBX)的香港公司的銷售代理。經(jīng)過24年的奮斗，華為現(xiàn)已成為一個(gè)大型民營企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)，現(xiàn)排名351名。2011年上半年銷售收入為983億元，同比增長11%。同時(shí)，華為也是世界500強(qiáng)中唯一沒有上市的公司。華為為何能取得這樣的成功呢?我認(rèn)為有以下幾個(gè)方面的原因：
一. 優(yōu)越、創(chuàng)新的管理制度
華為為自己的公司制定了一套《華為基本法》， 為華為的生存與發(fā)展提供牢固可靠的保證。
華為的管理制度中，對(duì)高層管理者要求以‚道‛治理公司，達(dá)到‚無為而治‛，即高層管理者要以實(shí)現(xiàn)公司的組織目標(biāo)為己任，通過制訂各種制度管理華為，培養(yǎng)干部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當(dāng)個(gè)人英雄;基層管理者則應(yīng)以‚法‛管理，就是如法家那樣嚴(yán)格的執(zhí)行規(guī)章制度，有效監(jiān)控，鐵面無私，也就是對(duì)基層干部的要求是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅(jiān)決執(zhí)行，有效監(jiān)控，誠信服從;而中層管理者則實(shí)行‚儒家‛的‚中庸‛式管理。
另外，華為為加快公司運(yùn)行的效率，花費(fèi)5000萬美金請(qǐng)IBM做管理咨詢，引進(jìn)和建立以流程為核心的管理體系。即達(dá)到不用事事請(qǐng)示上級(jí)，對(duì)于已經(jīng)有規(guī)定和已經(jīng)成為習(xí)慣的事可以直接通過。這樣一來就加快了公司的運(yùn)行效率。華為這種管理方式是事負(fù)責(zé)制，而不是對(duì)人負(fù)責(zé)制。這樣一來必將對(duì)華為的發(fā)展產(chǎn)生良好的影響。華為注重工作的‘時(shí)效性’和‘績(jī)效性’，希望通過這些制度的實(shí)施，讓華為減少對(duì)人的依賴，使華為的生存與發(fā)展和企業(yè)家的更替分離。
華為在對(duì)于公司職工的任職資格上，任正非在借鑒IBM干部選拔經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在公司推行任職資格制度，逐步實(shí)現(xiàn)制度化的新老接替。華為設(shè)計(jì)的接班人培養(yǎng)制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任。這一制度的實(shí)施，為華為的在市場(chǎng)上的穩(wěn)定與發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ)。同時(shí)，華為在對(duì)職工的任職資格時(shí)實(shí)行‚五級(jí)雙通道‛的職業(yè)發(fā)展通道模型，這樣一來使得華為的員工不僅僅可以通過管理職位的晉升來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展，對(duì)于每條通道的不同級(jí)別，都設(shè)立了相應(yīng)的資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)如同一根標(biāo)桿，使干部能夠沿著正確的方向迅速成長起來。另外對(duì)于干部，華為堅(jiān)持績(jī)效導(dǎo)向制，不遷就功臣。對(duì)于那些沒有犯過錯(cuò)誤，但工作也沒有改進(jìn)，說明在這一年里，工作基本沒有進(jìn)步，也沒有嘗試改變的干部，屬于懶惰型的干部，應(yīng)予以清除。華為堅(jiān)持以團(tuán)隊(duì)績(jī)效的好壞來評(píng)價(jià)一個(gè)部門?？?jī)效管理也是一個(gè)不斷創(chuàng)新的過程。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，個(gè)人績(jī)效的提高是比較容易的，團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高則比較困難，但團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高才對(duì)一個(gè)組織具有真正的意義。華為總裁任正非對(duì)于華為的干部的挺拔、選用有自己的一套方法主要有下面幾方面：
1.各級(jí)干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔。
2.強(qiáng)調(diào)管理干部應(yīng)有的品德品質(zhì)。強(qiáng)烈的進(jìn)取精神與敬業(yè)精神，沒有干勁的人不能進(jìn)入高層，沒有敬業(yè)精神的高級(jí)干部要調(diào)整職位。做華為的干部就不能滿足個(gè)人成就欲，任何未經(jīng)社會(huì)責(zé)任改造的人，不能成為高級(jí)干部。同時(shí)，在高中級(jí)干部中貫徹堅(jiān)持原則、反對(duì)貪污、反對(duì)浪費(fèi)、反對(duì)假公濟(jì)私、反對(duì)任人唯親。
3.干部應(yīng)具有能團(tuán)結(jié)自己部門的能力。那些不能給公司帶來效益，喜好浮夸，不重實(shí)際的干部，不能得到重用。
華為的另一個(gè)管理特質(zhì)是職工的培訓(xùn)的重視。對(duì)于職工的培訓(xùn)采用雙職業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)。新員工的培訓(xùn)體系包括有：專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)、生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)、營銷培訓(xùn)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)、管理培訓(xùn)系統(tǒng)。正是由于對(duì)職員能力的重視，才使客戶華為產(chǎn)品的質(zhì)量有了信心。另外，值得注意的是華為的員工每天都必須寫一篇工作日志，精確到以半小時(shí)為時(shí)間段。這一舉措雖然加大了員工的工作量，但實(shí)際上對(duì)員工工作產(chǎn)生了良好的影響。
華為的分配制度也非常有意思。員工的收入由基本工資，福利，內(nèi)部股票，期權(quán)組成。也就是說華為的員工擁有華為的股份，參與公司年利潤的分紅。截至2009年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)和任正非，前者的持股比例為98.58%，任正非持股1.42%。華為控股通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股參與人數(shù)截至目前為61457人，全部由公司員工構(gòu)成。根據(jù)華為董事長孫亞芳的發(fā)言，華為總共有9.5萬名員工，因此持股員工比例達(dá)到了64.69%。這樣一來就形成了巨大的內(nèi)部利益體，大大提高了公司員工的工作積極性。
華為通過在管理體制、干部培養(yǎng)、職工培養(yǎng)、工資分配幾個(gè)方面的優(yōu)化與創(chuàng)新，是的華為蒸蒸日上，成為一個(gè)國際性的大公司。
華為的成功與任正非的管理是分不開的。華為是在任正非模式的帶領(lǐng)下掘起的。任正非曾經(jīng)說過：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一的理由”。這也是華為人的基本價(jià)值觀。有了這樣的價(jià)值觀華為的產(chǎn)品才能越做越好，越來越受歡迎。在任正非看來只有一流的人格才能造就一流的產(chǎn)品。任正非還一直試圖將企業(yè)將模糊的企業(yè)文化，變成制度化的企業(yè)文化。任正非認(rèn)為民主是產(chǎn)生于獨(dú)裁的基礎(chǔ)之上的，沒有獨(dú)裁，民主不可能生長，民主不可能在政府主義狀態(tài)下生成。華為要實(shí)現(xiàn)民主管理，必須先經(jīng)歷長官管理階段。當(dāng)一個(gè)企業(yè)由長官管理階段到了以制度管理階段那就可以形成以文化管理為主的管理階段。這樣就可以達(dá)到無為而治了。另外，值得一提的是華為的狼文化。狼文化是華為的生存與發(fā)展文化。狼文化的特質(zhì)要素有三點(diǎn)，即對(duì)環(huán)境的嗅覺靈敏、捕獵時(shí)的勇猛而奮不顧身、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù);華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。這種新的企業(yè)標(biāo)識(shí)體現(xiàn)了華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值的核心理念。
另外就是任正非的危機(jī)感，任正非在‘華為的冬天’一文中表現(xiàn)出了對(duì)華為深深的危機(jī)感。他說：“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的”。有這樣的危機(jī)意識(shí)，華為就不會(huì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中滑倒。
三. 華為的核心產(chǎn)業(yè)的高科技化
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。華為非常重視高技術(shù)人才。電子行業(yè)的發(fā)展是離不開科學(xué)技術(shù)的支持的。所以，華為一直在進(jìn)行著高科技產(chǎn)品的開發(fā)與研究。另外，電子產(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，具有很大的市場(chǎng)需求。
華為成功經(jīng)驗(yàn)篇二
在保加利亞的中資公司中，華為和上廣電(SVA)取得了不錯(cuò)的成績(jī)?？恐?wù)為本的理念，華為短短三年內(nèi)便樹立了良好的品牌形象;上廣電則在初期虧損之后，利用保加利亞加入歐盟的良機(jī)，實(shí)現(xiàn)了起死回生。兩家企業(yè)的成功之路并不相同，"依靠本地員工"卻是一個(gè)共同"奧秘"。
近年來中國企業(yè)紛紛走向海外，參與國際分工合作，加快國際化步伐，積極開拓海外市場(chǎng)，積累了不少成功的經(jīng)驗(yàn)。在保加利亞就有這樣兩家中資公司，經(jīng)過幾年的探索，不僅在這里站穩(wěn)了腳跟，而且取得了不錯(cuò)的成績(jī)。他們探索新型經(jīng)營理念，克服文化差異，在保加利亞這個(gè)東歐小國打開了一片天地。
華為：用服務(wù)樹品牌
2008年伊始，華為公司保加利亞子公司實(shí)現(xiàn)了在保加利亞電訊市場(chǎng)的新突破--在保建設(shè)W IM AX商用網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)將覆蓋保加利亞首都索非亞、最大海港城市瓦爾納等主要城市的中心商用區(qū)以及熱點(diǎn)地區(qū)，這是華為公司在歐洲贏得的第一個(gè)W IM AX商用網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目。
華為公司2004年進(jìn)入保加利亞。當(dāng)年，華為公司經(jīng)過與數(shù)家世界著名電訊公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，最終成為保加利亞電訊公司GSM網(wǎng)絡(luò)的主要供應(yīng)商。這是中國廠商在歐洲贏得的第一個(gè)規(guī)模性GSM網(wǎng)絡(luò)建設(shè)合同。
經(jīng)過短短的三年時(shí)間，華為公司在保加利亞的電訊市場(chǎng)樹立起了良好的品牌形象，目前已進(jìn)入保加利亞主流通訊設(shè)備供應(yīng)商的行列。
華為進(jìn)入保加利亞之初，保正處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期，正趕上私有化剛開始起步。華為的第一個(gè)訂單也正是趕上了這樣一個(gè)機(jī)遇。然而在保市場(chǎng)要從零做起，獲得認(rèn)可并非易事。
華為公司負(fù)責(zé)人對(duì)記者表示，華為能在短短三年內(nèi)便樹立自己的品牌，靠的是以服務(wù)為本，為客戶提供個(gè)性化解決方案。華為深入了解客戶的實(shí)際需求，為客戶持續(xù)創(chuàng)新定制解決方案。在華為保加利亞公司，60%以上的員工是本地用戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)用戶網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)支持，提供全天候服務(wù)，快速響應(yīng)，優(yōu)先滿足客戶需求，從而使客戶對(duì)華為在保加利亞的長期持續(xù)發(fā)展充滿信心，與華為建立起長期合作關(guān)系。
華為保加利亞公司負(fù)責(zé)人表示，雖然華為保加利亞公司取得了一定的成績(jī)，但也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。保加利亞由于人力資源成本相對(duì)西歐國家較低，吸引了諸多國際IT企業(yè)的投資，數(shù)家IT、通信公司均在擴(kuò)大規(guī)模，人才的爭(zhēng)奪日益激烈已成為華為面臨的挑戰(zhàn)之一。隨著保加利亞2007年加入歐盟，經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐加快，保加利亞的潛在市場(chǎng)空間也在吸引西歐傳統(tǒng)通信供應(yīng)商不斷加大投入，預(yù)料在未來的幾年中，通信供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇。 上廣電：從虧損到重生幾乎所有業(yè)界人士都知道，在保加利亞大特爾諾沃市有一家中國電視機(jī)廠，它便是上廣電保加利亞公司(SVA-BG)。它2003年落戶保加利亞時(shí)，曾被保各大媒體相繼報(bào)道，給很多保加利亞人帶來了希望和期盼。這也是中國第一家大型國有企業(yè)落戶保加利亞。
五年來，SVA-BG可謂嘗遍了酸甜苦辣，在經(jīng)歷了初創(chuàng)期的虧損后，公司吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了起死回生。
來保視察工作的上海廣電電器有限公司副總經(jīng)理陳雷文向記者介紹說，四年前根據(jù)政府的要求和雙方的合作意向，上廣電與保加利亞BITO-VA電子公司合資組建了上廣電保加利亞公司(SV A-BG)，當(dāng)初保方正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，熱切希望中方來保加利亞投資，而上廣電集團(tuán)唯獨(dú)在歐洲尚未設(shè)立分公司，希望能夠通過保加利亞這個(gè)橋頭堡打入歐洲市場(chǎng)。 然而在最初兩年公司運(yùn)營的并不理想。SVA-BG在初期是合資企業(yè)，經(jīng)過一段時(shí)間的合作，保方認(rèn)為沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，于是提出撤資。上廣電將其股份全部原價(jià)買回，SVA-BG因此成為了獨(dú)資企業(yè)。而在2006年6月公司正式投產(chǎn)后一年多時(shí)間，由于沒有固定的客戶、缺少足夠的資金，公司一直處于虧損狀態(tài)。
2007年1月1日保加利亞加入歐盟，為SVA-BG公司帶來了新的轉(zhuǎn)機(jī)。根據(jù)歐盟的相關(guān)規(guī)定，歐盟國家進(jìn)口電視機(jī)整機(jī)的關(guān)稅是14%，而進(jìn)口散件的關(guān)稅只有5%，這意味著如果進(jìn)口散件到保加利亞來加工，再賣到歐洲市場(chǎng)將大有利可圖。上廣電獲得這一信息后，立即抓住這一機(jī)遇，調(diào)配資金和人力，向SVA-BG提供電視機(jī)散件，提供客戶資源，使SVA-BG公司重現(xiàn)生機(jī)。
SVA-BG公司2007年8月份僅生產(chǎn)幾百臺(tái)液晶電視機(jī)，9月份已生產(chǎn)近6000臺(tái)，相當(dāng)于過去一年的產(chǎn)量。10月至12月，月均產(chǎn)量近萬臺(tái)。
陳雷文表示，將來公司計(jì)劃將生產(chǎn)線和倉庫再擴(kuò)大1倍，最終達(dá)到月產(chǎn)量5萬-6萬臺(tái)、月銷售額1 0 0 0萬美元的目標(biāo)。
陳雷文說，全球液晶電視機(jī)的銷售主要面向歐美市場(chǎng)，且銷量最大的是歐洲市場(chǎng)。在中國所有向歐洲出口電視機(jī)的廠商中，上廣電的出口量名列前茅。目前上廣電在歐洲只有保加利亞一家分公司，從保銷售整機(jī)前景看好。如此下去，才能真正實(shí)現(xiàn)SVA打入歐洲市場(chǎng)的目標(biāo)。
奧秘：依靠本地員工
華為保加利亞公司和SVA-BG公司取得成功的道路顯然并不相同。但是，兩家公司負(fù)責(zé)人在談各自的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，記者發(fā)現(xiàn)有一條是相同的，即依靠本地員工。
陳雷文副總經(jīng)理對(duì)記者表示，從SVA-BG公司開始籌建到今天，上廣電集團(tuán)一直堅(jiān)持依靠當(dāng)?shù)貑T工發(fā)展企業(yè)的原則，積極調(diào)動(dòng)本地員工的積極性。
陳雷文說："我們要讓當(dāng)?shù)貑T工懂得，SVA-BG不僅屬于中國人，也屬于保加利亞人。要保加利亞人和SVA一起把歐洲市場(chǎng)做大，要本地員工承擔(dān)尋找新客戶的工作。SVA-BG所有的運(yùn)作都需要保加利亞人來做，而不是中國人。"
陳雷文認(rèn)為，中方要做的主要就是兩條：支持和控制。在有困難的方面給予支持(注入資金、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提供初期的客戶等)，而在資金的使用和技術(shù)方面加以控制，其他的都可以交給保方人員來運(yùn)作。
華為公司同樣把"依靠本地員工"作為在保取得成功的"奧秘"之一。華為公司負(fù)責(zé)人向記者介紹說，華為保加利亞公司的員工80%為本地員工。在保加利亞招聘的新員工，除了部分行政人員外，都要到華為中國總部進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。同時(shí)，華為重視在職培訓(xùn)，選拔優(yōu)秀的員工參加華為在德國、希臘、匈牙利等地組織的培訓(xùn)。這種投入使員工在業(yè)務(wù)能力上不斷得到提高，在公司內(nèi)能夠持續(xù)成長，增加了對(duì)公司的認(rèn)同感。
此外，華為還將認(rèn)同企業(yè)文化的本地員工加入到管理團(tuán)隊(duì)中，讓本地員工有發(fā)言權(quán)、建議權(quán)，以及一定范圍的決策權(quán)，使得本地員工能夠完全融入企業(yè)。
在華為保加利亞公司，中外方員工的工作語言為英語，然而公司根據(jù)本地員工的興趣，為本地員工提供中文培訓(xùn);同時(shí)也鼓勵(lì)中方員工學(xué)習(xí)保語。在中國或保加利亞的重大節(jié)日里，公司都會(huì)舉辦集體活動(dòng)，使中外方員工在工作之余建立了深厚的友誼。
華為成功經(jīng)驗(yàn)篇三
第一次案例分析:深圳華為的成功
(1)華為成功的根本原因——良好的企業(yè)管理文化(立足長遠(yuǎn)、正確定位、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、順勢(shì)而為)
A. 立足長遠(yuǎn)：看準(zhǔn)電信市場(chǎng)的長期市場(chǎng)就全身心投入進(jìn)去，而不為短期的房地產(chǎn)、股權(quán)等投資機(jī)會(huì)改變計(jì)劃，不為短期利潤而失去長期的企業(yè)財(cái)富。
B. 正確定位：抓準(zhǔn)電信市場(chǎng)價(jià)值最豐厚的兩個(gè)區(qū)域——研發(fā)和市場(chǎng)，徹底改變中國企業(yè)總是處于價(jià)值鏈最低端的宿命。
C. 團(tuán)隊(duì)協(xié)作：從最初的6人團(tuán)隊(duì)起步，到后來的各部門協(xié)調(diào)是華為穩(wěn)健成長的關(guān)鍵。
D. 順勢(shì)而為：從1988年抓住電信市場(chǎng)，到順應(yīng)90年代中國通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大潮，再到華為根據(jù)自身資源有限制定的跟隨發(fā)展模式，華為對(duì)每次機(jī)會(huì)都緊抓不放，借勢(shì)而為，最終走向成功。
(2)華為的企業(yè)特征
A . 華為是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織。它存在的目的是為了盈利 。
B. 華為也是一個(gè)經(jīng)濟(jì)法人。它是一個(gè)民營企業(yè)。 它依法享有資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)、處置權(quán)和收益權(quán)，受到法律的保護(hù)，它也要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)義務(wù)。
C. 華為也是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)。
D. 華為是現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基本單位。華為距世界500強(qiáng)企業(yè)僅一步之遙，這樣一個(gè)企業(yè)勢(shì)必會(huì)帶動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，促進(jìn)國民財(cái)富的增長。
(3)短期目標(biāo)：圈塊肥田，為了企業(yè)贏得高利潤。他們追求在一定利潤率水平上成長的最大化。同時(shí)達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長速度，以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。
中期目標(biāo)：把自己的主要資源放在市場(chǎng)和研發(fā)上。以取得企業(yè)高額的利潤和龐大的市場(chǎng)。用低價(jià)，良好的客戶服務(wù)和高效的研發(fā)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。龐大的營銷隊(duì)伍確立了華為在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
長期目標(biāo)：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)富最大化。華為積極吸收人才，并且對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)。并且更多的將研發(fā)成果表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)，工程實(shí)現(xiàn)發(fā)面的技術(shù)進(jìn)步上。他們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。
(4)功能一：推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步。華為從有到無，從小到大，靠的就是技術(shù)。華為將自己46%的人力集中在研發(fā)中，成為一個(gè)知識(shí)密集型企業(yè)。華為作為一個(gè)市場(chǎng)的新進(jìn)入者具有較大的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。他模仿國外先進(jìn)技術(shù)，并且對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)，增加更多的功能模塊。
功能二：滿足人民日益增長的物質(zhì)需要。華為是隨著電信市場(chǎng)的興起而發(fā)展起來的。他將自己的人力資源主要用在研發(fā)和營銷上，以低成本，高質(zhì)量，大規(guī)模迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，并且滿足了廣大人民日益增長的物質(zhì)需要。
功能三：企業(yè)對(duì)資源進(jìn)行合理的分配。華為集團(tuán)將自己的資源進(jìn)行合理的分配。把自己的主要人力用在研發(fā)和營銷上。對(duì)華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了最為兇悍的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭(zhēng)奪市場(chǎng)。它對(duì)勝利有著瘋狂地追求，它對(duì)失敗有著不懈地忍耐。在競(jìng)爭(zhēng)中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的。
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