公司改革建議書范文
公司改革關乎著企業(yè)的命脈，如果沒有適時得進行改革，那么總是會被淘汰的。下面就是小編給大家?guī)淼墓靖母锝ㄗh書，希望能幫助到大家!
第一篇：公司改革建議書
公司改革建議書
本集團公司內(nèi)部經(jīng)過近兩年間不斷的股東之爭紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因為內(nèi)耗時間過長，導致原本一切正常營運的公司內(nèi)部混亂：流動資金緊缺、供應商圍堵廠門、員工罷工、生產(chǎn)無法按期走貨、工單流失等不良事件時有發(fā)生。幸好公司經(jīng)過20多年來的發(fā)展，積累了扎實的根基，否則，后果就不敢想像了。
現(xiàn)在，終于盼到了一個真正干工廠實業(yè)的務實明賢撐舵人來接管公司，經(jīng)過數(shù)月的高層運作管理，公司各階層已逐步穩(wěn)定下來，雖然存在的問題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對公司復了自信心。
但，一個公司或集團的持續(xù)良好發(fā)展，領導者必須高度處于‘居安思危’之中不斷適應市場變化，尋求變革和不斷創(chuàng)新，這才立于不敗之地。
本人入職公司雖然3年多，剛好經(jīng)歷了公司近兩年的變遷和國際市場上波動所帶來的變化，就是各行業(yè)原材料價格大幅上漲(如：膠料/鐵料/生產(chǎn)輔助用料、電力/動力燃油、運輸燃油)，法定工資成本的大幅增加等，這些給企業(yè)增加了高成本的營運。我公司現(xiàn)在正處于‘雪上加霜’多事之秋，所以我們管理層必須團結(jié)一致、精誠所聚，拿出務實精神準備迎接新的一輪挑戰(zhàn)。
我公司現(xiàn)面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創(chuàng)新之路。但我們在推動變革的時候，會發(fā)現(xiàn)一些員工或里面所有的人員，并不如你想像的每一個人都渴望改變或是能夠跟著變動。正如有一本出名的書《誰動了我的奶酪》，這本書中用寓言性質(zhì)生動地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預見變化，然后給自己做好準備，迎接下一個新的變化，甚至他自己來創(chuàng)造一個變化;第二種人就是屬于那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調(diào)整自己來適應;第三種人就是非常固執(zhí)保守派，就是不愿意改變。一般常見的人就是第二種人，看到變化不會預測，但是，起碼有變的他會跟著改變，那還是不錯的。但從這個故事中寓言當中也啟發(fā)到：一個企業(yè)的領導者，他最好是屬于那一種會預測變化能夠帶來變化的人，企業(yè)里最好培養(yǎng)的員工或干部是能夠隨著起舞。那么這樣一個變化的過程里面，我們?nèi)绾斡行У卣莆?，在變革的里面，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程序、行為或者人的態(tài)度著手;硬的部分是從結(jié)構(gòu)、從框架，從制度面來操作。
現(xiàn)在，一一來分析一下，如果公司要有效地變革，怎么來分階段性走呢?
(一)
成功改革的步驟：
首先在進入這些步驟之前，我們必須要先做一個準備階段，這個其實叫“第零的階段”。
第零階段：
——認識改革的原理和必要性。在這里的重點就是高層團隊做一些系統(tǒng)化的學習，比如說對公司變革里面的一些原理，應該注意的事項，如果是茫然入手拿來做實驗的話，這是非常危險的，科學的實驗往往在實驗室里面做壞了重新來過就好了，如果公司拿來做實驗，一旦做垮了，那血本無歸、損失慘痛，就沒有可能再來的機會了。所以在公司里面推動任何的項目，最好不要輕易拿來做實驗。我們在學習的過程當中，就能夠運用模擬的方式來有效認知。公司在變革當中，預測我們可能會遭遇到的阻力是什么?它的難處是什么?然后在這個過程里面，我們的推動變革的這種支動力來源于哪里?了解之后必須 下達變革的決心，并快速進入到改革這個狀態(tài)。所以前期這個高層團隊要加強認知的學習階段。
第一階段 ：——組織診斷
一、 做公司變革之前，先要診斷：
1、 公司現(xiàn)在的危機程度是什么?
2、 公司財務是否存在嚴重緊缺問題?
3、 公司內(nèi)部的向心力有沒有問題?
二、組織診斷的層次：
a、公司的問題：(以下一定要把問題界定清楚)
1、 公司的優(yōu)勢在哪里?(比如：產(chǎn)品市場、生產(chǎn)規(guī)模、設施配套、企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢)
2、 公司現(xiàn)況的營運流程是否精簡高效?
3、 公司模式管理是否有足夠的人才配備?
4、 公司生產(chǎn)營運上有沒有財務上逼切的危機?
5、 公司是否有歷史遺留下的債務，非得立刻解決的問題?
b、部門的問題：(把每一個部門依序地查考一下)
1、 這個部門的內(nèi)聚力如何?(團隊精神)
2、 團隊的工作能力如何? (技能程度)
3、 部門的領導人能力如何?(管理能力)
4、 他們在跟整體的部門當中協(xié)調(diào)運作的狀態(tài)如何?(溝通合作)
5、 是否有的部門里面士氣很高昂;有的那個部門領導人如果沒有更換，可能整個部門就怎么救都救不來呢?(工作態(tài)度)
所以，我們必須要做好部門的診斷。
c、個人的問題：(關鍵崗位或者是個人的診斷)
這種診斷要一一進行，我公司大、組織架構(gòu)多，就不太容易，我們可以成立一個小組，做一個普遍性的調(diào)查了解，以便能知道現(xiàn)在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什么?反對的原因又是什么?了解大家的心理狀態(tài)跟擔心點之后，就可以進入下一個階段了。
第二階段：——建立快速解決問題的團隊(或稱改革小組)。
公司內(nèi)部的問題點已經(jīng)積累得過多，且有些管理層觀念保守滯后、沒有奮發(fā)上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度(這些由于企業(yè)文化積淀和股東們內(nèi)斗所帶來的后遺癥，這不能全怪他們)。這個時候如果大規(guī)模要改變或者重塑愿景，或者談一些非常遙遠的未來，大家可能會沒有信心，也沒有興趣。所以這個時候，領導者必須要開始積累，積累什么?除了你原擁有的權力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，所以診斷以后第二階段是非常重要的。
若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠景，要進入世界500強要怎樣怎樣的業(yè)績，可是你若去問底下車間的人員，他們說：沒有用了，告訴你吧!這個車間里面的那個水龍頭壞了，反映了三個月都沒修好，談什么世界500強。若這種最切實際的問題都沒解決好，是不行的。所以這個時候大家士氣非常地低落，這個時候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。
1、 由行政總裁辦公室成立一個改革小組;
2、 每一周做一次深刻的會談;
3、 邀請所有自愿參加的人，不用強迫，要有意愿改善公司的人都可以來提有建議性的意見;
4、 將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然后運用改革小組的權力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。
總結(jié)：這個階段是要積累高層團隊在整個公司的影響力和向心力，讓大家看得出來說：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠，而是從最近我們最切身的問題來開始解決，所以在這里，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起，能夠快速解決的盡快排除掉。那么，在解決問題當中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一周內(nèi)，利用公司的任何公告欄、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒有解決，原因是什么?這樣的話大家就可以清楚到，現(xiàn)在公司正在快速處理這些問題當中。這個階段如果處理得漂亮，職/員工就開始積累了一些信心。
第三階段：——建立運作系統(tǒng)：即建立各個部門的工作流程系統(tǒng)。
如果沒有辦法整套地開始操作，先把各個部門里面的職責范疇、管理項目，權限劃分，及各生產(chǎn)部門的工序標準先制定好，讓這個部門內(nèi)要做的一些事情能夠快速有序地運作。但處理問題千萬不能一下操之過急，解決事情要分先后緩急，現(xiàn)分成三個步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事后的;到了第二步，是開始解決事中的問題，就是現(xiàn)在所發(fā)生的問題，現(xiàn)在的問題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來遺留的問題;接下來第三步，就是堅持落實執(zhí)行。是建立一個快速運作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統(tǒng)。
第四階段：——建立共同愿景。
公司的一層到二層的高層團隊一起擬定未來的發(fā)展計劃，經(jīng)過一番市場考察和結(jié)合本公司的實力分析，制定出一系列的計劃項目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個計劃為目標共同作出努力。
計劃方案可圍繞三個問題去設想：
1、 下一階段怎樣改造?
2、 希望改到什么程度?
3、 希望最終呈現(xiàn)什么結(jié)果?
第五階段：——調(diào)整公司組織架構(gòu)。
按照未來的愿景計劃與目標，組織架構(gòu)怎樣調(diào)整呢?
1、 共同討論：經(jīng)過前三個階段后積累了影響力和信心作為推動力。
2、 找出誰真正具有解決問題的能力?
3、 誰是支持公司改革者的人?
4、 把有能力的人整合到核心團隊來或安在各部門重要的崗位上。
5、 有能力有意愿的人，讓他們當改革的主力;
6、 有意愿沒有能力的人，看是否有再培訓的機會，如果他們有意愿學，也有潛力，讓他們再加于培訓，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/p>
7、 有能力沒有意愿的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人經(jīng)過第二階段和第三階段的時候，都已經(jīng)加強了這種動力，萬一他的意愿還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊伍中，萬一不能只好作其他的安排。
8、 沒有能力也根本沒有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。
總結(jié)：國內(nèi)一些企業(yè)家在“人員流程”上的缺失表現(xiàn)為：1不具備挑選人才的能力;2缺乏對人才的信任;3不注重也不開發(fā)他們的價值(沒有價值，也不拿掉)。如當我們在作組織架構(gòu)調(diào)整時，主要是找到有能力解決問題的人，放在正確的位置上去。當然，在做組織調(diào)整之前，必須規(guī)劃公司必要的人力資源，這點比任何都重要。
第六階段：——建立起各部門的職能責任制度。
如果一開始就做第六階段，公司一定會發(fā)生混亂，這是企業(yè)管理學上的邏輯性規(guī)律。因為這個時候有太多問題沒有排除，出了問題他們會互相推卸說很多事情不是我不愿意解決，是那個部門的問題，是上層的問題，他們會四處作怪。可是經(jīng)過前期這一些積累，他們到這里已經(jīng)積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現(xiàn)狀的問題都解決得差不多了，所以對部門而言，現(xiàn)在又換了一個新的狀態(tài)，那么新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經(jīng)組織改造之后，大家總是有一種動力，希望好好的干一番，這時我們可利用這種動力的余威，能夠讓整個部門的日常運作體系成熟化下來。
◆制定部門日常各項管理項目，分為七個步驟：
1、 制定部門計劃與目標。
2、 制定部門各項管理項目的崗位職責。
3、 管理項目有效分工，并且把權限劃分清楚。
4、 制定作業(yè)方法把它標準化下來。
5、 加強人員的培訓，讓他們實施操作。
6、 發(fā)現(xiàn)問題，快速解決、快速修正。
7、 把部門導入自主化的運作軌道。
總結(jié)：改革進入到第六個階段里面，一般3000—8000人的大企業(yè)大概需要運作約6~10個月左右，它才能轉(zhuǎn)到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經(jīng)密切鏈接一起，日常管理和業(yè)務溝通上也順利接軌了。若這六階段已經(jīng)成型，也就很自然進入第七階段。
第七階段：一一復制1~6個階段到下一級。
就是把第一個動作到第六個動作往組織的下一層做推動，有人可能想這樣是不是太慢了，其實你要知道一個組織，它要一步一步練到能夠自動化，是需要時間的，操之過急反而會一片混亂，看起來好像是慢慢做，但從零做到第六個階段，化了大概6個月到一年的時間才能完成。那么，到第七階段的時候，因為前面已經(jīng)有熱身，所以到第七個復制階段大概需4~6個月就轉(zhuǎn)入正規(guī)化了。理論上分析，在1年到1年3個月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉(zhuǎn)動起來。其實說起來還算蠻快的。
總結(jié)：第零階段開始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來推動。這樣公司就釋放出新的力量來：首先遺留的問題解決，接下來是高層、中層跟基層所有的日常事務，都可做得非常好，那么，就可承擔起挑戰(zhàn)真正的未來了。
總之，任何一個變革取得成功的企業(yè)或公司，高層領導者必須先做一名高執(zhí)行力的主管，把握好變革之中的四點關鍵和七項要素：
(a)變革的四點關鍵：
1、 領導班子的強勢作風與緊盯不懈;
2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革;
3、 變革內(nèi)容的事前溝通，事中觀察與事后修正;
4、 遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整，如果是錯誤，就立馬叫停。
(b)變革的七項要素：
1、 了解你的公司和員工;
2、 堅持以事實為基礎;
3、 樹立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序;
4、 不斷評估和監(jiān)督跟進;
5、 對執(zhí)行有功者進行獎勵;
6、 提高各管理員工的能力和素質(zhì);
7、 了解你自己，對于不足處借鑒別人成功處或?qū)W習來彌補。
(二)
尋找創(chuàng)新的機會(略)
我們必須先逐一達成以上七個階段后，才能來談創(chuàng)新階段。
第二篇：富成公司改革建議書
富成公司改革建議書
本人入職富成五金制品有限公司有四年另五個月，所看到公司發(fā)展到現(xiàn)在這個狀況，其影響公司發(fā)展根本性的東西其關鍵原因就是：
一，公司上下的管理體制和管理機制，不適應目前公司的發(fā)展。許多管理制度，不能適應目前公司管理的需求。管理體制和管理機制不適宜，行政管理體制，行政管理機制幾乎沒有發(fā)揮作用。人力資源管理只做了基礎性管理，整個人力資源沒有適應公司發(fā)展的機制和體制，更沒有富成公司發(fā)展的保障性體系。
二，管理思想隨意性很強，管理方式單一，授權不嚴謹，各部門權責歸屬混淆。員工沒有有發(fā)言權，機械地執(zhí)行中高層指示，命令，政策，挫傷員工積極性和創(chuàng)造性。中層管理人員素養(yǎng)，素質(zhì)落后，跟不上公司的發(fā)展。公司管理人員管理意識薄弱，中層管理經(jīng)驗不夠。導致公司內(nèi)部混亂，相互扯皮，相互推諉，能拖就拖，制度執(zhí)行無法得到實施等等不良管理現(xiàn)象屢屢發(fā)生。
下面是本人對公司改革的一些建議，僅供高董參考： 第一步：公司目前狀況分析：
一：做公司改革之前的分析：
1.公司現(xiàn)在的危機程度是什么?
2.公司內(nèi)部的向心力有沒有問題?
二：公司各層次的分析：
a.公司的問題：
1.公司的優(yōu)勢在哪里?(比如：規(guī)模、管理能力﹑質(zhì)量保障﹑產(chǎn)品交期﹑企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢)
2.公司現(xiàn)況的營運流程是否精簡高效?
3.公司管理是否有足夠的人才配備?
b.管理部門的問題：
1.整個公司管理團隊及各個部門的凝聚力如何?
2.部門團隊的工作技術能力如何?
3.各部門的主管管理能力如何?
4.各部門主管在跟整體的部門當中協(xié)調(diào)運作的溝通狀態(tài)如何?
5.是否各個部門里面工作態(tài)度是否士氣很高昂;有那些部門主管工作態(tài)度缺失，導致整個部門就怎么救都救不來呢?
c.個人的問題：
成立一個小組，做一個普遍性的調(diào)查了解，以便能知道現(xiàn)在全體公司的所以員工有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什么?反對的原因又是什么?改革對那些人的私有利益有所妨礙?
第二步：建立快速解決問題的改革小組。
公司內(nèi)部的問題點已經(jīng)積累得過多，且有些管理層觀念保守滯后、沒有奮發(fā)上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度。所以公司管理管理層必須要開始積累原擁有的權力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，因此分析以后第二步是非常重要的。這個時候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。
1.由公司高層成立一個改革小組;
2.每一周做一次深刻的會談;
3.邀請所有自愿參加的人，不用強迫，要有意愿改善公司的人都可以來提有建議性的意見;
4.將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然后運用改革小組的權力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。 第三步：建立各個部門的工作流程系統(tǒng)。
先把各個部門里面的職責范疇、管理項目，權限劃分，及各部門的工序標準先制定好，讓這個部門內(nèi)要做的一些事情能夠快速有序地運作。
1.是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事后的。
2.是開始解決事中的問題，就是現(xiàn)在所發(fā)生的問題，現(xiàn)在的問題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來遺留的問題。3：就是堅持落實執(zhí)行。是建立一個快速運作，能夠讓
命令下去、能夠讓每一個部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統(tǒng)。
第四步：建立共同愿景。
公司的高層團隊一起擬定未來的發(fā)展計劃，經(jīng)過一番各項考察和結(jié)合本公司的實力分析，制定出一系列的計劃項目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個計劃為目標共同作出努力。
計劃方案可圍繞三個問題去設想：
1.下一階段怎樣改造?
2.希望改到什么程度?
3.希望最終呈現(xiàn)什么結(jié)果?
第五步：調(diào)整公司組織架構(gòu)。
1.共同討論：經(jīng)過前三個階段后積累了影響力和信心作為推動力。
2.找出誰真正具有解決問題的能力?
3.誰是支持公司改革者的人?
4.把有能力的人整合到核心團隊來或安在各部門重要的崗位上。
5.有能力有意愿的人，讓他們當改革的主力;
6.有意愿沒有能力的人，看是否有再培訓的機會，如果他們有意愿學，也有潛力，讓他們再加于培訓，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/p>
7.有能力沒有意愿的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人經(jīng)過第二步和第三步的時候，都已經(jīng)加強了這種動力，萬一他的意愿還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊伍中，萬一不能只好作其他的安排。
8.沒有能力也根本沒有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。 第六步：建立起各部門的職能責任制度。
制定部門日常各項管理項目的七個步驟：
1.制定部門計劃與目標。
2.制定部門各項管理項目的崗位職責。
3.管理項目有效分工，并且把權限劃分清楚。
4.制定作業(yè)方法把它標準化下來。
5.加強人員的培訓，讓他們實施操作。
6.發(fā)現(xiàn)問題，快速解決、快速修正。
7.把部門導入自主化的運作軌道。
田馳
2014年01月10日
第三篇：ap公司薪酬改革方案建議書
a p 公司薪酬改革方案建議書
一、目的：體現(xiàn)按勞分配、競爭激勵、效益優(yōu)先、兼顧公平的薪酬改革思路，通過加強工資中的激勵因素，促進員工對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。
二、基本要點：
1薪酬結(jié)構(gòu)實行基礎工資+崗位技能等級工資+效益(績效)工資;其中，基礎工資為全員一致，崗位技能等級工資按照職位評價確定，二者相對固定，效益工資與公司利潤等經(jīng)營指標掛鉤，保持彈性浮動;
2.實行管理、技術(業(yè)務)分類管理，在兩大序列中劃分職位等級，規(guī)范崗位職責和任職資格，實行競爭上崗;
3.加強績效考核與績效管理，在確定基本工資和崗位技能等級工資的基礎上，結(jié)合崗位責任與任期目標的考核，實行彈性效益工資;
4.相對增大效益(績效)工資占薪酬總額的比重，強化激勵作用，體現(xiàn)下可保底、上不封頂?shù)膹椥愿有匠?，浮動部分的得失視員工績效和公司效益而定。
三.實施細則：
1. 職務分類
將公司人員分為一般業(yè)務人員、管理人員、技術人員三類。業(yè)務人員包括后勤、接待、辦公室文員等。管理人員包括主管、各部門經(jīng)理、公司的財務總監(jiān)及副總經(jīng)理。技術人員包括安裝調(diào)試人員、程序員、以及工程師、技術總監(jiān)。
2.職位評價
選擇職位評價方法，對全部職位進行評價，確定職位的序列與等級，劃分職位薪酬等級
3.薪酬結(jié)構(gòu)設計
將全員工資分為基本工資，崗位技能工資和效益工資三部分。
1)基本工資
基本工資為公司保證員工最低生活標準的工資，按照全員統(tǒng)一的原則確定，可以參考合肥市最低工資標準設定。
2)崗位技能工資
崗位技能工資以勝任本職崗位應當具備的知識技能和身心條件為評價要素，結(jié)合崗位工作條件與工作環(huán)境、工作強度負荷綜合評定，體現(xiàn)崗位的縱向差別。可以設定崗位技能工資分為8個等級。各等級級差體現(xiàn)交叉重疊、相對寬帶、向上逐漸拉大的特征。(見表一)
3)效益工資
效益工資是指公司按照當月實際經(jīng)營情況給公司員工發(fā)放的帶有獎勵性質(zhì)的工資部分。
根據(jù)各個崗位等級確定不同的薪酬基點，(見表一)經(jīng)過考核，確定同群體員工的考核系數(shù)，考核系數(shù)的確定采取強制比例法，員工薪酬基點乘以該崗位員工的考核系數(shù)即為本次考核周期的績效薪點(在同一部門中，優(yōu)、良、合格、不合格員工的比例為20%，30%，45%，5%，考核成績?yōu)閮?yōu)的員工的考核系數(shù)為薪酬基點×1.25，考核為良的員工的實際系數(shù)為薪酬基點×1.1，考核為合格的員工的實際系數(shù)為薪酬基點×1.0，考核為不合格的員工實際系數(shù)為薪酬基點×0.8。)得到每個員工的實際系數(shù)，再根據(jù)利潤提成指標，根據(jù)公式
s=[(w×v)/∑a]×a
其中s為員工的效益工資，w為當月利潤總數(shù)，v為利潤提成比例，w×v為當月提取獎金(效益工資)總額，∑a為全體員工的考核系數(shù)，a為員工個人的考核系數(shù)，即每個員工的效益工資實際上是由當月利潤乘以利潤提成指標，除以所有員工考核系數(shù)之和，再乘以每個員工的實際系數(shù)所得。 4.員工調(diào)資策略
以年終績效考核成績確定員工的調(diào)資幅度和頻率，體現(xiàn)獎勤罰懶、獎
優(yōu)罰劣的激勵導向，有效控制工資成本剛性遞增，保持員工績效與企業(yè)效益同步增長的態(tài)勢。
表一
崗位等級表
表2
員工調(diào)資與年終績效考評關系表
第四篇：yy改革建議書
yy改革建議書
最近，我發(fā)現(xiàn)yy頻道的人氣日漸低迷，分析了一下原因，并草擬出一系列解決方法。希望能對于5941頻道的發(fā)展起到作用。 同時，聯(lián)系了論壇情況進行系統(tǒng)的闡述，也有對于論壇細節(jié)性修改的建議。不喜勿噴。
首先，一起分析一下最為核心的--gh的性質(zhì)。gh論壇是一個游戲輔助器的交流平臺，主要目的是提供輔助軟件下載與使用交流。這是我們的優(yōu)勢所在，也是吸引每一個到這里來的人原因，很多伸手黨拿完就走，就是取決于gh的性質(zhì)，因為他目的達到了。既然提出要發(fā)展多元化論壇，那么只有這個是不夠的。但是除此之外，我們的論壇其他方面：論壇的娛樂性(游戲插件)，積分方式，軟件與論壇關聯(lián)程度等細節(jié)方面，都有所欠缺。試想一下，一個玩家來到論壇，目的是下載，十個有八個發(fā)個報道帖子看看怎么用就走了，有一個能水幾次，另外一個堅持幾天，感覺人生地不熟的融合不進來也走了。(我建立過小號，覺得論壇有點陌生似的，沒什么人鳥我)，幾乎沒幾個愿意留下來常駐。
出現(xiàn)gh論壇新進人員中路人多，常駐少的原因：
1·缺少：需要動手去做才能完成的獎勵任務。這樣的任務可以讓玩家通過自己的努力賺得積分，能增加一個近期目標，久而久之就能產(chǎn)生歸屬感，也會減少一些只打卡，不發(fā)帖的醬油。比如：每日發(fā)帖x個獎勵xghb、蓋樓層、dota solo比賽、攻略大賽……沒有活躍就沒有人氣。
2、新人得貢獻困難，而貢獻并沒有實際作用。很多人不想自曝還想得貢獻，得到的就是一個“難”字。茫然之中就會選擇放棄，然而我們的貢獻只是為了增加積分和炫耀的資本，我建議應該把貢獻統(tǒng)一兌換為勛章/鉆石進行顯示，取消現(xiàn)有鉆石系統(tǒng)，這樣的好處是，數(shù)字給人的印象很直觀，讓人非常敏感，能消除新舊玩家之間的心理落差，讓新玩家更有自信來論壇升級。
3、論壇的其他組織萎縮，缺少簡單好上手的游戲插件，現(xiàn)在的插件荒蕪了，不如取消。gh幣也應當在游戲插件內(nèi)進行廣泛應用才是，比如寵物插件，非常推薦與期待。gh幣還可以用來購買虛擬禮品可以進行相互贈送。否則會出現(xiàn)，有錢，無處使用的現(xiàn)象，既然是一個金融市場，就應該讓它流動起來。
以上3點就是目前阻礙新玩家進入的3個心理障礙，我想如果爭取能把這三個問題進行更加細致的完善，包括技術上的(我技術方面bc，所以會有些空想)，那論壇會比現(xiàn)在少一些醬油與伸手當。當然，這都是細節(jié)的問題，主干還是管理層有了一個比較成熟的垂直領導體系，穩(wěn)定而團結(jié)。而且我是新入人員，不會對此妄言評論。我主要想說的是yy發(fā)展目標，如何去做。建議，純屬建議，有歧義的朋友們別噴，我的口水留給vk和雙游，已無力吐槽。
yy何綿綿給的定義大概是：gh的分支，依附與論壇而又與論壇同級，獨立存在的機構(gòu)。人員供cq與yy管理人員調(diào)配。
聽起來挺可怕，好像國家行政執(zhí)法機關，其實沒那么復雜，有人可能覺得這么說好笑，可是想搞就得這么去管理才行。
yy人氣低迷主要原因，同樣取決于gh的性質(zhì)。因為大多數(shù)開掛的人，都習慣單打獨斗，自己c主機，踢他們?nèi)?。還有一部分人因為開掛，低調(diào)不喜歡被人發(fā)現(xiàn)，另有一批人，嫌yy說話麻煩。剩下能上yy開黑的人，并且主動去5941開黑的人不多，目前5941還主要是一個咨詢業(yè)務為主的頻道，存在的意義并不是很大。那么我們要做的就是通過不懈的宣傳來把gh、yy、論壇有機的聯(lián)系起來，就像五臟六腑一樣，缺一不可。5941現(xiàn)在主要分為開黑，與咨詢2大部分。首先談開黑。開黑我們可以學習海濤1422的方式，麥上保證來人之后能妥善安排到房間進行開黑，就目前來看，開黑人數(shù)不足，搞不起來，那需要什么呢?
我認為需要兩點：第一，宣傳。gh的外宣部冬冬一直在搞，他很辛苦，有很多事情都是自己在摸索，但是現(xiàn)在基本上保持了百度知道出現(xiàn)詞條的問題就會送給他gh.所有魔獸貼吧前十名 幾乎帖子都是gh的，游戲中的宣傳不清楚，其他論壇的宣傳正在進行，包括人人，非常牛x，可見玩家們對的需求還是很大。雖然宣傳了很多，但是明顯的人手不足，我們這個年齡，沒那么多時間來搞這些被父母認為是不務正業(yè)的事情，如果群內(nèi)幾位核心宣傳人員有一位不做了，那宣傳效果會大大折扣，想要全民參與宣傳，就必須有合理的獎勵機制，獎勵貢獻?還是gh幣?可得到以后實際作用并不大，包括明星會員，只有一兩個人才能得到的榮譽，對于大多數(shù)人都是渴望而不可及的，例如百度知道第一位積分上2014的人，得到明星會員之后幾乎就在百度知道銷聲匿跡了，這樣的獎勵機制下很難得到論壇玩家響應。
想要解決這個問題，我認為有2個方法：
一， 改變獎勵機制，改為前幾名貢獻突出的玩家獎勵流動勛章，獎勵分數(shù)由冬冬進行打
分，按實際成績分配獎勵，或者擬定任務，超額完成會進行額外獎勵。
二， 二，根本的改變貢獻制度，讓貢獻變得有用，就像之前說過的，把貢獻顯示方式改
為鉆石，把現(xiàn)有的鉆石取消，這樣分級別，不僅消除了新入人員的心理負擔，同時大大增加了玩家獲得貢獻的興趣。
以上就是關于論壇獎勵機制的構(gòu)想。除此之外么， 希望在下一版中進行例如：“來59(更多精彩文章請關注好 范文網(wǎng)：WWw.HaOWoRd.CoM)41和gh用戶一起開黑吧!”這樣直觀的宣傳手段，效果很好，也是從雙游那里學來的，取其精華，去其糟粕。 除此之外論壇上也應該有明顯的圖片鏈接。其實在yy中也可以進行宣傳，我比較看好某濤的官方y(tǒng)y，你們懂的。里面菜鳥多，試探性宣傳過，發(fā)現(xiàn)里面的人完全不知道還有免費的，通過私聊的方式進行宣傳，效果也會不錯，我想偶爾組織一個屠濤活動，論壇用戶涌入那個yy刷屏，被封以后領貢獻。十天以后自動解封再去。
像這樣從gh上，論壇上，百度上，也可能在yy上同時進行宣傳，那應該會有很多人來開黑，但是不保證，沒人開創(chuàng)先例，都需要自己摸索。但可以保證的是，不去做，那只會越來越差。那些搞yy人氣的教程，但是不適合我們，比如簽歌手，我們的yy分類就不是一個絕對的娛樂頻道，再說想簽歌手都是需要花錢租。我們是做gh的，目的是gh的使用量，這樣做太牽強。搞那些假人氣也沒用，歌手一撤照樣沒人氣。之前就有很多外宣去別的頻道拉人來唱歌，通過實踐證明不可取，還是走開黑的道具才是正途。除了有給力的宣傳，還要有專業(yè)水平的開黑組織，與咨詢部的要求規(guī)范應該一樣嚴格。給玩家制造一種歸屬感，這非常重要。把掛機的都暫時分配到開黑大廳，五個一組進行掛機。否則給人冷清的感覺，沒人愿意在5941開黑。
說過了開黑的問題，下面要說的是第二個問題，也是現(xiàn)在十分敏感的問題。就是關于咨詢接待，以及馬甲問題。先說咨詢與接待吧，本來咨詢部同時兼任咨詢與接待的2個工作，來人詢問共同回答。后來分為咨詢與接待兩個部門，實際上就咱們現(xiàn)在的人氣完全沒有必要。何況很多人都是三分鐘熱度的棒錘，我每天效率在線時間很多，最近干脆就沒人在!建議在人氣未成型以前不需要接待部，我認為接待部的一兩位做的不錯的朋友可以先并入咨詢，把最少的人，發(fā)揮出最大的效率。
其次就是馬甲的問題。
很多來咨詢的朋友說：你們歪歪管理真多，掛機的也多，怎么沒有開黑的。
yy黃馬多已經(jīng)是一個不爭的事實，論壇版主大都黃馬，最早上的一批也一直沒下掉，不乏醬油。其實一個頻道黃馬的權限非?？膳?，可以封禁，修改所有頻道信息，在別的大型頻道的一個黃馬，那是非常重要的領導，每天做大量的工作，橙馬那更是了不起的人物，雖然我們的橙馬都是大神，但是對于yy這個范疇并不了解。這些重要的領導職能在我們的yy也沒有體現(xiàn)，所以現(xiàn)在何綿綿制定了掛機的規(guī)則，下掉一批醬油。這里的醬油是指在yy中不做事，不可否認一些論壇大手，對gh所做的貢獻，并不是掛yy這點事就能比的，但yy總是得管理，一進門滿是黃紅馬甲的，首先，對于藍馬，感覺自己被孤立，局外人的感覺，而且心里上極度的羨慕嫉妒恨，沒有歸屬感，這個很重要。其次，很多人很努力的做，追求黃馬為了滿足自己小小的虛榮心，無論動力純潔否，這讓那些跟努力的人情何以堪。我說的都是實際中確實存在的，有人說過的矛盾。換個角度想，黃馬又能如何?還得給新來的馬甲，有多累，但是我們的yy，經(jīng)常來人很久得不到一個馬甲，還得私密紅馬，讓紅馬找黃馬去要，有時候黃馬還不在，就得去找別的黃馬。這種事情經(jīng)常發(fā)生。
yy之前有很多人在努力的做事，但是做事的獎勵就是，發(fā)給咨詢的幾個人勛章，論壇的每周50貢獻，后來一直在做的人，就一直沒給勛章，除此之外就是一些掛機的黃馬與紅馬。現(xiàn)在yy最一開始的新鮮勁過去了，已經(jīng)開始出現(xiàn)蕭條，沒人做事，沒有東西刺激他們，因為做事的人知道，即使自己做了，也不會得到黃馬，有了黃馬的話那還做什么，而且有時候特別忙。做事了，論壇的勛章也一直沒發(fā)，獎勵還是固定的。所以現(xiàn)在的情況是，有人來，沒人接待，咨詢經(jīng)常出現(xiàn)有人掛機無人解答的情況。只有晚上才會多幾個人。所有人都是在掛機，虛假繁榮。這樣的話yy的存在就沒意義了。
我認為想要搞好就必須把yy的管理體系劃分清楚，獎勵機制做到最好。沒有這樣的一個系統(tǒng)的管理，明確的規(guī)定，合理的刺激性獎勵，是沒有人主動愿意來做yy的事，我認為應該下黃馬，搞流動勛章，公布獎勵機制，每周評分排名，，每周yy熱心玩家排名等。把紅馬送給那些做事的，黃馬限制數(shù)量，全部下掉，就像論壇的版主一樣考核，在論壇寫出明確的規(guī)定，合格后給馬甲，醬油的話就下掉。這樣可能會觸怒很多人，但是想搞好不這樣怎么行，都是管理，多一份理解，就沒人貪戀那個馬甲。
總結(jié)一下我的觀點。搞yy，不能單從一個方面來搞，那樣搞不起來，必須通過多方面結(jié)合，把論壇與yy來組合成一個有機的整體，這不僅對yy有好處，對論壇，對gh的宣傳也是至關重要。我認為既然想做，就要好好去做，有規(guī)劃，有目標，你不管我不管，那yy沒的搞，不如不做。有人說娛樂嘛何必當真，我覺得玩也總得玩好了才行，光靠yy上的幾個人
努力，依舊是一個爛攤子。
gh其實潛力很大，但是很少有人能發(fā)現(xiàn)，單說水區(qū)，非常非常多人有熱情，但是沒有合理的獎勵機制，玩家的熱情無處發(fā)揮，想為gh做事，但是得不到承認。
的確，有些人可能文化素質(zhì)上，語言習慣等各方面不太讓人喜歡，但是人總有閃光的一面，有熱情，而且一直在做，為了gh論壇的幾個數(shù)字，yy的一個小馬甲，總不能忽視所作的這一切吧，那樣論壇的人氣也會受到牽連。
獎勵的時候多安排一個小勛章，及時的頒發(fā)給玩家，再讓gh的貢獻值和gh幣有點用處，多給點額外的獎勵，多搞幾個小活動，這樣就可以激發(fā)很多人奮斗的動力，收獲明顯效果。 如果這樣做的話不可能沒有效果，為了論壇的發(fā)展，是勢在必行的，有一點很確定，就是不努力去做的話，那人氣只會日漸衰退。
所以我建議在管理論壇的同時能對yy多一些照顧。
我也忙，大四，馬上就要上班了，不是大一大二時候那個整天坐在電腦前玩游戲的傻逼年代了，學國貿(mào)工作難找，現(xiàn)在忙著考這考那，朋友現(xiàn)在有車有房的，壓力非常大。我知道更多的管理比我還忙，每個人都忙，但是yy也總能扔下不管，晚上少打一局imba，搞搞論壇，發(fā)點獎勵，搞個活動，對于論壇和yy都是一件大事。況且yy不同于論壇，一天沒人打理，那之前所有的努力就付之東流。每天每人抽出一點時間，就像論壇簽到一樣，去yy做點什么，比掛機要有意義很多。
目前我對yy改革的所能想到的辦法就是這些。一家之言，姑妄說之。
第五篇：食堂改革建議書
食堂改革建議書
××公司：
近日，我公司作了一次“員工滿意度調(diào)查”，調(diào)查結(jié)果表明大部分員工對食堂存在不滿，且影響到員工的穩(wěn)定性，給我公司的生產(chǎn)、管理造成了一定的影響。所以，搞好后勤服務，減免人員流失，應是我方今年的工作重點?，F(xiàn)本著友好協(xié)商，共同發(fā)展的原則，希望與貴公司在改善食堂管理方面能達成共識，
目前員工反映較集中的問題有：
1、飯菜油水不多，很容易就肚子餓;
2、口味較清淡：我公司員工多為安徽及蘇北等地，口味偏重一點;
3、下午飯菜供應不足：因較難統(tǒng)計用餐人數(shù)，以致于食堂下午不知道應準備多少量的飯菜，所以造成供應不足;
4、食堂營業(yè)時間過短：我方工作時間較長，且經(jīng)常加班，下午用餐時間偏早。
根據(jù)以上問題，再結(jié)合兩公司的情況，我公司現(xiàn)提出以下整改方案，請貴公司給予支持和配合：
方案一;將現(xiàn)有食堂人員納入貴公司或我公司的編制，由總務后勤部管理;另一方負擔一半工資及水電燃氣費用，可隨時對食堂管理提出意見。
具體實施辦法：
1、制定食堂管理規(guī)定，見附件一;
2、延長營業(yè)時間，為食堂工作人員提供宿舍或就近安排住宿，以增設早餐和夜宵;
3、制定考核標準，定期實行考核，獎罰分明;
4、原材料可由蔬菜公司配送，由總務后勤部驗收，以降低成本，保證質(zhì)量。
5、豐富伙食品種，可提供白粥、面點、面條、蛋糕、水餃、餛飩等;
6、提前一天報送用餐人數(shù)，以便食堂制定采購計劃。
方案二：將食堂承包給食堂管理公司，原有人員由食堂管理公司收編。
具體實施辦法：與食堂管理公司簽訂合同，由其提供個性化服務。我方無需投入大量的人力、精力。此模式目前被各大公司廣泛采用，反應良好。
特點：1、原材料由食堂管理公司統(tǒng)一采購配送，食堂管理公司利用其規(guī)模效應，能獲得價廉物美的原材料;
2、我方只需提供場所和能源費用，不需支付食堂工作人員的工資;
3、食堂工作人員由食堂管理公司統(tǒng)一管理，定期考核，有利于提高食堂工作人員的積極性和危機意識，進而提高工作質(zhì)量;
4、每周提供營養(yǎng)菜譜供我方選擇;
5、合作方式靈活，我方如不滿意，或隨時替換，不受裙帶關系的約束;
6、伙食標準豐儉由人，早餐、夜宵各1元，中、晚餐3元(含2小葷1素菜或1大葷素菜)。
7、配備各省地廚師，能掌握各季節(jié)菜式調(diào)味支配，南北風味一應俱全。
8、廚房工作人員和管理人員經(jīng)專業(yè)培訓，避免不必要浪費，降低成本提高效益;
9、逢節(jié)假日可負責為貴公司員工加餐，熱天可免費提供涼茶或糖水;
10、營業(yè)時間不受限制，可提供早、中、晚、夜四餐;
方案三：現(xiàn)有食堂人員不變，重新簽訂承包合同或增加補充條款，對雙方責任義務給予明確規(guī)定。
具體實施辦法：1、工資由承包方自負，發(fā)包方負擔水、電和燃氣費用;
2、每月開展一次“員工滿意度調(diào)查”，了解員工對食堂的滿意程度。提出整改意見，以提高食堂管理質(zhì)量。如提出整改意見后仍不能取得較好的效果，可考慮終止與食堂的合作關系。
3、食堂承包合同見附件二
以上建議，不知當否，請斟酌!
此致
敬禮!
蘇州××機電有限公司
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