2022年工程員工激勵(lì)方案范文
物質(zhì)利益盡管不是人們所追求的所有價(jià)值需求，但物質(zhì)利益本身相對(duì)于任何一個(gè)人而言，也都不是可有可無(wú)的，并且沒(méi)有人會(huì)討厭它的過(guò)多。下面,小編給大家介紹一下2022年工程員工激勵(lì)方案范文，歡迎大家閱讀。
員工激勵(lì)方案1
一、榜樣激勵(lì)
為員工樹(shù)立一根行為標(biāo)桿
在任何一個(gè)組織里，管理者都是下屬的鏡子。可以說(shuō)，只要看一看這個(gè)組織的管理者是如何對(duì)待工作的，就可以了解整個(gè)組織成員的工作態(tài)度。“表不正，不可求直影?！币寙T工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個(gè)樣子來(lái)。
1、領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對(duì)象
2、激勵(lì)別人之前，先要激勵(lì)自己
3、要讓下屬高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明強(qiáng)干的形象
5、做到一馬當(dāng)先、身先士卒
6、用自己的熱情引燃員工的熱情
7、你們干不了的，讓我來(lái)
8、把手“弄臟”，可以激勵(lì)每一個(gè)員工
9、在員工當(dāng)中樹(shù)立起榜樣人物
二、目標(biāo)激勵(lì)
激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望
人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對(duì)人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。管理者通過(guò)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。
10、讓員工對(duì)企業(yè)前途充滿信心
11、用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工
12、把握“跳一跳，夠得著”的原則
13、制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰
14、要規(guī)劃出目標(biāo)的實(shí)施步驟
15、平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期任務(wù)
16、從個(gè)人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)
17、讓下屬參與目標(biāo)的制定工作
18、避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生
三、授權(quán)激勵(lì)
重任在肩的人更有積極性
有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過(guò)來(lái)，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長(zhǎng)過(guò)慢。通過(guò)授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。
19、不要成為公司里的“管家婆”
20、權(quán)力握在手中只是一件死物
21、用“地位感”調(diào)動(dòng)員工的積極性
22、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情
23、準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提
24、在授權(quán)的對(duì)象上要精挑細(xì)選
25、看準(zhǔn)授權(quán)時(shí)機(jī)，選擇授權(quán)方法
26、確保權(quán)與責(zé)的平衡與對(duì)等
27、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合
四、尊重激勵(lì)
給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過(guò)給人金錢
尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來(lái)激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來(lái)得更持久、更有效?？梢哉f(shuō)，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。
28、尊重是有效的零成本激勵(lì)
29、懂得尊重可得“圣賢歸”
30、對(duì)有真本事的大賢更要尊崇
31、責(zé)難下屬時(shí)要懂得留點(diǎn)面子
32、尊重每個(gè)人，即使他地位卑微
33、不妨用請(qǐng)求的語(yǔ)氣下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱責(zé)，也不要質(zhì)問(wèn)
36、不要總是端著一副官架子
37、尊重個(gè)性即是保護(hù)創(chuàng)造性
38、尊重下屬的個(gè)人愛(ài)好和興趣
五、溝通激勵(lì)
下屬的干勁是“談”出來(lái)的
管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對(duì)于調(diào)動(dòng)下屬的熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級(jí)關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通?？梢哉f(shuō)，溝通之于管理者，就像水之于游魚(yú)，大氣之于飛鳥(niǎo)。
39、溝通是激勵(lì)員工熱情的法寶
30、溝通帶來(lái)理解，理解帶來(lái)合作
41、建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制
42、消除溝通障礙，確保信息共享
43、善于尋找溝通的“切入點(diǎn)”
44、與員工順暢溝通的七個(gè)步驟
45、與下屬談話要注意先“暖身”
46、溝通的重點(diǎn)不是說(shuō)，而是聽(tīng)
47、正確對(duì)待并妥善處理抱怨
48、引導(dǎo)部屬之間展開(kāi)充分溝通
六、信任激勵(lì)
誘導(dǎo)他人意志行為的良方
領(lǐng)導(dǎo)與員工之間應(yīng)該要肝膽相照。你在哪個(gè)方面信任他，實(shí)際上也就是在哪個(gè)方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵(lì)誘導(dǎo)他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵(lì)誘導(dǎo)他人的意志行為嗎?
49、信任是啟動(dòng)積極性的引擎
50、用人不疑是馭人的基本方法
51、對(duì)業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴
52、信任年輕人，開(kāi)辟新天地
53、切斷自己懷疑下屬的后路
54、向下屬表達(dá)信任的14種方法
55、用人不疑也可以做點(diǎn)表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
七、寬容激勵(lì)
胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力
寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙，激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們?cè)诟袆?dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。
57、寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提
58、寬容是一種重要的激勵(lì)方式
59、原諒別人就是在為自己鋪路
60、給犯錯(cuò)誤的下屬一個(gè)改正的機(jī)會(huì)
61、得理而饒人更易征服下屬
62、對(duì)下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”
63、善待“異己”可迅速“收攏”人心
64、容許失敗就等于鼓勵(lì)創(chuàng)新
65、要能容人之短、用人所長(zhǎng)
66、敢于容人之長(zhǎng)更顯得自己高明
八、贊美激勵(lì)
效果奇特的零成本激勵(lì)法
人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對(duì)事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工，管理者所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。
67、最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美
68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人
69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)
70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美
71、擺脫偏見(jiàn)，使稱贊公平公正
72、贊美到點(diǎn)上才會(huì)有良好的效果
73、當(dāng)眾贊美下屬時(shí)要注意方式
74、對(duì)新老員工的贊美要有區(qū)別
九、情感激勵(lì)
讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒(méi)有人為你打拼，而在于有沒(méi)有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話語(yǔ)、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
75、感情如柔水，卻能無(wú)堅(jiān)不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的
79、替下屬撐腰，他就會(huì)更加忠心
80、不可放過(guò)雪中送炭的機(jī)會(huì)
81、樂(lè)于主動(dòng)提攜“看好”的下屬
82、付出一點(diǎn)感情，注意一些小事
83、將關(guān)愛(ài)之情帶到下屬的家中
十、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)
增強(qiáng)組織活力的無(wú)形按鈕
人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。管理者擺一個(gè)擂臺(tái)，讓下屬分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，全面地提高組織活力。
84、競(jìng)爭(zhēng)能快速高效地激發(fā)士氣
85、不妨偶爾在工作中打個(gè)賭
86、讓員工永遠(yuǎn)處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)
87、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來(lái)的
89、用“魚(yú)占魚(yú)式”人物制造危機(jī)感
90、用“危機(jī)”激活團(tuán)隊(duì)的潛力
91、引導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)
十一、文化激勵(lì)
用企業(yè)文化熏陶出好員工
企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。它對(duì)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對(duì)企業(yè)的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。
92、企業(yè)文化具有明確的激勵(lì)指向
93、企業(yè)文化是長(zhǎng)久而深層次的激勵(lì)
94、企業(yè)文化也是員工的一種待遇
95、用正確的企業(yè)文化提升戰(zhàn)斗力
96、用企業(yè)價(jià)值觀同化全體員工
97、激勵(lì)型組織文化應(yīng)具備的特點(diǎn)
98、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)培育強(qiáng)有力的文化
99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)企業(yè)文化
十二、懲戒激勵(lì)
不得不為的反面激勵(lì)方式
懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過(guò)適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識(shí)。懲戒雖然是一種反面的激勵(lì)，但卻不得不為之。因?yàn)?，“懷柔”并不能解決所有的問(wèn)題。
100、沒(méi)有規(guī)矩也就不會(huì)成方圓
101、隨和并非任何時(shí)候都有意義
102、適時(shí)責(zé)懲以表明原則立場(chǎng)
103、堅(jiān)持“誅罰不避親戚”的原則
104、對(duì)于奸邪者要做到除惡必盡
105、實(shí)施懲罰時(shí)不要打擊面過(guò)大
106、懲罰要把握時(shí)機(jī)、注意方式
107、懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵(lì)效果
108、少一點(diǎn)懲罰，多一些鼓勵(lì)
員工激勵(lì)方案2
一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)帶給了理論基礎(chǔ)：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵(lì)源，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用;低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī);而過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。
3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過(guò)去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績(jī)等;所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過(guò)高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺(jué)得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺(jué)甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望?！靶r(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì);低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外;抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施;適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競(jìng)爭(zhēng)，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工;也就是說(shuō)，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你?！凹?lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來(lái)的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒(méi)有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚(yú)理論：挪威漁民透過(guò)一條充滿活力的鯰魚(yú)激活一船死氣沉沉的沙丁魚(yú)，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
二、員工激勵(lì)要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無(wú)效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù);負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見(jiàn)效。
4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開(kāi)展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開(kāi)公平公正原則。
三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無(wú)窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：
1、提升績(jī)效管理水平。年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏;一個(gè)期望值低(可望不可及)的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說(shuō)，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問(wèn)題。
2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多;就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對(duì)員工過(guò)去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來(lái)工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒(méi)有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過(guò)內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員(主管)、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開(kāi)他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開(kāi)的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過(guò)推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過(guò)各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來(lái)，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來(lái)。
具體如何操作?一是透過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，排出比例;二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列;違反12-17條的，可有可無(wú)。
6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開(kāi)展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)減少。
7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開(kāi)展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽(tīng)他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。
8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見(jiàn)，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來(lái)影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見(jiàn)了，而且用心性也會(huì)受到損傷。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來(lái)命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查?！凹?lì)從不滿意開(kāi)始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過(guò)滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn)。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn))和“9個(gè)有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì)交往)，關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過(guò)建立各類興趣小組和體育娛樂(lè)活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求快樂(lè)和社交需求。
法無(wú)定法，萬(wàn)法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來(lái)，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過(guò)各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無(wú)往不勝。
員工激勵(lì)方案3
酒店十分重視適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)有表現(xiàn)的員工，主要項(xiàng)目包括：
一、最佳員工選舉
酒店每季都舉辦最佳員工選舉，無(wú)論是基礎(chǔ)員工，還是高層人士，都可以進(jìn)行選舉，投票的則是全體員工，并由一人一票方式進(jìn)行，所以得獎(jiǎng)名單的認(rèn)受性十分高。除了季度選舉外，更設(shè)有年度選舉，得獎(jiǎng)員工在公司的年度晚宴中在全體員工見(jiàn)證下獲獎(jiǎng)，更會(huì)獲得五日四晚的海外度假計(jì)劃，住宿于集團(tuán)內(nèi)其他酒店，有助于集團(tuán)內(nèi)員工相互交流。
二、顧客贊賞簿
酒店設(shè)有贊賞簿供顧客記下員工優(yōu)秀表現(xiàn)，而這個(gè)紀(jì)錄亦會(huì)影響員工考績(jī)?cè)u(píng)核、最佳員工選舉和公司獎(jiǎng)金和加薪等決定，所以員工除了因顧客贊賞而有自豪感外，更會(huì)為此而得到實(shí)際利益，他們自然會(huì)十分重視優(yōu)良客戶服務(wù)的重要性，務(wù)求做到最好。
三、員工贊賞卡
除了對(duì)外的顧客服務(wù)外，酒店亦十分重視內(nèi)部顧客服務(wù)，即支援部門員工怎樣去好好的提供服務(wù)于其他員工，員工贊賞卡的作用便是鼓勵(lì)員工得到其他同事的良好服務(wù)時(shí)，可把感謝說(shuō)話寫在贊賞卡，然后送給該同事。一眾員工對(duì)這贊賞卡所載的說(shuō)話十分重視，往往把贊美卡貼在工作桌附近，讓其他同事容易看到，貼得愈多便愈令別人羨慕，也令更多的員工知道內(nèi)部客戶服務(wù)的重要，更加拼搏。
除了贊賞計(jì)劃外，酒店在培養(yǎng)服務(wù)文化上做了很多工夫，在挑選新員工時(shí)，看重的是良好服務(wù)意識(shí)，而不一定是有酒店或旅游業(yè)經(jīng)驗(yàn)。員工之間無(wú)論是上下或是橫向溝通也十分重視，每月美國(guó)總裁與各地酒店總經(jīng)理有視象會(huì)議。每家酒店的總經(jīng)理都會(huì)在早上九點(diǎn)鐘與管理層開(kāi)會(huì)，而督導(dǎo)層主管亦會(huì)與前線下屬每日有例會(huì)，務(wù)求即日檢討一日內(nèi)發(fā)生的事情，亦為當(dāng)日要做的事情先作安排和交代，以便員工能打醒精神去做好。
加強(qiáng)合作精神
酒店對(duì)績(jī)效評(píng)估也十分看重，除了剛才提及從不同渠道拿到評(píng)核資料外，并要求每名員工，都要在年初訂下工作目標(biāo)和水平，并規(guī)定主管每年至少兩次就考績(jī)事宜和員工面談，而員工有需要的話，可以增加面談次數(shù)。
為加強(qiáng)酒店的合作精神，公司有一個(gè)可以說(shuō)是成文的做法，就是不論員工屬于哪一個(gè)部門，若有重大和緊急項(xiàng)目要做，都要全體參與。曾經(jīng)有例子是酒店要快速地把剛舉行完會(huì)議的宴會(huì)廳變身成為晚宴場(chǎng)地，單靠餐飲部員工起碼要花上三小時(shí)，但由于事前已有好的計(jì)劃，以及在全體員工同心合作下，結(jié)果不消半個(gè)小時(shí)已能完成工作，令客戶贊歎不已，實(shí)在十分難得。
另外，就是在一家集團(tuán)內(nèi)新酒店開(kāi)幕前后一段時(shí)間，集團(tuán)也盡量利用調(diào)派其他酒店員工去支援，直至新酒店運(yùn)作上了軌道才停止。
適當(dāng)放權(quán)
為有利于員工處理緊急客戶事情，公司有規(guī)定無(wú)論哪一職級(jí)員工都可自行決定不多于二千美元用于客戶的支出，可以是給予客戶一些補(bǔ)償或是小禮物等。
酒店對(duì)員工的信任由此而見(jiàn)，更難得的是員工亦甚少濫用。在適當(dāng)放權(quán)于員工處理客戶事情這個(gè)精神下，由于時(shí)間十分緊迫，有銷售經(jīng)理自行決定給予一名長(zhǎng)期客戶大額折扣，以便能讓客戶在資源緊絀情況下仍能在該酒店舉辦一個(gè)大型會(huì)議，公司不單沒(méi)有責(zé)備該銷售經(jīng)理，反而稱贊她能快速的滿足客戶需要，而該長(zhǎng)期客戶亦更忠心地和酒店做生意了。
在良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下讓員工相互比較，并提供適當(dāng)?shù)膯T工激勵(lì)，也正是我們可以多作借鏡的地方，大多數(shù)人都會(huì)因贊賞和實(shí)際利益而更努力去做好吧!
員工激勵(lì)方案4
一、物質(zhì)利益激勵(lì)
物質(zhì)利益盡管不是人們所追求的所有價(jià)值需求，但物質(zhì)利益本身相對(duì)于任何一個(gè)人而言，也都不是可有可無(wú)的，并且沒(méi)有人會(huì)討厭它的過(guò)多。也就是說(shuō)，物質(zhì)利益的獲得——獎(jiǎng)勵(lì)，或者被剝奪——處罰，只要與人的特定行為聯(lián)系在一起，總會(huì)對(duì)這個(gè)人的這種行為帶來(lái)影響。物質(zhì)利益的增加，則會(huì)使他重復(fù)可帶來(lái)物質(zhì)利益增加的行為，扣減物質(zhì)利益，則會(huì)讓他減少和避免導(dǎo)致物質(zhì)利益扣減的行為。
二、權(quán)力授予激勵(lì)
一般人都把權(quán)力理解為向他人發(fā)號(hào)施令這樣一種特殊能力，讓別人不得不在一定程度上服從你。實(shí)際上權(quán)力只不過(guò)是人的一種自我社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即“善”的價(jià)值需求的滿足，它讓人感到他自身的意義和價(jià)值。正是因?yàn)槿藗冎匾曌约旱囊饬x和價(jià)值，從而非?？粗貦?quán)力的獲得，也非常期望獲得權(quán)力。因而通過(guò)授予權(quán)力，或者剝奪權(quán)力就可起到誘導(dǎo)調(diào)整其行為選擇的作用。
三、使命賦予激勵(lì)
這也就是引導(dǎo)他認(rèn)知他工作的重要性和意義，使他感覺(jué)到他所承擔(dān)工作的價(jià)值，進(jìn)而使他感覺(jué)到做成這件事對(duì)他自我社會(huì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的影響，并使他盡最大努力把讓他干的事做好。使命激勵(lì)的基礎(chǔ)是人對(duì)自我社會(huì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的追求。它讓他感覺(jué)到他所承擔(dān)工作的意義偉大，進(jìn)而讓他把自己的行為與偉大聯(lián)系在一起，激發(fā)出他對(duì)自我社會(huì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的價(jià)值需求，使他產(chǎn)生熱情，發(fā)揮自己的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，高質(zhì)量地完成這一工作。
四、決策參與激勵(lì)
決策參與也就是讓承擔(dān)工作的員工直接參與到這項(xiàng)工作的目標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立和措施選擇的討論決策中來(lái)，讓員工直接感到做這件工作是他自己的決策，從而使他產(chǎn)生一種自覺(jué)克服困難，努力達(dá)成工作目標(biāo)要求的動(dòng)機(jī)，進(jìn)而起到讓他做好工作的激勵(lì)目的。人是一個(gè)主體性存在物，盡管可能有人可能不喜歡控制別人，但絕不會(huì)有人喜歡被別人控制。所以，當(dāng)一個(gè)人被動(dòng)地接受指令，他就會(huì)感到一種壓抑，甚至是憤慨和不滿，對(duì)指令要他所從事的工作感到反感。在這里，他并不是一定是對(duì)這項(xiàng)工作本身反感，而是對(duì)要被迫接受他人的指令，按照他人的指令來(lái)完成這項(xiàng)工作感到反感。通過(guò)增加其決策參與，也就會(huì)降低甚至消除這種反感情緒，從而起到把工作做好的激勵(lì)作用。
五、榮譽(yù)給予激勵(lì)
人是個(gè)社會(huì)動(dòng)物，生活在社會(huì)之中，總希望得到他人的肯定。名譽(yù)也就是社會(huì)他人的一種肯定。一個(gè)人如果在他所生活的社會(huì)之中得不到應(yīng)有的肯定，他不僅會(huì)感到孤獨(dú)、壓抑，而且會(huì)感到?jīng)]有存在的價(jià)值和意義。所以對(duì)他人的行為，給予表?yè)P(yáng)或者批評(píng)，就會(huì)對(duì)他人的行為選擇起到誘導(dǎo)作用。
六、目標(biāo)感召激勵(lì)
通過(guò)幫助下屬員工設(shè)立一定的目標(biāo)，并讓他直接把這個(gè)目標(biāo)的達(dá)成作為他自己的意志追求，也就可能激發(fā)出他的積極性和創(chuàng)造性。在這里，所設(shè)立目標(biāo)越能與他的利益聯(lián)系在一起，這種目標(biāo)的激勵(lì)作用就越大。即使目標(biāo)的達(dá)成不能與他的利益聯(lián)系在一起，只要能使他感到達(dá)成這一目標(biāo)，就會(huì)獲得一種“人無(wú)我有”的自我社會(huì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足，產(chǎn)生一種成就感，也仍會(huì)使這個(gè)目標(biāo)直接成為他的一種意志追求，讓他的意志行為指向這一目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的達(dá)成而努力。20某某年初，一個(gè)世界高樓攀登高手——法國(guó)“蜘蛛人”，計(jì)劃攀登世界第四高樓——上海金茂大廈。當(dāng)這個(gè)消息傳出之后，有一個(gè)安徽人不聲不響地先攀上了這座大廈，盡管攀登這座大廈沒(méi)有給他帶來(lái)任何利益，相反還給他帶來(lái)了不幸——被警察帶走了。
據(jù)20某某年1月20日合肥晚報(bào)報(bào)道：“18日爬上主樓樓頂后被警方帶走的男子名叫韓奇志，是安徽合肥市人?！薄皳?jù)公安局內(nèi)部人士透露，31歲的韓奇志是安徽合肥市人。”“得知法國(guó)‘蜘蛛人’打算攀登浦東高樓，韓奇志覺(jué)得憑自己的本事也能攀登高樓，并能產(chǎn)生轟動(dòng)效果?！薄皳?jù)悉，他原先并不想立即攀爬金茂大廈，只是想先‘踩踩點(diǎn)’，后來(lái)得知法國(guó)‘蜘蛛人’還沒(méi)有攀登過(guò)該大廈，就一時(shí)沖動(dòng)，在沒(méi)有得到允許的情況下實(shí)施了自己的‘攀登’計(jì)劃?！币矁H僅因?yàn)檫@個(gè)法國(guó)“蜘蛛人”的計(jì)劃使他設(shè)立了攀登這座大廈的目標(biāo)，并使他產(chǎn)生了在外國(guó)攀樓高手之前達(dá)成這一目標(biāo)的動(dòng)機(jī)和力量。
七、自主權(quán)激勵(lì)
所謂自主就是不被人控制。在現(xiàn)實(shí)中，自主也可以被用作一個(gè)重要的激勵(lì)措施和手段。曾有人做過(guò)一個(gè)著名的心理學(xué)試驗(yàn)，以觀察噪音對(duì)工作效率的影響。將兩組成年人帶入試驗(yàn)室，每個(gè)人都給予難度同樣的智力測(cè)驗(yàn)題和一段枯燥無(wú)味的文字校對(duì)工作，讓這兩組人進(jìn)行比賽。比賽一開(kāi)始，實(shí)驗(yàn)人員就將錄音機(jī)打開(kāi)，一臺(tái)錄音機(jī)中播放的是一個(gè)人在講西班牙語(yǔ)，另一臺(tái)錄音機(jī)播放的是兩個(gè)人在用亞美尼亞語(yǔ)對(duì)話，另外還有油印機(jī)的沙沙滾動(dòng)聲，打字機(jī)的叭叭敲打聲，馬路上的汽車?yán)嚷?。噪音種.種，讓人心神難寧。在這兩個(gè)小組中，其中一組人給予了噪音控制電源按扭，另一組卻沒(méi)有給。
比賽的結(jié)果是：擁有控制按扭的這一組，沒(méi)有按過(guò)控制按扭的人的成績(jī)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于沒(méi)有給予噪音控制按扭的人，所解決的智力測(cè)驗(yàn)難題，遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)方五倍，校對(duì)中存在的錯(cuò)誤卻只有對(duì)方的四分之一。這個(gè)實(shí)驗(yàn)說(shuō)明了這樣一個(gè)道理，當(dāng)把控制他自我行為的權(quán)力交給他本人時(shí)，他對(duì)戰(zhàn)勝困難的信心和能力都會(huì)因?yàn)檫@種自主權(quán)而得到鼓勵(lì)，從而把工作做得更好。這就是自主權(quán)激勵(lì)。
八、發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)
任何一個(gè)人都希望自身的素質(zhì)、能力能得到發(fā)展。所以，只要給予或剝奪這種發(fā)展機(jī)會(huì)，與人的某特定行為及結(jié)果直接關(guān)聯(lián)起來(lái)，也就會(huì)起到誘導(dǎo)他人重復(fù)或避免這特定行為的作用。尤其是進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，社會(huì)發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)力，已由原來(lái)的資本轉(zhuǎn)化為知識(shí)信息，從而使學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成為個(gè)人實(shí)現(xiàn)其自我發(fā)展的最重要途徑。因而使下屬員工更加重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，只要把這種機(jī)會(huì)與特定意志行為聯(lián)系在一起，也就使這種行為得到激勵(lì)。
員工激勵(lì)方案5
一、員工的基本需要
激勵(lì)來(lái)源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過(guò)努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。
二、激勵(lì)的基本方式
一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類;成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。
(一)成就激勵(lì)
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對(duì)較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。
(二)能力激勵(lì)
在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過(guò)不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過(guò)這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營(yíng)者必須了解員工的工作興趣和各自的特長(zhǎng)，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵(lì)
倡導(dǎo)以人本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。
其他的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式還有利潤(rùn)分享制、經(jīng)營(yíng)者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵(lì)機(jī)制要注意解決的幾個(gè)問(wèn)題
(一)物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合
物質(zhì)激勵(lì)是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在他們?cè)诓煌瑫r(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。公司對(duì)80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識(shí)的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì)把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則
激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過(guò)對(duì)11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長(zhǎng)和提升幾個(gè)方面。這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對(duì)于國(guó)外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删汀⒄J(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報(bào)酬。國(guó)有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣脚c發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見(jiàn)，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
總之，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
員工激勵(lì)方案6
亞馬遜在一間車庫(kù)內(nèi)創(chuàng)建，員工最初只有幾個(gè)人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購(gòu)買從圖書(shū)、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，它的成功主要?dú)w功于像Amazon Kindle這樣經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期規(guī)劃的產(chǎn)品。
貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時(shí)說(shuō)：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開(kāi)，那么你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就太多了;但如果你愿意投資一個(gè)七年期的規(guī)劃，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就少了很多——因?yàn)楹苌儆泄驹敢膺@樣干。”
為了向貝佐斯癡迷于長(zhǎng)期規(guī)劃的精神致敬，我們對(duì)貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進(jìn)行了整理，梳理出他的大量日常習(xí)慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，不計(jì)較一時(shí)的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué)：
1.集體閱讀，寫下新創(chuàng)意
在亞馬遜，高管會(huì)議一開(kāi)始并不是電話會(huì)議或PowerPoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，貝佐斯說(shuō)集體閱讀有助于保證團(tuán)隊(duì)的注意力不會(huì)被分散。對(duì)于高管來(lái)說(shuō)，更關(guān)鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說(shuō)：“寫出完整句子的難度更大。它們有動(dòng)詞。段落又有主題句。如果沒(méi)有清晰的思路，你根本無(wú)法寫出一篇長(zhǎng)達(dá)六頁(yè)、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄。”
正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(Ben Casnocha)所言，當(dāng)你在講話時(shí)，觀眾很容易就能填補(bǔ)你創(chuàng)意的空白，讓你易于掩飾細(xì)節(jié)錯(cuò)誤。貝佐斯通過(guò)要求團(tuán)隊(duì)成員將一切記下來(lái)，就能讓他們?nèi)婵紤]一個(gè)創(chuàng)意的每個(gè)細(xì)節(jié)，令其在未來(lái)的幾年里更經(jīng)得起考驗(yàn)。
2.讓團(tuán)隊(duì)成員成為企業(yè)主人
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵(lì)手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營(yíng)”模式。它不向員工提供免費(fèi)的午餐，相反，會(huì)將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當(dāng)作辦公桌使用，而非價(jià)格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報(bào)酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵(lì)員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應(yīng)該讓他們成為主人?！?/p>
3.遵循“兩個(gè)披薩原則”
貝佐斯堅(jiān)持不惜一切代價(jià)避免自滿情緒?！度A爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)報(bào)道，一位亞馬遜前高管回憶說(shuō)，在一次活動(dòng)上，有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強(qiáng)交流，但貝佐斯站起來(lái)說(shuō)，“不行，交流是可怕的!”
相反，貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實(shí)行分散管理，甚至陷入無(wú)組織狀態(tài)也無(wú)關(guān)緊要，只有在這種氛圍下，獨(dú)立思考才能在與集體意見(jiàn)的較量中占得上風(fēng)。他認(rèn)為，要讓團(tuán)隊(duì)盡可能的小，同時(shí)適度限制員工之間的交流。貝佐斯說(shuō)，他對(duì)“兩個(gè)披薩原則”推崇備至：如果兩個(gè)披薩都喂不飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那說(shuō)明它太大了。
4.專門拿出時(shí)間來(lái)思考未來(lái)
《連線》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會(huì)預(yù)留出兩天時(shí)間來(lái)暢想生活，尋找新的創(chuàng)意。有時(shí)，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。
5.對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)例行“簽到”
《連線》雜志在1999年的報(bào)道中還談到，貝佐斯每個(gè)季度都會(huì)與助手會(huì)面，評(píng)估后者在12個(gè)預(yù)選計(jì)劃上的進(jìn)展。貝佐斯這樣做主要是希望通過(guò)檢驗(yàn)自己在過(guò)去三個(gè)月中的成績(jī)，保證每天不會(huì)虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)注意力又不會(huì)被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
6.逆向工作法
在創(chuàng)立以后的近二十年里，從線上銷售圖書(shū)起家的亞馬遜，不斷進(jìn)軍音樂(lè)、云存儲(chǔ)、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域，這些嘗試看似隨意，實(shí)則都有一個(gè)共同的目標(biāo)，那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能導(dǎo)向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個(gè)人或企業(yè)往往會(huì)根據(jù)現(xiàn)有的'技術(shù)和能力來(lái)決定下一步動(dòng)作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，現(xiàn)有的技能都將過(guò)時(shí)?！嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ殻肋h(yuǎn)不會(huì)在意邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬。”
貝佐斯還將這種邏輯應(yīng)用到他的個(gè)人生活中，每當(dāng)他不得不做出重大決策時(shí)，他常常會(huì)以這種方式來(lái)思考問(wèn)題，假設(shè)自己80歲高齡時(shí)，對(duì)這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線》雜志，當(dāng)他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時(shí)，害怕因錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會(huì)對(duì)離開(kāi)華爾街后悔嗎?不會(huì)。我會(huì)對(duì)因?yàn)闆](méi)有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機(jī)遇而后悔嗎?是的?！?/p>
員工激勵(lì)方案7
由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，用工需求增大，現(xiàn)號(hào)召全體員工向公司推薦優(yōu)秀人才，公司給予推薦員工獎(jiǎng)勵(lì)，具體實(shí)施辦法如下：
一、獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象：
公司全體人員(人事部除外)
二、獎(jiǎng)勵(lì)方案：
1、被介紹進(jìn)公司的新員工只能有一名介紹人;
2、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)以現(xiàn)金或隨同次月工資發(fā)至工資卡的形式給予;
3、被介紹人通過(guò)公司面試正式上班滿1個(gè)月，給予介紹人(在職員工)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)的50%;
4、被介紹人上班滿3個(gè)月，給予介紹人(在職員工)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)的50%。
三、獎(jiǎng)勵(lì)金額：
1、轉(zhuǎn)播工程師1000元，銷售代表/主管20_元，研發(fā)工程師/經(jīng)理、銷售總監(jiān)：3000元。
四、獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放流程：
1、被介紹人達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)方案條件時(shí)，介紹人(在職員工)填寫《用工介紹獎(jiǎng)勵(lì)申請(qǐng)表》，上交人事部;
2、人事部按照本方案，對(duì)符合獎(jiǎng)勵(lì)條件的介紹人(在職員工)辦理獎(jiǎng)金領(lǐng)取手續(xù);
3、財(cái)務(wù)部按本方案發(fā)放相應(yīng)獎(jiǎng)金。
五、推薦流程：
1、直接向人事部推薦公司所需優(yōu)秀人才，福利待遇請(qǐng)至公司面談。
2、介紹人在推薦應(yīng)聘者時(shí)，請(qǐng)?zhí)崾緫?yīng)聘者在《應(yīng)聘登記表》填寫推薦人姓名，以便人事部核實(shí)并發(fā)放介紹獎(jiǎng)勵(lì)。
望全體員工發(fā)揮人脈優(yōu)勢(shì)，踴躍推薦，為公司發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。
員工激勵(lì)方案8
激勵(lì)，作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)重要途徑。適當(dāng)合理的激勵(lì)對(duì)于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因?yàn)橛幸慌趭^努力、勇往直前的華為人，他們的進(jìn)取精神來(lái)自于華為的人才激勵(lì)制度。華為作為我國(guó)高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無(wú)疑是中國(guó)當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。
文化激勵(lì)
文化是企業(yè)的靈魂，為大家認(rèn)同的文化具有極強(qiáng)的凝聚力。文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是——華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是，華為上上下下縈繞的都是任正非的個(gè)人權(quán)威與語(yǔ)錄下衍生的理念。經(jīng)過(guò)多年的積累，華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。
說(shuō)起華為的企業(yè)文化，其一是狼文化，華為總裁任正非非常崇尚狼，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)__的榜樣，由此便形成了華為獨(dú)特的狼性文化，其核心就是互助、團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗，這是華為企業(yè)的文化之魂。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。
其二是家氛圍，華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是家的理念，讓員工感覺(jué)到時(shí)刻是在為自己的家服務(wù)。將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時(shí)之內(nèi)的日常管理中，在8小時(shí)之外，華為也努力豐富企業(yè)文化與生活，使“家庭成員”在文化活動(dòng)中增進(jìn)彼此的情感，提高員工的工作質(zhì)量和思想境界，從而進(jìn)一步提高8小時(shí)之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識(shí)。
職權(quán)激勵(lì)
華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。
拿銷售人員來(lái)說(shuō)，如果只想做銷售，那么就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開(kāi)始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷專家，國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷高級(jí)專家和國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷資深專家。一旦想做管理，或者被公司調(diào)整去從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場(chǎng)部部長(zhǎng)等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。
對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，他們需要獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。而追求人力資源的增值恰恰是華為的重要目標(biāo)，華為強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量培訓(xùn)、參觀和學(xué)__的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，而是公司的主人，與公司一同成長(zhǎng)。員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開(kāi)放的資源，這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。
榮譽(yù)激勵(lì)
在華為，各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。
華為的榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無(wú)察覺(jué)的情況下獲得公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jī)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒(méi)有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”，你的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲了。
物質(zhì)激勵(lì)
華為是中國(guó)員工收入較高的公司。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。
華為的高薪是業(yè)界比較追捧和艷羨的?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的水平?！币晃辉u(píng)論家說(shuō)：“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值?！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無(wú)論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。
華為的銷售人員是沒(méi)有提成的，他們的業(yè)績(jī)是和自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)掛鉤。這樣設(shè)計(jì)是為了避免銷售人員發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為，忽視與客戶長(zhǎng)期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。難能可貴的是華為對(duì)員工分配的承諾是落到實(shí)處的?！度A為公司的基本法》規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開(kāi)差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)?！?/p>
其他激勵(lì)
1.科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃
華為深刻地認(rèn)識(shí)到職業(yè)規(guī)劃的重要性，因此，華為也為自己?jiǎn)T工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工更好的把握自己的事業(yè)目標(biāo)，激勵(lì)員工不斷向著正確的方向和目標(biāo)前進(jìn)。對(duì)新員工，給予豐厚的物質(zhì)激勵(lì)，并提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與__，協(xié)助他們自己尋求未來(lái)在生涯發(fā)展上的成功。
2.完善的績(jī)效考核管理
在華為，每年的年初，每位員工都需要制定績(jī)效目標(biāo)，然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)，調(diào)整，考核目標(biāo)完成的情況和存在的問(wèn)題在年中六，七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。在考核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后，管理層就要著手做縱向與橫向的比較，通過(guò)多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果。這樣的考核結(jié)果更加公平，使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡。
3.寬松自由的軟環(huán)境
在深圳，沒(méi)有人不知道華為，在華為，沒(méi)有人不知道百草園，百草園是華為人在深圳的溫馨家園，里面有超市，活動(dòng)中心，飯店，美發(fā)廳，一應(yīng)俱全，洗衣房隨時(shí)__。員工在百草園內(nèi)，不管是購(gòu)物還是吃飯，一張小小的工資卡全部解決，這對(duì)于那些整日忙于技術(shù)研究，無(wú)暇顧及自己日常生活的研究人員來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一項(xiàng)很大的福利。公司還定期組織足球賽等集體活動(dòng)，讓員工在工作之余有了一個(gè)舒適的生活環(huán)境，使企業(yè)變得更具人情味。這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對(duì)員工也起到了激勵(lì)的作用。
激勵(lì)作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，其功能很多。其一、有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使人的潛在能力得到最大限度的發(fā)揮。其二是有利于形成良好的集體觀念與社會(huì)影響。其三有利于職工的素質(zhì)提高，提高職工的素質(zhì)，不僅可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)完成，而且人員激勵(lì)也是一種很好的途徑。
目前華為面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動(dòng)處于高度的壓力之下。員工只有在高度激勵(lì)的狀態(tài)之下，才能有效地應(yīng)付這種超強(qiáng)的工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵(lì)。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望，有強(qiáng)烈進(jìn)取心，思想保持活躍，從而保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這需要員工受到長(zhǎng)期的激勵(lì)。
華為有效的激勵(lì)機(jī)制，使其能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場(chǎng)、管理人員。通過(guò)人才壟斷和鍛造，華為成就了當(dāng)今的人才優(yōu)勢(shì)。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識(shí)性員工占多數(shù)，其員工的激勵(lì)不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要上升到關(guān)注員工受到尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過(guò)氛圍的營(yíng)造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵(lì)的狀態(tài)之下。華為公司不斷追求和探索針對(duì)知識(shí)型員工的合適的激勵(lì)措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。
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