企業(yè)業(yè)績評價方法
企業(yè)業(yè)績評價方法
企業(yè)的所有者為了實現(xiàn)自身利益最大化的目標，要選擇一位良好的經營者，這樣就必須對企業(yè)的經營者即企業(yè)的業(yè)績進行評價。今天，學習啦小編為你帶來了企業(yè)業(yè)績評價方法。
企業(yè)業(yè)績評價方法
(一)主要以財務指標進行評價的方法
EVA(REVA)指標評價方法
80年代以來，在美國出現(xiàn)的幾種新的企業(yè)經營業(yè)績評價方法中，最引人注目和應用最廣泛的就是EVA(Economic Value Added)方法。EVA是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說，EVA就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本(包括借入資本和自有資本)和機會成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了財富;反之，則表示企業(yè)發(fā)生價值損失。如果差額為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。
在EVA評價系統(tǒng)中，EVA為其核心指標。該理論認為無論是會計收益還是經營現(xiàn)金流量指標都具有明顯的缺陷，應該堅決拋棄;會計收益未考慮企業(yè)權益資本的機會成本，難以正確地反映企業(yè)的真實經營業(yè)績;而經營現(xiàn)金流量雖然能正確反映企業(yè)的長期業(yè)績，但卻不是衡量企業(yè)年度經營業(yè)績的有效指標。相反EVA能夠將這兩方面有效地結合起來，因此是一種可以廣泛用于企業(yè)內部和外部的業(yè)績評價指標。
EVA研究的是公司的價值，而不僅僅是利潤。這一點很重要，因為不但大多數(shù)的上市公司想要增加他們的股價，而且大多數(shù)的私營企業(yè)也想方設法地促使它們的未來價值高于現(xiàn)在的。EVA本身衡量的就是公司獲取的利潤究竟是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。這種最低報酬指的是“資本成本”，因為這是企業(yè)為了使用投資者的資金而必須為投資者獲取的最低量。超過這個最低量的所有收益稱之為“超額收益”。這種最低報酬率依據每個公司的風險級別而不同。例如，高科技公司就是比電話經營公司風險性更高的行業(yè)。相應地，高科技公司的投資者所期望的最低報酬率就要比投資電話經營公司的高，因此高科技公司具有較高的資本成本。
EVA的應用創(chuàng)造了使經營者更接近于股東的環(huán)境。經營者甚至企業(yè)的一般雇員開始像企業(yè)的所有者一樣思考，權益資本不再被考慮為“免費資本”，他們不再追求企業(yè)的短期利潤、而開始注重企業(yè)的長期目標與股東財富最大化的目標相一致，注重資本的有效利用以及現(xiàn)金流量的增加，以此來改善企業(yè)的EVA業(yè)績。
REVA(Jeffrey，1997)是在對EVA進行修正的基礎上提出的。該指標認為公司用于創(chuàng)造公司利潤的資本價值既不是公司的賬面價值，也不是公司資產的經濟價值，而應該是其市場價值。所以，衡量股東的收益應該用公司的年度凈利潤減去以公司年初市場價值計算的資本成本。REVA相對于EVA指標具有以下幾個優(yōu)點：首先，無論何種情況下REVA指標只要為正值，股東的價值肯定會增加，這是因為REVA是按照公司的市場價值來進行計算的，而EVA指標為正值時股東的價值不一定會增加。其次REVA既可以單獨用所有者權益為基礎進行計算，也可以把所有者權益和負債一起進行計算，而EVA指標則不可以直接計算。
(二)主要以非財務指標進行評價的方法
1.德魯克以改革為核心的觀點
彼得.德魯克(Peter Drucker)在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強調每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。
根據德魯克的觀點：評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強調業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特定性質的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內在的組織機構，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。
德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務指標進入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎。
2.霍爾的“四尺度”論
羅伯特.霍爾(Robert Hall)認為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標準，即質量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。
質量尺度?；魻柊奄|量分為外部質量、內部質量和質量改進程序三種。外部質量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產品和服務的評價，它是產品和服務的精髓。具體指標包括：顧客調查情況、服務效率、保修及可靠性等。內部質量代表企業(yè)組織的運營質量，包括總產量、生產能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質量改進程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內在和外在質量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質量改進就是明天的內、外質量。
作業(yè)時間尺度?；魻栒J為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設備維修時間、改變產品和工序設計的時間、項目變更時間、工具設計時間和工具建造時間等。
資源使用尺度。該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關的成本。如直接人工、原材料消耗，時間利用和機器利用情況。前兩項指標是制造產品和提供勞務的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。
人力資源尺度。霍爾提出企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。
霍爾把質量、時間和人力資源等非財務指標導入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風險?；魻柊炎鳂I(yè)時間作為業(yè)績評價標準有十分重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關注潛在的增值區(qū)域，發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產品和服務滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關鍵。為完成這一目標，企業(yè)必須以訂單為導向從事業(yè)務活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進行生產經營活動的。
霍爾同時承認，要求企業(yè)作出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內取得四個方面的逐漸改進。需要注意的是，任何指標的改進不應以犧牲其他指標為代價，如作業(yè)時間的改進不應以降低質量為代價，同樣，在質量方面的改進也不應以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。
(三)公司業(yè)績的綜合評價方法
1.卡普蘭和諾頓的綜合記分卡
羅伯特.S.卡普蘭(Robert S.kaplan)和大衛(wèi).P.諾頓(David P.Norton)的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務指標又包括非財務指標。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：(1)財務方面;(2)企業(yè)內部營運與技術方面;(3)客戶導向方面;(4)學習、創(chuàng)新與成長。
財務指標用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標有：凈資產收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預測的可靠性等。
企業(yè)內部營運與技術指標用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標有：產品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機器利用率、生產準備時間、生產能力利用率等?？蛻魧蛑笜擞脕矸从称髽I(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標有：客戶滿意程度、市場占有率、產品交送貨率等。
學習、創(chuàng)新與成長指標用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。具體指標有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓次數(shù)、員工建議數(shù)量等。
以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經理具有不斷調整構成業(yè)績評價標準的信息的能力。
一個設計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內外部環(huán)境的需耍。卡普蘭和諾頓的綜合記分卡在幫助企業(yè)改進和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標準，如蘋果電腦、新西蘭電信公司等。
綜合記分卡的主要缺點是在學習、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界。例如，卡普蘭和諾頓認為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入水平等均屬學習、創(chuàng)新和成長方面的指標。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內部營運和技術指標也未嘗不可，同樣，每個員工的收入水平作為財務方面的指標似乎更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產經營的方方面面，單獨界定為一個方面的指標似乎比較困難。
2.克羅斯和林奇的等級制度
凱文.克羅斯(Kelvin Cross)和理查德.林奇(Richard Lynch)提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務和非財務信息結合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強調總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。
在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經營效率指標，以滿足戰(zhàn)略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的基礎。
在業(yè)績金字塔中，戰(zhàn)略目標傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產生了市場滿意度和財務業(yè)績指標。戰(zhàn)略目標再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務經營系統(tǒng)，產生的指標有顧客的滿意程度、靈活性、生產效率等。前兩者共同構成企業(yè)組織的市場目標，生產效率則構成財務目標。
最后，戰(zhàn)略目標傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質量、運輸、周轉時間和耗費構成。質量和運輸共同構成顧客的滿意度，運輸和周轉時間共同構成靈活性，周轉時間和耗費共同構成生產效率。
我國現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價體系存在的問題
現(xiàn)有的業(yè)績評價指標體系總體上仍然是建立在傳統(tǒng)的財務數(shù)據基礎之上的，雖然近年來設置了非財務指標，但占的比重較小，而且都是評議指標，沒有給出計量方法，主觀隨意性較強。這種只注重財務要素和反映企業(yè)財務結果的指標體系， 不利于對企業(yè)創(chuàng)新能力、核心競爭力、自然環(huán)境適應能力等方面的評價，影響企業(yè)長期健康發(fā)展。
財務指標在評價中存在以下幾個方面的局限性：
1.財務指標評價系統(tǒng)過分重視取得和維護短期財務結果，助長了企業(yè)管理者急功近利思想和短期行為?，F(xiàn)有的業(yè)績評價體系中，利潤是一個非常重要的評價指標，企業(yè)的經營者必須集中精力提高季度和年度的盈利數(shù)字，因此更加關注的是企業(yè)短期的盈利能力。為了追求較高的會計賬面利潤，管理者很可能利用他們手中擁有的經營權來作出使企業(yè)的短期利潤增加，但長期利益受損的經營決策，即經營決策中的短期行為。追求短期目標如通過削減研究與開發(fā)經費、廣告經費和機器維修來增加當年利潤等，都明顯地損害了企業(yè)的長遠利益。評價體系中利潤成分越高，企業(yè)的短期行為就可能越發(fā)膨脹，因為會計利潤只能反映過去的事實而無法充分顯示企業(yè)的未來潛力。
2.弱化財務指標的監(jiān)控作用。財務指標大多以會計數(shù)據為基礎，這樣，會計數(shù)據在反映企業(yè)真實經營活動過程中存在的那些不足均會帶入財務指標當中，從而導致財務指標“監(jiān)控”作用的弱化。因為不同的會計政策選擇、不同的應計項目調整，會產生不同的會計盈余數(shù)字。也許一些財務指標通過仔細的調整，可消除會計信息中存在的扭曲，但是，這將導致指標本身趨于復雜。而指標越復雜，就越難被人們理解和接受，指標的導向作用和監(jiān)控作用就越低。
3.容易導致利潤操縱行為。特別是僅以少數(shù)財務指標作為考核標準時，更容易被操縱。由于業(yè)績考核往往是制定報酬、決定聘任、提升與否等契約的依據，為了實現(xiàn)其經濟和政治目標，經理有進行盈余管理和利潤操縱的動機，并通過選擇會計政策或通過關聯(lián)交易來粉飾報表美化財務績效。
4.財務指標評價系統(tǒng)講述的是過去的事情，用其來指導和評價信息時代的企業(yè)顯得捉襟見肘。因為信息時代的企業(yè)要投資于顧客、供應商、員工、工藝、技術和革新以完成創(chuàng)造未來價值的任務，這使得企業(yè)績效評價中不可計量的、不確定的因素越來越多，經營行為和企業(yè)價值之間的關系也越來越復雜，單純的財務指標評價難以涵蓋企業(yè)經營的方方面面。財務指標在上述幾個方面存在的缺陷，恰恰是非財務指標所欲彌補的。非財務指標可以不受會計信息局限性的影響，以用來評價各種經營行為，而同時又避免財務指標進行貨幣化計量時存在的困難。它還可以對現(xiàn)有經營行為進行直接的“描述”，從而使它能夠包含現(xiàn)時財務指標沒有包含的、卻能在未來財務指標上反映的企業(yè)價值信息。
企業(yè)業(yè)績評價標準
業(yè)績評價標準分為財務業(yè)績定量評價標準和管理業(yè)績定性評價標準。財務業(yè)績定量評價標準包括國內行業(yè)標準和國際行業(yè)標準。國內行業(yè)標準根據國內企業(yè)年度財務和經營管理統(tǒng)計數(shù)據，運用數(shù)理統(tǒng)計方法，分年度、分行業(yè)、分規(guī)模統(tǒng)一測算。國際行業(yè)標準根據居于行業(yè)國際領先地位的大型企業(yè)相關財務指標實際值，或者根據同類型企業(yè)相關財務指標的先進值，在剔除會計核算差異后統(tǒng)一測算。財務業(yè)績定量評價標準按照不同行業(yè)、不同規(guī)模及指標類別，劃分為優(yōu)秀、良好、平均、較低和較差五個檔次。
管理業(yè)績定性評價標準根據評價內容，結合企業(yè)經營管理的實際水平和出資人監(jiān)管要求等統(tǒng)一測算，并劃分為優(yōu)、良、中、低和差五個檔次。
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