藍(lán)海戰(zhàn)略讀書筆記

　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書,提出了一個(gè)通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域,一個(gè)有別于“紅海”這個(gè)已知市場充滿血腥競爭的市場領(lǐng)域。下面是學(xué)習(xí)啦小編向各位推薦的藍(lán)海戰(zhàn)略讀書筆記，希望對各位能有所幫助!

　　藍(lán)海戰(zhàn)略讀書筆記篇一

　　所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個(gè)人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。

　　創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時(shí)候，你就看到個(gè)體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化，也涉及到試驗(yàn)的組織，把部分組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險(xiǎn)的選擇。這就是雄彼得的體系。

　　當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時(shí)，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險(xiǎn)。

　　所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索;而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng)新。

　　中國企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。

　　如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

　　什么是紅海?什么是藍(lán)海?

　　紅海戰(zhàn)略在已有的市場空間中競爭，而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間。總而言之，紅海戰(zhàn)略或者是在價(jià)格中或者在生產(chǎn)中競爭，他們是生產(chǎn)力競爭。藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。到底什么是戰(zhàn)略?很多人都談?wù)搼?zhàn)略，但是很快的知道戰(zhàn)略代表什么呢?

　　價(jià)值創(chuàng)新有三個(gè)部分組成，一個(gè)是包括價(jià)值的建議，一個(gè)是利潤上的建議，一個(gè)是人事上的定位。在價(jià)值上指的是效用減去價(jià)格，而在利潤上是價(jià)格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個(gè)社區(qū)。

　　產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場中取悅客戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)最終是要獲利，這一點(diǎn)如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時(shí)間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要為這三個(gè)部分都提供令人信服的價(jià)值，為市場和股東等各方提供令人信服的價(jià)值。

　　如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價(jià)值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點(diǎn)內(nèi)容的綜合。作為一個(gè)國家的領(lǐng)導(dǎo)，這一點(diǎn)久意味著可以為人民創(chuàng)造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的戰(zhàn)略。對于公司領(lǐng)導(dǎo)人來講，你可以為顧客提供什么，你要求你的顧客付出多大的價(jià)格，達(dá)到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業(yè)伙伴、你的股東都非常滿意呢?對于個(gè)人來說，也可以用四點(diǎn)來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢?你的價(jià)格是多少，你的工資是多少?你的生活成本是多少?你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢?這種思維方式可以運(yùn)用到各個(gè)層次各個(gè)人。

　　這一套理論體系放之四海而皆準(zhǔn)。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)上的效果：

　　在我們所進(jìn)行的一系列的關(guān)于新業(yè)務(wù)的研究中，86%的新業(yè)務(wù)開拓都是在紅海的領(lǐng)域，只有14%在藍(lán)海領(lǐng)域進(jìn)行，他們在收入和利潤的影響中使顯而易見的，藍(lán)海領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行的新業(yè)務(wù)開闊雖然只有14%，但是在收入方面卻占了62%，利潤的39%，這本來并不吃驚，因?yàn)殚_拓藍(lán)海本來就是可以提升利潤的，但是令人吃驚的使既然大家都知道這一結(jié)果，為什么還有86%的紅海領(lǐng)域內(nèi)的開拓呢?

　　為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍(lán)?？梢詭泶罅康睦麧櫤褪杖?，一遍還進(jìn)行大量的紅海開拓?是因?yàn)槿藗冊诩t海里知道如何投資，可以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析，在質(zhì)量上和價(jià)格上比超對手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運(yùn)營非常容易。

　　但在藍(lán)海，沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧，因?yàn)榇蠹叶家獎?chuàng)建，都要從點(diǎn)滴中摸索經(jīng)驗(yàn)，沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍(lán)海，所以開創(chuàng)藍(lán)海是非常痛苦的一件事情。

　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴(yán)格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{(lán)海中的因素量化的評估，使得藍(lán)海的創(chuàng)建變成非?？尚械囊患隆?/p>

　　藍(lán)海的創(chuàng)建有無可以遵循的范式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最后沒有一個(gè)方程式計(jì)算的話，這個(gè)理論就是沒有太大的用處，包括質(zhì)量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六個(gè)西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應(yīng)的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。

　　我們研究的資料涉及到了150個(gè)藍(lán)海的創(chuàng)建，跨越了多于30個(gè)的產(chǎn)業(yè)，而時(shí)間上跨度有100年的時(shí)間，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為藍(lán)海的創(chuàng)建與100年前沒有太大的不同，因?yàn)樗麄兌加幸粋€(gè)范式，我們研究了跨越100年的藍(lán)海案例，在這些藍(lán)海創(chuàng)建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進(jìn)行比較，跨越產(chǎn)業(yè)的比較，跨越時(shí)間的比較，我們想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創(chuàng)造藍(lán)海，這些產(chǎn)業(yè)包括電影院業(yè)，電腦業(yè)，航空業(yè)，零售業(yè)，家庭建筑業(yè)，汽車業(yè)，制鋼業(yè)等等。

　　那么我們研究了很多變量，包括產(chǎn)業(yè)變量，、組織變量，戰(zhàn)略變量，比如產(chǎn)業(yè)變量，是不是說在上升的產(chǎn)業(yè)變量中就容易開創(chuàng)藍(lán)海，在衰弱的產(chǎn)業(yè)中也可以開創(chuàng)藍(lán)海呢?組織上的變量包括男人、女人或者說其中之一還是更容易開創(chuàng)藍(lán)海，是年輕人還是年老人，是思想開放還是保守的人，這就是我們研究了各種變量的目的所在。

　　我們發(fā)現(xiàn)如下：藍(lán)海的創(chuàng)建不是技術(shù)的創(chuàng)新，有時(shí)是通過新技術(shù)創(chuàng)新，有時(shí)候是通過老技術(shù)創(chuàng)新，一般來說，出現(xiàn)市場新技術(shù)的話，很多人都想到的是新技術(shù)或者說第一個(gè)進(jìn)入市場的人，但是價(jià)值創(chuàng)新或者說藍(lán)海戰(zhàn)略并不在乎第一個(gè)，是否有技術(shù)上的創(chuàng)新，而是第一個(gè)在價(jià)值上提供飛躍的。當(dāng)我們到硅谷的時(shí)候，很多人都認(rèn)為藍(lán)海戰(zhàn)略是一種新的理論，但是事實(shí)并非如此。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略包括三點(diǎn)，首先要有一個(gè)非常杰出的價(jià)值，第二個(gè)是要獲利，第三個(gè)是各方面都要滿意，高興，這樣才可以創(chuàng)造藍(lán)海。

　　比如第一個(gè)誕生計(jì)算機(jī)的是MITS，而不是微軟蘋果ibm。錄像機(jī)是AMPES發(fā)明的，而不是索尼松下飛利浦。

　　為什么大家不記得當(dāng)初的發(fā)明者呢?因?yàn)檫@些商家都沒有賺錢，發(fā)明了這些產(chǎn)品后，都虧本了。我們只記得賺了錢獲得勝利的廠家。你們是想要發(fā)明了技術(shù)但卻虧本，還是通過產(chǎn)品來賺錢，贏得勝利呢?技術(shù)創(chuàng)新者就是發(fā)明了這些創(chuàng)意，但是價(jià)值創(chuàng)新者就是發(fā)明了最后賺錢的這個(gè)人。

　　誰下的蛋誰又付出的蛋，是不是想讓別人幫你付出蛋來呢?中國企業(yè)應(yīng)該去孵蛋，從蛋中得意，而不是下蛋。因此不要僅僅重視技術(shù)創(chuàng)新，而是重視價(jià)值創(chuàng)新，在歷史上又很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了。那么問題就是如何讓你所擁有的技術(shù)去賺錢，并且在這一過程中讓大家都滿意，各方都高興。

　　旅行各地的時(shí)候，很多人都會說我們不象美國歐洲那么有錢，我們有財(cái)政上的限制，我們就不能做到象想歐美企業(yè)所做到的哪些。但是這些都是借口，因?yàn)檎嬲M(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新并賺錢的企業(yè)都是在資源非常有限的情況下成就他們的成功的。

　　很多經(jīng)理人都有這種借口，像中國這樣的企業(yè)為什么不能創(chuàng)造像星巴克這樣的業(yè)務(wù)呢?如果僅僅限于在制造上提高生產(chǎn)力，今天是可以的，明天怎樣就不得而知了，如果要獲得美好的未來，中國企業(yè)必須要有自己良好的品牌。另外一點(diǎn)，不管成本，勞動力多便宜，但是總會有國家地區(qū)更便宜，要想用廉價(jià)的成本來獲勝，總有一天會有更多的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到更為廉價(jià)的地區(qū)去，如果你要想把產(chǎn)業(yè)保持在中國，保持這種力量和所有的工作機(jī)會，就必須有有利的品牌才行。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略就不僅能使你提高生產(chǎn)力，更能幫助你創(chuàng)造強(qiáng)有力的品牌，使中國企業(yè)成為強(qiáng)有力競爭的企業(yè)。重要的是必須要同時(shí)提高生產(chǎn)力，同時(shí)要創(chuàng)新，沒有時(shí)間要先做單獨(dú)的什么一個(gè)方面，因?yàn)橄茸鲆粋€(gè)就會失去更好的機(jī)會，讓競爭對手有機(jī)可乘。

　　另外，藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有的紅海的激烈競爭中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍(lán)海開始創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價(jià)格上進(jìn)行競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么在中國，需要創(chuàng)建像星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因?yàn)槲覀兙涂梢杂幸粋€(gè)品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個(gè)世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能創(chuàng)建出幾個(gè)世界性的品牌，那么整個(gè)心理就會發(fā)生改變，人們都會注意到中國，并且承認(rèn)中國在品牌方面的力量。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略讀書筆記篇二

　　利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。

　　首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢?這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。

　　其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"(已知市場空間)戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價(jià)格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產(chǎn)品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

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