想象力是人在已有形象的基礎上，在頭腦中創(chuàng)造出新形象的能力。比如當你說起汽車，我馬上就想像出各種各樣的汽車形象來就是這個道理。因此，想象一般是在掌握一定的知識面的基礎上完成的。 想象力是在你頭腦中創(chuàng)造一個念頭或思想畫面的能力。下面就是小編給大家?guī)淼年P于營銷戰(zhàn)略與想象力之間的聯系，希望大家喜歡!

　　關于營銷戰(zhàn)略與想象力之間的聯系一：

　　與其說西奧多萊維特是一名營銷學家，不如說他是一名戰(zhàn)略思想家。1960年，他在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表成名作《營銷短視癥》，這篇論文奠定了他在營銷史上的地位，此后他又陸續(xù)發(fā)表多篇論述營銷的文章，但綜觀他的營銷思想，我們不難發(fā)現，萊維特并非在工具和方法層面上討論營銷，而重在塑造營銷的基本觀念。同時，他把營銷提升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度：從一定程度上來說，企業(yè)對營銷的理解就是對自身戰(zhàn)略的理解。

　　他的營銷哲學主要體現在《營銷短視癥》里。在這篇經典文章里，他分析了各個陷入困境的行業(yè)，指出他們陷入困境的根本原因就在于，他們完全以生產為導向，而無視客戶的價值和需求。比如鐵路行業(yè)停止增長，并不是由于客運和貨運方面的需求停止了增長。

　　鐵路企業(yè)之所以遭遇困境是因為它將自己的業(yè)務限定在非常狹窄的范圍內，認為自己所從事的僅僅是鐵路業(yè)務而不是運輸業(yè)務。同樣好萊塢遭遇困境，就是由于它錯誤地將自己定義在電影業(yè)而非娛樂業(yè)。在這篇文章，他還分析了許多其他遭遇困境的行業(yè)，比如零售、干洗和電子器械。

　　在這些陷入困境的公司里，他們的目標感完全被自己設想的美好產品控制，從而養(yǎng)成了偏狹的產品導向。在這種觀念的支配下，他們把重心放在了產品的生產和銷售上，而沒有意識到客戶及其需求對企業(yè)的根本驅動力，他們認為市場是天然存在的，是一個雖然也需要關心但無需特別關心的繼子。接下來一個自然的邏輯結果就是：營銷就是銷售，是在產品研發(fā)和制造這些關鍵工作完成之后必須完成的其他事情。萊維特一針見血地指出，銷售與營銷貌合神離，前者著眼于賣方把產品轉變成現金的需要，而后者則著眼于買方的需要通過產品以及產品的創(chuàng)造和最終的消費相關的一整套活動滿足客戶的需要。

　　營銷與銷售之分意味著一種商業(yè)邏輯的轉換，是客戶決定了企業(yè)的生產和銷售，而不是相反。因此，企業(yè)需要重新考慮產品與營銷的關系：讓產品成為營銷的結果，而不是讓營銷成為產品的結果。在萊維特看來，營銷就是一個發(fā)現、創(chuàng)造、激發(fā)和滿足客戶需要的緊密結合的商業(yè)流程。仔細想來，這個定義也同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們所熟悉的營銷短視癥，表面上意指企業(yè)缺少萊維特意義上的營銷意識或者不夠重視營銷，實質上是說企業(yè)在戰(zhàn)略定義上過于狹隘。企業(yè)戰(zhàn)略最基本的問題就是要明確我們在從事什么業(yè)務。

　　絕大多數企業(yè)在回答這個問題時，總是從產品的角度而不是從市場的角度去定義自己的業(yè)務范圍。他們忘記了一個最簡單的道理：一個行業(yè)始于客戶及其需求，而不是專利、原材料或者銷售技巧，行業(yè)是一個讓客戶滿足需求的過程，而不是一個生產物品的過程。這就是最致命的短視癥。萊維特進而提出，企業(yè)的業(yè)務范圍應該根據客戶的需求去確定，企業(yè)的目就是吸引和留住客戶。這種認識在今天看來平淡無奇，但在當時卻代表了人們對企業(yè)認識的一個深刻覺悟。因此這篇在四五個小時內完成主稿的文章，成為《哈佛商業(yè)評論》歷史上最為暢銷的文章之一，四十多年下來共賣出850，000多份。

　　從萊維特的上述思想當中，我們不難看到德魯克的影子。萊維特也坦承，他自己并沒有太多地創(chuàng)見，自己也深受德魯克《公司的概念》和《管理的實踐》這兩本書的影響，在論述營銷觀念方面德魯克更具獨創(chuàng)性。但萊維持比德魯克表現了更多的審慎，萊維特并不認為以客戶為導向與以產品為導向完全對立，二者只是一種相對的關系。

　　他在提到它們的時候，通常都是用寬闊一詞形容前者，用狹隘一詞形容后者。這一點從他在《營銷想象力》一文中列舉的兩個成功企業(yè)的例子也不難看出，其中一個是杜邦公司，另一個是康寧玻璃廠(Corning Glass Works)。他認為，這兩個企業(yè)雖然都曾堅持強烈的產品導向，但他們也在不斷調整并檢查自己的生產能力，以適應客戶不斷變化的需求

　　。他在文章中寫道：正是因為他們時刻留意適合的機會，運用自己的技術能力創(chuàng)造能滿足客戶需要的產品用途，才使它們推出了許多成功的新產品。它們如果對客戶沒有深入的了解，推出的新產品大多數就很可能沒有銷路，采取的銷售方法毫無成效。這一觀點萊維特在1969年出版的《營銷模式》一書中有了進一步體現，在該書的第11章《營銷矩陣》中他提出：在可以接受的風險水平下，企業(yè)必須平衡外部環(huán)境(顧客、競爭、政府和社會)的狀況與內部環(huán)境(資源、能力、方案和愿望)的狀況。

　　萊維特溫和地提醒人們注意以客戶為導向和以產品為導向的平衡，這種隱秘的平衡觀被大多數追隨者忽略了，這是因為當時他強調的以客戶為導向更具石破天驚的影響力，這一觀點在企業(yè)界發(fā)起了一場哥白尼革命。然而他發(fā)起的更大革命在于，他主張用想象力來突破企業(yè)成長的瓶頸。他觀察到，一些長期被認為是成長型的行業(yè)其實已經停止增長，一些目前被人們普遍認為是成長型的行業(yè)正在面臨衰退的威脅。之所以出現這種問題，不是因為市場飽和，而是因為他們沒有發(fā)揮充分的想象力。他堅信，沒有貧瘠的市場，只有貧瘠的想象力。

　　想象力本質上是一種一花一世界，一葉一如來的感知力，是對客戶及其需求細致感知。立足于客戶及其需求這個基點，企業(yè)可以充分發(fā)揮想象力：從想象力的深度來說，人們需要從客戶的角度去重新理解產品，客戶需要的不是產品而是一個解決問題的工具， 在這一點上可以在大做文章;從想象力的廣度來說，企業(yè)所在的行業(yè)并不是固定不變的，企業(yè)家需要具備敏銳的嗅覺和知覺，找準自己在商業(yè)世界的位置。

　　在市場競爭越來越激烈的今天，人們經常抱怨大眾化商品(commodity)的流行使得產品差異化越來越難。但萊維特卻告訴我們說，世界上沒有什么大眾化商品，差異化萬物皆可行。這并非故弄玄虛地夸大其詞，而是源自萊維特對產品的深刻洞察。如果企業(yè)嘗試從用戶解決什么問題的角度去

　　理解產品，那么產品差異化的空間就會大大拓展。差異化不僅僅是指獨一無二的產品，從獨一無二的產品到大眾化商品的中間地帶也是值得開發(fā)的空間。在開發(fā)這個空間的時候，我們必須把服務這個因素考慮進去，想象客戶把我們的產品作為他解決問題工具的完整景象，在整個豐富的圖景里去尋找差異化的突破點。

　　在核心品質與競爭產品同等水平的情況下，企業(yè)不妨設想如何幫助用戶更好地解決問題，哪怕是著眼于一個微不足道的細節(jié)創(chuàng)新，細心的客戶都能感受得到。不要小瞧這看似簡單的感受，它將在很大程度上建立客戶與產品之間的親近關系。人們之所以認為差異化困難，主要原因還在于患有營銷短視癥，沒能充分理解客戶頭腦中的預期，我們頭腦中的客戶價值主張越豐富，差異化的空間就會越大。

　　這是一個行業(yè)生命周期縮短和行業(yè)壁壘淡化的時代，企業(yè)家只有高瞻遠矚才能敏銳把握行業(yè)變化趨勢，才能及時調整自己的行業(yè)空間。在確定企業(yè)所在的行業(yè)在經歷何種變化時，你需要考慮行業(yè)的核心業(yè)務活動(企業(yè)吸引和留住供應商和客戶的經常性行為)和核心資產(使企業(yè)經營核心業(yè)務效率更高的耐用資源)是否面臨威脅。

　　美國管理學家阿妮塔麥加恩根據企業(yè)的核心業(yè)務活動和核心資產是否受到威脅，將行業(yè)變化軌跡分為四類：如果兩者都受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生激進式變化;如果兩者都未受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生漸進式變化;如果單是核心業(yè)務活動受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生媒介式變化;如果單是核心資產受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生創(chuàng)新式變化。

　　根據不同的行業(yè)變化類型，麥加恩建議人們采取不同的策略：針對激進式變化，企業(yè)家最為緊張，建議他實施交錯戰(zhàn)略，對公司既有業(yè)務進行漸進式改進，并有選擇地進行新的實驗以發(fā)展新的資產;針對漸進式變化，企業(yè)家最為放松，他只需依賴自身優(yōu)勢，逐步、穩(wěn)定地打造資源和培養(yǎng)能力;針對媒介式變化，企業(yè)家感到棘手，建議他尋找非常規(guī)的途徑比如投資新業(yè)務、 涉足新行業(yè)甚至出售給對手來應對局面;針

　　對創(chuàng)新式變化，企業(yè)家也感到棘手，建議他發(fā)展和投資商之間的良好關系。如果企業(yè)家能夠準確地跟蹤行業(yè)變化趨勢，那么企業(yè)可以避免夭折和不必要的彎路。

　　當然，機遇總是垂青有準備的人。萊維特將企業(yè)克服營銷短視癥的重任寄希望于領導者一個充滿魄力、內心深處充滿著強烈愿望的領導者。只有具備如此宏偉愿景的領導者，才能吸引大量熱情的客戶。對中國企業(yè)來說，單有這樣出色的領導者是遠遠不夠的，因為它們身處在一個不健康的市場。萊維特提倡的營銷(marketing)觀念，本質上是一種面向市場的觀念。中國企業(yè)發(fā)揮充分的營銷想象力，還需要整個社會的共同努力。

　　關于營銷戰(zhàn)略與想象力之間的聯系二：

　　中國大部分有著超過20年歷史的公司開始出現一種稱之為增長陷阱的感覺:一方面市場還在不斷地發(fā)展,另一方面企業(yè)面臨的困難更多了,人力資源的發(fā)展瓶頸、靈活的戰(zhàn)略,不確定的市場營銷,變化神速的技術等等,人們開始質疑一切管理的努力能夠給企業(yè)作出多少貢獻?

　　就其本質而言,企業(yè)應當貼近顧客,作為企業(yè)就應該去滿足顧客的需求,但是越來越多的企業(yè)讓我感受到是脫離了經營的現實,過于熱衷于競爭游戲,而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。在過去的接近30年間,我們的企業(yè)的絕大多數領域都經歷了巨大的變化:制造活動實施了全面質量管理,成本在大幅下降;供應活動正努力向即時管理方向過渡;信息技術的運用使得企業(yè)內部大量的文字工作被替代,管理人員的數量也在減少等等。但是,在這一切努力的背后,對于顧客所做的努力并沒有太大的改變,確切地說就是企業(yè)的經營沒有什么改變,人們在營銷上的努力并不明顯。

　　事實上,無論是在幕后默默無聞的工作還是直接面對大眾,對于企業(yè)家來說,迅速樹立產品形象和制定適宜的營銷戰(zhàn)略以確立產品的市場地位非常重要。雖然對于如何銷售自己的產品每一個人有著自己獨到的方法,但是關鍵是要找到一種最合適的方法。

　　如何尋找最合適的方法,西奧多里維特所著的營銷想象力給了我們很好的思考角度,他提醒我們:管理者最擔心的不確定性往往來自于市場。

　　我們來看看今天的市場到底發(fā)生了什么樣的改變呢?

　　我曾經以自己的角度把企業(yè)的經營分為四種方式:第一種是薄利多銷型;第二種是品牌型;第三種是服務型;第四種是個性化滿足型。這樣的分法不見得正確,但是可以讓我表達我所要表達的想法。如果經營是有四種形態(tài),那么我們的企業(yè)僅僅是停留在第一種形態(tài)中,換句話說,中國的企業(yè)是成長于大量營銷的時代。薄利多銷的邏輯是一種大量生產的邏輯企業(yè)的產量越高,單位產品的成本越低,因而盈利能力和競爭力就越強。但是我們都很清楚這個邏輯今天遇到了挑戰(zhàn):

　　1.產品生命周期縮短。

　　每一年都會涌現出15000種以上的新產品或者新型號,其中超過90%的新產品的生存都不會超過12個月。

　　2.敵對與高傲。

　　企業(yè)大多數的活動并沒有真正的圍繞顧客展開。很多企業(yè)并沒有真的看得起顧客,他們總是試圖操作顧客。

　　3.關心的是實質而不是形式。

　　很多企業(yè)的主要興趣是在于為自己的產品或者服務創(chuàng)造某種形象,但是卻沒有多少企業(yè)真的下功夫確保產品或者服務是與顧客期望的形象相符。企業(yè)產品或服務能夠給顧客帶來的實際價值才是顧客給予企業(yè)的評價,在此基礎上才會有企業(yè)形象。

　　以上的僅僅是企業(yè)所面對的一部分挑戰(zhàn),但是即便是這樣,如果不作改變,企業(yè)的發(fā)展就會停滯。

　　顧客時代已經開始。我不清楚接著下來會有什么樣新的概念,但是企業(yè)為了應對面臨的挑戰(zhàn)并在未來的時代扮演好應有的角色,如今的企業(yè)需要表現出來的一系列新的特征,就是更好地理解顧客的需求,更好地提供真正的價值。

　　其實早在1960年西奧多里維特在其影響深遠的營銷近視癥中就提出顧客導向。西奧多里維特認為許多大量生產的組織錯誤地采取了產品導向而不是顧客導向,為此他寫了這篇文章,這篇文章傳達的關鍵信息之一是,如果企業(yè)從提供大量制造的產品的做法轉向滿足顧客的真正需求,那么企業(yè)進入市場的方向就應該有重大的改變。

　　首先企業(yè)需要明確營銷是全員而非營銷人員的工作,事實上,市場營銷是公司內所有人的事情,每一個人最好都對它有所了解,不管這個人離營銷職能有多么遙遠,是一個研發(fā)人員,還是一個電話接線員。

　　接著企業(yè)需要對變化的市場有著足夠的認識和準備,如果僅僅依靠自己的創(chuàng)造,或者完全依賴自己在行業(yè)里的領導地位,那么沒有哪個企業(yè)能夠生存下來。這是一個競爭激烈的世界,競爭者們都渴望得勝。這些競爭者當中總有那么一些,在創(chuàng)造新事物的某些方面領先于所有其他企業(yè)。因此,一家公司在努力成為領導者和創(chuàng)新者的同時,也必須付出同樣艱辛的努力,系統(tǒng)地向其他競爭者學習。更為重要的是需要向顧客學習,無論是客戶關系管理還是服務的工業(yè)化,甚至于差異化以及產品的生命周期的駕馭。