戰(zhàn)略是在企業(yè)經營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動;戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制訂的計劃。這里小編給大家分享一些關于企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃管理，方便大家學習了解。

企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃管理

一、 制訂戰(zhàn)略，明確目標，實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

“物競天擇，適者生存”，市場不同情弱者。在當前市場經濟秩序已經基本建立和完善的大好環(huán)境下，根據國家、我省及杭州市的中長期宏觀經濟政策，結合本企業(yè)目前的實際情況，必須很好地明確企業(yè)發(fā)展的近期、中期、遠期目標，從而突出各階段工作的重點。一步一個腳印，使企業(yè)能更好的適應市場的變化，避免發(fā)展中的大起大落，實現企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。高起點繪就企業(yè)發(fā)展藍圖，長遠的、具有前瞻性和可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠對我們企業(yè)的發(fā)展起到很好的指導性作用，同時，也能提高企業(yè)的凝集力，使員工自覺融身于企業(yè)的發(fā)展目標中，群策共力。鑒于此，我們已與省經濟規(guī)劃研究院進行了初步銜接，計劃委托該院為我公司編制公司20年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為公司發(fā)展進一步理清思路，明確目標，突出重點。

二、 突出主業(yè)，多業(yè)并舉，向多元化發(fā)展

目前甚至將來一段時間，國家特別是我們省的經濟增長速度仍會較快，基礎設施投資規(guī)模較大，為我們贏得了良好的發(fā)展機遇，但同時應看到建筑業(yè)受國家的宏觀經濟政策影響較大，市場管理還不盡規(guī)范，為了提高企業(yè)的抗風險能力，有效化解市場風險，在公司的產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上突出園林和市政這兩塊主打業(yè)務，將其做強做大，形成品牌優(yōu)勢，同時向其他產業(yè)領域延伸，具體有如下設想：

1、借著公司園林綠化資質升一級的機遇，利用各種手段宣傳自己。一是公司要開發(fā)科技含量高、經濟效益好的新產品，桐廬園藝場 要“走出去、請進來”聘請浙江大學、浙江林學院等科研單位的資深專家做技術指導，與上述單位長期保持良好的合作關系，爭取成為上述單位的科研基地、實習基地、種苗實驗基地，發(fā)展鮮切花、無性繁殖、濕地植物、無土栽培等新科技、新產品，努力做到“人無我有，人有我優(yōu)”，形成企業(yè)核心競爭力。二是公司業(yè)務在擴展上要開拓視野，主動出擊。隨著人們生活水平和審美觀念的提高，對周圍環(huán)境越來越注重，因此業(yè)務向住宅小區(qū)、單位場地綠化、道路綠化等方面延伸，不怕小，發(fā)揮我們的人才優(yōu)勢，給用戶提供滿意的綠化設計和施工服務。擴大影響，提高知名度，提高市場占有率。將園林綠化形成為公司主要的經濟增長亮點。

2、市政工程待人員到位后，積極擴展業(yè)務，積極創(chuàng)造條件，時機成熟時，完成公司資質的升級工作，以爭取更大的業(yè)務，形成公司主要經濟增長點。

3、可利用原始積累的資金以及原有企業(yè)的辦公、生產、后勤基地所擁有的土地資源，向房地產延伸;同時準備在舟山購買23畝土地，近期搞物流開發(fā)。這些以建筑業(yè)為主，多方位經營的措施能夠為企業(yè)提供更為廣闊的發(fā)展空間，充分提高企業(yè)抗風險能力。

企業(yè)戰(zhàn)略的核心是什么

企業(yè)要獲得并維系競爭優(yōu)勢就要通過戰(zhàn)略性的人力資源管理過程(包括戰(zhàn)略決策、實施、評價)，提高個人能力，并將員工能力充分運用到組織當中。

戰(zhàn)略性人力資源管理橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領域，它將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略聯系進來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供人力保障的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)競爭的依靠力量，為企業(yè)戰(zhàn)略的成功提供智力資源和組織能力上的支持。

戰(zhàn)略性人力資源管理的對象

根據戰(zhàn)略性人力資源管理的對象，可以將人力資源管理劃分為個體層面的與組織層面的。個體層面的戰(zhàn)略性人力資源管理是以員工個體為中心展開的，主要包括兩個方面：一是各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數量和類型的人力資源，發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢;二是努力通過行為控制和行為合作來對個體的行為進行導向，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標一致，提高個體的激勵水平。在組織層面上，人力資源管理導向于組織的戰(zhàn)略，主要包括兩個方面：一是根據企業(yè)戰(zhàn)略需要獲取和培養(yǎng)組織所需的人力資源，并使人力資源行為符合企業(yè)戰(zhàn)略導向;二是在個體層面已形成的競爭優(yōu)勢的基礎上確定企業(yè)的經營戰(zhàn)略，提高組織效率、效益和競爭力。

戰(zhàn)略性人力資源管理的重點是與企業(yè)戰(zhàn)略的整合

企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的主要目標是為企業(yè)提供智力資源和組織能力上的支持，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理強調，只有首先進行戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的整合，才能達成人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致，達成人力資源管理活動對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用。

要實現這種整合，可用以下戰(zhàn)略性人力資源管理模式，這一模式可以作為戰(zhàn)略規(guī)劃時將企業(yè)的人力資源與市場問題綜合規(guī)劃的診斷工具，幫助管理者診斷組織現狀，深入理解各種影響企業(yè)人力資源活動的內外因素及相互之間的關系，提高企業(yè)的競爭能力。

1、企業(yè)遠景

遠景就是企業(yè)的最高管理層所描述的企業(yè)未來的形象、價值觀以及使命陳述。戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)遠景的重視在于企業(yè)遠景能為企業(yè)全體員工打造一個共同的愿景，這就要求企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略要致力于塑造與企業(yè)遠景相一致的雇員期望，塑造共同的價值觀。

2、企業(yè)外部環(huán)境分析

對環(huán)境的分析是企業(yè)從今天探索未來，是尋找企業(yè)在市場中面臨的機會和威脅，是探尋企業(yè)下一步發(fā)展的目標和企業(yè)能獲得競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)面臨的整體環(huán)境如圖3所示，在關注它們對企業(yè)戰(zhàn)略的影響的同時也要關注對企業(yè)人力資源管理的影響因素。

外部環(huán)境的許多機會和威脅都是與人聯系在一起的。例如，隨著對高素質人才爭奪的日趨激烈，企業(yè)已不僅僅為顧客而進行競爭，同時也在為高素質的雇員而競爭。隨著中國經濟日趨全球化，為了爭奪有限的優(yōu)秀人才，企業(yè)在戰(zhàn)略決策中順應了跨國公司生產全球化的要求，在資源趨向共享化的現代經濟發(fā)展中，他們選擇了提前實現人才開發(fā)與管理本土化的人才資源戰(zhàn)略;而中國國內企業(yè)的人才資源戰(zhàn)略則是加快國際化進程，借鑒先進的國際人力資源管理和開發(fā)方法來管理員工。

3、企業(yè)內部環(huán)境分析

對企業(yè)內部環(huán)境的分析是要分析企業(yè)內部情況和各方面的優(yōu)勢、劣勢，挖掘企業(yè)內在的潛力。對企業(yè)內部環(huán)境的分析是從三個向度來出發(fā)，一時間軸，二層次軸，三功能軸。

從時間軸，我們注重的是企業(yè)生命周期，不同時期的企業(yè)所面臨的條件、挑戰(zhàn)不同，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應演化。如，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，其實質是“人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據”;在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力資源管理擔當協調性服務職能，相當于救火隊員和保姆的角色，其實質是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的”。

從層次軸，我們要能了解企業(yè)高層的愿景、企業(yè)文化、經營理念與優(yōu)先級別，并根據這些要素尋找影響企業(yè)變革的重點。它對人力資源管理的影響包括：如果企業(yè)價值觀崇尚創(chuàng)新的話，人力資源管理宗旨可能是創(chuàng)新、速度;如果企業(yè)價值觀崇尚效率的話，人力資源管理宗旨可能是高效、快速。

從功能軸方面主要是考慮各項功能的搭配，除了分析企業(yè)的內部能力，包括營銷能力、財務能力、生產技術、研發(fā)能力的強、弱外，還要分析在新的市場環(huán)境下企業(yè)現有的組織結構、工作流程設計、薪酬體系、培訓體系是否適應變化的需要，分析信息傳遞是否及時有效，分析各部門之間溝通是否便捷，人力資源部門提供的服務是否滿意等等。

相應的，在分析企業(yè)所擁有的資源過程中，應注重尋找企業(yè)的核心人力資源。因為在企業(yè)中，也往往是只占總人數20%但卻掌握著企業(yè)核心競爭力的核心人力資源在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的利潤。在戰(zhàn)略性人力資源管理中，企業(yè)更應關注這部分核心人力資源，主動開發(fā)和管理這部分核心人力資源，提前將之與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，通過戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)保障這部分核心人力資源的實踐活動和企業(yè)的戰(zhàn)略需求緊密相連。

4、目標

目標是從遠景中派生出來的更加具體的指標。目標應該限制為整個企業(yè)所要努力贏取的東西上，要成為遠景的一個關鍵要素。舉個例子來說，它可以是股票價值的提高，也可以是其他的財務指標。在企業(yè)整體目標的指導下，人力資源部門也應制定相應的人力資源戰(zhàn)略目標。

5、差距分析

差距分析指的是為了實現企業(yè)遠景和各項目標所必須克服的差距。為了減少差距，實現企業(yè)的目標，企業(yè)需要依靠前面已獲得的分析資料尋找可以獲得的新競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)新的競爭優(yōu)勢會因企業(yè)變化的外部原因和內部原因而出現。如圖4所示：

就競爭優(yōu)勢建立的問題，人力資源管理活動可分為以下兩類：一類是它們的成功能幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，包括鼓勵風險的企業(yè)文化、更加迅速地溝通和行動、真正杰出的創(chuàng)新、管理變化的能力、團隊協作與靈活高效的組織、與學校系統(tǒng)以及大學的合作關系、明顯的成本優(yōu)勢和較高的生產率、出眾的服務質量;另一類是即使做的比較好也只能與企業(yè)的競爭對手保持對等的競爭力，包括常規(guī)的報酬活動、人力資源信息、雇員文化素養(yǎng)、工作生活創(chuàng)新質量、彈性工作時間、遵守紀律與規(guī)章、人員重置、福利成本控制。

6、確定人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略必須相匹配。一般為人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配途徑：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)遠景的指導下，通過對企業(yè)內、外部環(huán)境的分析，對企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢的分析上共同制定出的。在某些環(huán)境下人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的實現途徑，它受企業(yè)戰(zhàn)略的影響，服務于企業(yè)戰(zhàn)略;在某些環(huán)境下，由于人力資源或人力資源管理本身具有戰(zhàn)略性資源的地位，人力資源戰(zhàn)略就成為了企業(yè)戰(zhàn)略的主體。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配是一個動態(tài)的過程，是基于一個不斷收集信息、分析信息、進行決策和積極變革的過程。

企業(yè)戰(zhàn)略的自覺性與自在性分析研究

【摘要】企業(yè)集團( 下簡稱企業(yè)) 戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在長期發(fā)展目標———戰(zhàn)略目標的指引下，準確和持續(xù)地分析外部環(huán)境狀況和內部資源條件，選擇并制訂有效的戰(zhàn)略行動方案并付諸實施，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的管理活動。借鑒美國學者 Thompson?Strickland 的觀點，可以把企業(yè)戰(zhàn)略簡要分為 4 個層次: ①戰(zhàn)略層次主要責任者( 企業(yè)戰(zhàn)略總裁及其他主要責任人) 的管理戰(zhàn)略;②經營單位經營者( 各經營單位總經理，包括其他高級管理人員) 經營戰(zhàn)略; ③職能部門經營者( 職能部門經理) 行動戰(zhàn)略; ④具體部門( 項目經理或更低層次的職能部門經理) 作業(yè)戰(zhàn)略。

通過考察企業(yè)財務管理活動的實際范圍和內容可以看到: ①并非只在經營單位中才有財務戰(zhàn)略管理活動，企業(yè)集團本身也有財務戰(zhàn)略管理問題，如關于投資項目組合的資金綜合運用問題，投資項目的資金需求籌集問題，各種戰(zhàn)略實施效果監(jiān)控評價問題; ②財務戰(zhàn)略管理活動并非在企業(yè)戰(zhàn)略制訂后才開始啟動，企業(yè)戰(zhàn)略制訂過程中也需要相應的財務分析支持，如關于企業(yè)財務資源實力和運用能力的分析; ③財務戰(zhàn)略還應當充分考慮其他職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)集團戰(zhàn)略的協調問題，因為職能部門戰(zhàn)略也需要耗費企業(yè)的財務資源，而財務資源是有限的; ④企業(yè)經營環(huán)境處在不斷變化中，企業(yè)戰(zhàn)略應隨著環(huán)境的變化而修訂，因此制訂企業(yè)戰(zhàn)略不能一蹴而就，需要在不斷權衡中逐步形成。在制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，財務戰(zhàn)略緊緊地融入其中，它在受企業(yè)戰(zhàn)略影響的同時也影響企業(yè)戰(zhàn)略的進程，其對企業(yè)戰(zhàn)略的支持具有動態(tài)性和互逆性。

戰(zhàn)略性財務資源分析是指企業(yè)財務管理部門為配合企業(yè)戰(zhàn)略制訂而進行的財務資源籌集能力及其滿足戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略投資和戰(zhàn)略發(fā)展情況的分析。企業(yè)籌集和運用財務資源的目的是為了滿足企業(yè)的戰(zhàn)略投資，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略性財務資源主要指企業(yè)現在和未來所能擁有和運用的現金流量，這些現金流量可能來自企業(yè)內部現有經營業(yè)務，也可能來自企業(yè)外部的資本市場。企業(yè)內部財務資源主要來自于現有經營活動所創(chuàng)造的現金流量和以往經營活動所積累的現金，有時包括企業(yè)閑置不用準備變現的實物資產。對于一家企業(yè)集團來說，它一般擁有多個現成的產品或服務項目，并相應擁有多個戰(zhàn)略經營單位，這些戰(zhàn)略經營單位現有和未來的現金流量即構成了企業(yè)集團財務資源的基礎。企業(yè)集團應當對現有產品或服務進行生命周期分析，并結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定它們的未來發(fā)展方向和發(fā)展策略，這樣現有產品或服務的未來現金流量便可以較方便地預測出來。合資經營是指 2 個或多個企業(yè)為了達到某種商業(yè)目標而共同出資組建合資企業(yè)。

合資企業(yè)形成的動因主要有: ①產品市場和競爭的全球化; ②快速的技術變化和短暫的產品生命周期; ③巨額的研究與開發(fā)費用; ④產品開發(fā)、銷售網絡與信息技術的高固定成本; ⑤技術能力與資源的擴散; ⑥相當高的'收購與兼并成本。由于以上原因合資企業(yè)的投資各方一般都有強烈的合資愿望，但同時不得不仔細考慮合資對企業(yè)財務資源的耗費。合資企業(yè)很類似于企業(yè)兼并，投資各方需要以實物資產、現金或技術權益進行投資，因此投資各方都要進行合資所需要的財務資源規(guī)劃。國際合資企業(yè)由于涉及投資主體及其所在國家的巨大利益還可能存在較多的摩擦和不成功因素，因此投資的風險因素也要給予很好的權衡。戰(zhàn)略合作聯盟是企業(yè)間為達到某一目的而進行的合作。它也可能導致企業(yè)財務資源的消耗，如為了履行合作計劃而內部投資新設備或組建新的銷售渠道，只是這種聯盟一般情況下并沒有要求把合作各方的財務資源轉移出來投入專門成立的經營主體。戰(zhàn)略合作聯盟由于對合作各方的約束力有限而導致成功的機會較少，因此為合作聯盟而作的投資決策也應當謹慎分析。在當今激烈競爭的環(huán)境下，企業(yè)的生存發(fā)展有賴于關鍵的管理和技術人才的奉獻，企業(yè)能否招聘、挽留和激勵該類人才，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、實現特定戰(zhàn)略目標的關鍵，因此為招聘、挽留和激勵該類人才而支付的報酬也應作為一項人力資源投資，并且這項投資已經越來越大，在某些高科技企業(yè)它已構成主要的人力資源投資項目。

西方國家許多大型企業(yè)中的高級管理人員和關鍵技術人員的報酬都相當高，但屬于工薪性質的報酬在總報酬中所占的比例并不大。根據《財富》雜志近年的一項調查，美國大公司首席執(zhí)行官的總報酬分布為: 薪金占 21%; 短期激勵占 27%; 長期激勵占 16%; 以股票為基礎的報酬占 36%?？梢钥闯?，大公司首席執(zhí)行官的非工薪收入已達 79%，而長期激勵也達到 52%。這類屬于獎勵和業(yè)績分成性質的報酬，由于數量大、靈活度高，可以看成一種特別的人力資源投資，因此除了關注傳統(tǒng)人力資源投資的財務資源需求外，還應當特別關注為招聘、挽留和激勵關鍵的管理和技術人才而進行的額外投資財務資源的需求。