企業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)略控制有哪些方式

企業(yè)管理者和相關學者們認識到戰(zhàn)略管理已不能僅僅關注于戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略的執(zhí)行和控制也是非常重要的，下面是小編為大家收集的企業(yè)戰(zhàn)略控制有哪些方式，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：

1.事前控制。在戰(zhàn)略實施之前，要設計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層領導人的批準后才能執(zhí)行，其中有關重大的經營活動必須通過企業(yè)的領導人的批準同意才能開始實施，所批準的內容往往也就成為考核經營活動績效的控制標準，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。

由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現之前，通過預測發(fā)現戰(zhàn)略行動的結果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。

一般有三種類型的預測因素：

(1) 投入因素。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數量和質量，將影響產出的結果。

(2) 早期成果因素。即依據早期的成果，可預見未來的結果。

(3) 外部環(huán)境和內部條件的變化，對戰(zhàn)略實施的控制因素。

2. 事后控制。這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經營活動之后，才把戰(zhàn)略活動的結果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計劃部分實施之后，將實施結果與原計劃標準相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實施結果向高層領導匯報，由領導者決定是否有必要采取糾正措施。

事后控制的方法的具體操作主要有聯系行為和目標導向等形式。

(1) 聯系行為。即對員工的戰(zhàn)略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行動導向和企業(yè)經營戰(zhàn)略導向接軌;同時，通過行動評價的反饋信息修正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求;通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的.戰(zhàn)略意識。

(2) 目標導向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標的制定和工作業(yè)績的評價，既可以看到個人行為對實現戰(zhàn)略目標的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰(zhàn)略推進增添動力。

3. 隨時控制。即過程控制，企業(yè)高層領導者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產生的偏差，引導企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經營，這種控制方式主要是對關鍵性的戰(zhàn)略措施要進行隨時控制。 應當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經營當中它們是被隨時采用的。

從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：

1.避免型控制。即采用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到不需要控制的目的。如通過自動化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標正確的工作;通過與外部組織共擔風險減少控制;或者轉移或放棄某項活動，以此來消除有關的控制活動。

2.開關型控制。開關型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關得開與止。

開關控制方法的具體操作方式由多種：

(1) 直接領導。管理者對展覽活動進行直接領導和指揮，發(fā)現差錯及時糾正，使其行為符合既定標準。

(2) 自我調節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。

(3) 共同愿景。組織成員對目標、戰(zhàn)略宗旨認識一致，在戰(zhàn)略行動中表現出一定的方向性、使命感，從而達到殊途同歸、和諧一致、實現目標。

開關控制法一般適用于實施過程標準化的戰(zhàn)略實施控制，或某些過程標準化的戰(zhàn)略項目的實施控制。

從控制的切入點來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：

1.財務控制。這種控制方式復蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預算控制和比率控制。

2.生產控制。即對企業(yè)產品品種、數量、質量、成本、交貨期及服務等方面的控制，可以分為產前控制、過程控制及產后控制等。

3.銷售規(guī)模控制。銷售規(guī)模太小會影響經濟效益，太大會占用較多的資金，也影響經濟效益，為此要對銷售規(guī)模進行控制。

4.質量控制。包括對企業(yè)工作質量和產品質量的控制。工作質量不僅包括生產工作的質量，好包括領導工作、設計工作、信息工作等一系列非生產工作的質量，因此，質量控制的范圍包括生產過程和非生產過程的其他一切控制過程，質量控制是動態(tài)的，著眼于事前和未來的質量控制，其難點在與全員質量意識的形成。

5.成本控制。通過成本控制使各項費用降低到最低水平，達到提高經濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產、銷售、設計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領導、時間等無形費用的控制。在成本控制重要建立各種費用的開支范圍、開支標準并嚴格執(zhí)行，要事先進行成本預算等工作。成本控制的難點在于企業(yè)中大多數部門和單位是非獨立核算的，因此缺乏成本意識。

集團管控模式之戰(zhàn)略管控型

一、什么是戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控模式是介于集權與分權之間的一種管控模式，形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦。適用于各下屬單位業(yè)務的相關性很高的集團公司。

集團總部定位不僅是投資決策中心，更是戰(zhàn)略決策中心，主要以實現戰(zhàn)略控制、協同效應為目標，集團主要關注集團業(yè)務組合的協調發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協調，以及戰(zhàn)略協同效應的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的。很少干預子公司的經營活動，子公司的戰(zhàn)略目標要服從總公司的戰(zhàn)略目標。

集團管控的主要手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務的管理。

集團可以視情況設置具體業(yè)務部門。

二、戰(zhàn)略管控型優(yōu)缺點

集團總部側重于戰(zhàn)略決策和資源部署，統籌分配各項資源，促使子公司之間協同合作，避免無序競爭。集團各個子公司根據集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定各自的戰(zhàn)略規(guī)劃，負責其日常經營運營，在重大決策方面仍需征求母公司意見，通過母公司審批才可執(zhí)行，從而確保集團發(fā)展方向不偏離整體戰(zhàn)略目標。有利于保證集團的整體發(fā)展方向。

集團總部與子公司的資產關系明晰，集團總部的風險可控；具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，及時對市場變化做出反應。

管理層次較多可能造成信息傳遞不順暢、不及時，從而影響集團戰(zhàn)略決策的準確性。集團總部未做好戰(zhàn)略管理協調會導致與子公司的矛盾。

三、戰(zhàn)略管控型的典型企業(yè)

殼牌石油是戰(zhàn)略管理型集團其中的最具代表性的集團之一。

在殼牌石油集團中，為了保證下屬單位目標的實現以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務的相關性要求很高。殼牌石油的集團總部主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協調各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經驗的分享等等。

戰(zhàn)略控制型是一種相對集權的管控模式，其基本特點是“抓大放小”，是應用比較廣泛的管控模式?！肮芾頍o定式”，所有管理理論都是為企業(yè)管理服務的，在企業(yè)具體應用時應充分考慮到企業(yè)的實際情況并做出適應性調整。