企業(yè)HR應如何在企業(yè)運營中創(chuàng)造價值

在開拓期間團隊成員因共同的目標和價值觀而走到一起，為了共同的目標而不計報酬、共同奮斗。然而，一旦企業(yè)取得一定成績，往往會因責權利模糊、利益分配不均等原因而產(chǎn)生隔閡。這里小編給大家分享一些關于HR應如何在企業(yè)運營中創(chuàng)造價值，方便大家學習了解。

HR應如何在企業(yè)運營中創(chuàng)造價值

什么是人力資源的職能價值?

在回答這個問題之前，我們必須要先定義下什么是企業(yè)運營?運的是什么?企業(yè)運轉(zhuǎn)的是策略、方向、流程。營的是什么?經(jīng)營的是企業(yè)作為組織的資源重構(gòu)和獲取。從這個角度出發(fā)，人力資源要帶領整個組織改變，改什么呢?改變企業(yè)的組織能力。我們聚焦到一點，那就是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)時，要進行人力資源整合、分解及分配。當然了，這樣做的目的是為了獲得與戰(zhàn)略實現(xiàn)更匹配的組織能力。

要深入理解人的資源屬性，我們不得不談到一個詞價值鏈。價值鏈越來越廣泛地運用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，從成本控制到競爭戰(zhàn)略，幾乎無處不在。從最上游的供應商開始，到最終的客戶和消費者，這個由始至終創(chuàng)造和實現(xiàn)價值的系統(tǒng)工程就稱為價值鏈。我們經(jīng)常講人力資源，那么人力究竟如何成為了資源?其實就是要回答：

人是如何創(chuàng)造價值的?回答這個問題時，我們會發(fā)現(xiàn)：那種被我們稱為資源的，實際并不是人，而是依附于人這個載體的能力。但它此時還只是個人能力，接下來我們要考慮組織形態(tài)，怎樣把這些零散的能力圈成鏈條，使之結(jié)構(gòu)化為組織能力。而后就是使團隊具有組織性，即按照一定的規(guī)則運行。這實際上將深刻影響到整個人力資源程序的定位、價值的定位以及業(yè)務戰(zhàn)略下的獨特稀缺性。

人力資源專業(yè)之外的專業(yè)

現(xiàn)在讓我們拋開人力資源體系，拋開這個工具、那個模型，我們談一個問題：人，是如何消耗掉公司的現(xiàn)金流的?即要回答：人是如何產(chǎn)生運營中的沉沒成本的?

實際上，這是一個很難回答的問題，尤其是當HR把大量的時間花費在勞工法規(guī)之下，人力資源體系建設之上的時候。

那么人究竟是如何產(chǎn)生運營中的沉沒成本的?主要有以下幾方面的表現(xiàn)：

在職人員水平與崗位要求差距較大;不負責任地執(zhí)行任務;工作方法的不得當而變得效率低下;不愿意承認明顯的失誤而是找說法;做事只求點到為止，做不成后急于上交或轉(zhuǎn)交。

從企業(yè)運營的角度出發(fā)，避免這些沉沒成本的產(chǎn)生，是人力資源職能非常大的一個價值成果。但我總會聽到這樣一個聲音：這些屬于部門管理范疇，人力資源不能包結(jié)婚還包生孩子。好吧，那我問幾個很人力資源的問題：

未來幾年公司的業(yè)務會成長成什么樣?

未來公司的組織結(jié)構(gòu)會變成什么樣?

未來公司需要什么樣的人才?

這些未來會需要的人目前在哪兒?有沒有人員儲備?

如果沒有，從外面招還是自己培養(yǎng)?去哪兒招?怎么培養(yǎng)?

怎么吸引人、留住人?怎么發(fā)展核心的能力?

這個時候，我們最容易回答的是哪個問題?第六個。為什么?因為這是人力資源專業(yè)領域的問題。但問題是，前面的五個問題是第六個問題的基礎。所以，如果公司制定戰(zhàn)略或規(guī)劃時，人力資源無法參與，甚至連被邀請給戰(zhàn)略提意見的機會都沒有，人力資源必須要反思自己的價值和所謂專業(yè)性。

人力資源價值的.突破口

根據(jù)美國一項關于HR核心能力的調(diào)研模型顯示，HR的五大核心勝任力為：戰(zhàn)略貢獻、個人信譽、業(yè)務知識、人力資源服務的實施和人力資源E化科技。在這五項內(nèi)容中，有兩個核心能力是HR同行很容易忽視的，即戰(zhàn)略貢獻和業(yè)務知識。

而卓越的人力資源工作者更加擅長于整合價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，能夠?qū)I(yè)務的了解轉(zhuǎn)化成對戰(zhàn)略的貢獻，實現(xiàn)快速變革，創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的組織文化。即了解價值鏈上的每個環(huán)節(jié)，哪些是最關鍵的價值創(chuàng)造點，怎樣整合不同的環(huán)節(jié)，以獲得比簡單疊加環(huán)節(jié)更高的價值。思考1+1>2的問題，將讓HR更加卓越。

運營管理包括哪些內(nèi)容

1、計劃管理 通過預測、規(guī)劃、預算、決策等手段，把企業(yè)的經(jīng)濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現(xiàn)了目標管理。

2、組織管理 建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標 。

3、物資管理 對企業(yè)所需的各種生產(chǎn)資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節(jié)約使用和綜合利用等。

4、質(zhì)量管理 對企業(yè)的生產(chǎn)成果進行監(jiān)督、考查和檢驗。

5、成本管理 圍繞企業(yè)所有費用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

6、財務管理 對企業(yè)的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。

7、勞動人事管理 對企業(yè)經(jīng)濟活動中各個環(huán)節(jié)和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統(tǒng)一組織、系統(tǒng)控制、靈活調(diào)節(jié)。

8、營銷管理。是企業(yè)對產(chǎn)品的定價、促銷和分銷的管理。

9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標10、企業(yè)文化管理。是指企業(yè)文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業(yè)文化的引領下，匹配公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷等等管理條線、管理模塊。

公司經(jīng)營管理

一、對外投資

1、對外投資的規(guī)模

公司章程對投資總額及單項投資的數(shù)額有限額規(guī)定的，不得超過規(guī)定的限額。

2、對外投資的決議方式

公司向其他企業(yè)投資，按照公司章程的規(guī)定由董事會“或者”股東(大)會決議。

二、對外擔保

1、對外擔保的規(guī)模

公司章程對擔?？傤~及單項擔保的數(shù)額有限額規(guī)定的，不得超過規(guī)定的限額。

2、對外擔保的決議

公司為“他人”(非股東、非實際控制人)提供擔保的，按照公司章程的規(guī)定由董事會“或者”股東(大)會決議。公司為“股東或者實際控制人”提供擔保的，“必須”經(jīng)股東(大)會決議。接受擔保的股東或者受實際控制人支配的股東不得參加表決，該項表決由“出席”會議的“其他股東”所持“表決權”的“過半數(shù)”(大于1/2)通過。

三、對外借款

1、除非公司章程有特別規(guī)定或者經(jīng)“股東(大)會”的批準同意，公司的董事、經(jīng)理不得擅自將公司資金借貸給他人。

2、股份有限公司不得直接或者通過子公司向董事、監(jiān)事、高級管理人員提供借款。

四、公積金

1、盈余公積金

(1)法定公積金：

法定公積金按照稅后利潤的10%提取，當法定公積金累計額為注冊資本的50%以上時可以不再提取。用法定公積金轉(zhuǎn)增資本時，轉(zhuǎn)增后留存的法定公積金不得少于“轉(zhuǎn)增前”注冊資本的25%。

(2)任意公積金：

任意公積金的提取比例沒有限制，用任意公積金轉(zhuǎn)增資本時，不受25%的限制。

2、資本公積金：

(1)資本公積金是直接由資本原因形成的公積金，股份有限公司以超過股票票面金額的發(fā)行價格發(fā)行股份所得的溢價款以及國務院財政部門規(guī)定列入資本公積金的其他收入，應當列為公司資本公積金。

(2)資本公積金不得用于彌補虧損。

五、公司設立階段的合同責任

1、以股東名義簽訂的合同

發(fā)起人為設立公司以自己名義對外簽訂合同，對相對人而言，合同中載明的主體是發(fā)起人，所以原則上應當由發(fā)起人承擔合同責任。但是，公司成立后，對以發(fā)起人名義訂立的合同予以確認，或者已經(jīng)實際享有合同權利或者履行合同義務，合同相對人請求公司承擔合同責任的，人民法院應予支持。

2、以公司名義簽訂的合同

發(fā)起人以設立中的公司名義對外簽訂合同，公司成立后合同相對人請求公司承擔合同責任的，人民法院應予支持。但是，公司成立后有證據(jù)證明發(fā)起人是為自己利益而簽訂該合同，且合同相對人對此是明知的，該合同責任不應當由成立后的公司承擔，而應由發(fā)起人承擔。如果合同相對人不知道發(fā)起人是為自己利益而訂立合同，即為善意，則仍由公司承擔合同責任。