用企業(yè)文化打造強有力的戰(zhàn)略領(lǐng)導力?
用企業(yè)文化打造強有力的戰(zhàn)略領(lǐng)導力?
企業(yè)文化，或稱組織文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業(yè)在日常運行中所表現(xiàn)出的各方各面。下面是小編為大家收集的關(guān)于用企業(yè)文化打造強有力的戰(zhàn)略領(lǐng)導力?希望可以幫助大家。
1、文化是戰(zhàn)略的起點和終點，脫離價值觀的決策是機會主義
事實上，企業(yè)的使命和愿景，不是公司宣傳品上的口號，它是一個公司戰(zhàn)略的起點和終點。
使命(mission)回答了一家公司為什么“生”的問題，它是一個公司存在的唯一理由和價值所在。華為認為說客戶是他們唯一存在的價值，它把“以客戶為中心”奉為文化的第一條。那阿里巴巴的使命說是要“讓天下沒有難做的生意”，所以全球之大都可能是它的市場。作為宇宙第一市值公司的微軟則宣稱“Our mission is to empower every person and every organization on theplanet to achieve more”
使命定義了企業(yè)為何而生，那愿景(vision)則要回答企業(yè)“往何處去”的問題。和使命不同的是，愿景是表達企業(yè)家想打造一家具有何種吸引力的企業(yè)?這里面包含了企業(yè)的野心、熱望，甚至是幻想與可能性。阿里的愿景就很有個性，馬云說要打造一個102年的公司，因為這可以跨越三個世紀。
但無論如何定義使命和愿景，這兩個關(guān)鍵要素都是企業(yè)戰(zhàn)略的核心命題，因為使命和愿景提供的不僅是激勵和熱情，更是對企業(yè)家欲望的約束。只有清晰的使命和愿景才是企業(yè)戰(zhàn)略的原點，才能抵御外部機會的誘惑。沒有使命和愿景約束的戰(zhàn)略決策都是機會主義。事實上，我們看到一些曾經(jīng)非常優(yōu)秀的企業(yè)走向末路，它們往往不是市場不好餓死的，而是在無節(jié)制的欲望推動之下?lián)嗡赖摹?/p>
2、文化是隱秘的“管理算法”，是決定其他能力的“元能力”
文化是軟戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是強文化，兩者是剛?cè)岵?，軟硬一體的企業(yè)行為。只不過，戰(zhàn)略是顯意識行為，它在理性主義的制度約束、資源條件額驅(qū)動下的外化為具體可執(zhí)行的目標，看得見摸得著。而企業(yè)文化經(jīng)常是一個企業(yè)、團隊的潛意識行為模式，往往看不見摸不著。
據(jù)說，人類可能有95%的行為都是被潛意識(習慣)接管的，我想企業(yè)也差不多，因此文化可能是一個企業(yè)運行過程中影響其命運與走向的真正算法，而且還是一種非常隱蔽的算法。
有時候明明非常棒的想法和創(chuàng)意，在不同的團隊落地的結(jié)果可能是截然不同，我想原因可能就在于這兩個團隊的文化不同。
這種隱秘算法，我認為是比核心能力還要核心的基礎(chǔ)架構(gòu)。它是由企業(yè)行為背后，創(chuàng)始人的底層認知模式?jīng)Q定的，它影響著、約束著、決定著企業(yè)的其他能力和價值，尤其是體現(xiàn)在企業(yè)進行戰(zhàn)略升級與組織變革的時候。
通常我們回顧所有成功和不成功的組織變革，如果不變革企業(yè)文化，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程等變革總是注定會失敗的。
微軟作為PC時代的巨頭，是全球最大的軟件科技公司，但是比爾蓋茨，鮑爾默也不是神仙，在開放的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，封閉的微軟帝國也差點被時代淘汰。在印度人薩提亞·納德拉(Satya Nadella)的帶領(lǐng)下，完成了一次驚險的組織升級與躍遷，刷新與再造了組織的文化，有驚無險的接續(xù)上下一條增長的曲線。
3、戰(zhàn)略是看得見的增長明線，文化看不見的適應暗線
戰(zhàn)略史學家錢德勒在經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中提出過一個經(jīng)典的“錢德勒命題”——即組織應該跟隨戰(zhàn)略，組織也能影響戰(zhàn)略。這是完整的一句話，有意思的是，他的前半句話成了傳頌的經(jīng)典，而后半句話則被大多數(shù)人遺忘。
但是在企業(yè)發(fā)展的進程中，戰(zhàn)略和商業(yè)模式的變遷是一條看得見的明線，組織的進化和文化的變革則是一條看不見的暗線。暗線是操縱明線的高手，就像提線木偶背后的操縱大師，正所謂草蛇灰線，伏脈千里。有效的組織模式和文化能夠讓企業(yè)資源以支持戰(zhàn)略的落地，而無效的組織模式和文化則可能讓偉大的戰(zhàn)略胎死腹中。
如何將明線與暗線有機結(jié)合，如何打造柔性的組織適應力曲線而不是被組織剛性拖垮，讓隱秘算法成為顯性算法，打造強有力的文化影響力，讓文化成為重要的戰(zhàn)略管理工具?
4、定義清晰的使命和愿景以及實現(xiàn)它們的OKR，而不是模糊的描述
文化要想有力量，使命和愿景想變成強力的戰(zhàn)略工具，前提是你要能夠清晰的定義它，而不是設(shè)計成概括性和模糊的陳述，清晰的使命和愿景具有以下重大的價值：
能夠幫助企業(yè)在員工之間澄清、共享并傳播企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。沒有比戰(zhàn)略意圖模糊更為糟糕的變革了，明確戰(zhàn)略方向和目標是創(chuàng)始人企業(yè)家在任何時候、任何時代的最大價值。
為企業(yè)認識內(nèi)外部環(huán)境以及對待利益相關(guān)者提供有一致性的邏輯。在當下環(huán)境劇變的商業(yè)生態(tài)時代，唯有使命和愿景能為企業(yè)提供穩(wěn)定的認知和一致的邏輯。
激勵共同的戰(zhàn)略行動，并為戰(zhàn)略的合理性提供正確的解釋。企業(yè)最大的危險是什么?是戰(zhàn)略上達不成共識，而文化正是給高層提供戰(zhàn)略共識的資源庫。
通過將愿景和使命與具體的、可衡量的目的與目標相聯(lián)系，定義清晰的OKR，從而在戰(zhàn)略制定與實施間建立關(guān)聯(lián)。一旦有了清晰的定義，比如重回市場領(lǐng)導者地位這樣的愿景就再也不是一句空話了。
無論是快速發(fā)展的增長型企業(yè)還是正經(jīng)歷戰(zhàn)略變革的企業(yè)，遙不可及的新愿景陳述和基層實施戰(zhàn)略之間都不應該距離遙遠，否則及其極其危險。
郭士納在領(lǐng)導IBM進行變革過程中，對此相當有警覺性。他確實對IBM有一個新的清晰的愿景(重回行業(yè)領(lǐng)導者地位)，但是他首先將這一愿景附著在具體的目標上，而這些都源于一個重點突出、環(huán)節(jié)清楚的戰(zhàn)略。IBM在1993年前景暗淡，但是郭士納能夠清楚地理解戰(zhàn)略與愿景之間的關(guān)系，再加之他的領(lǐng)導力才能，IBM再次成為了美國最令人尊敬的公司之一。
5、是否用企業(yè)文化來決策，是文化變強還是變?nèi)醯姆炙畮X
很多企業(yè)的文化管理者經(jīng)常會面臨這樣的困惑：企業(yè)的文化理念一大堆，但總是感覺企業(yè)的文化影響力非常有限，有沒有理念似乎并不影響企業(yè)的正常運營和管理，這個群體常常有強烈的無價值之感。
企業(yè)文化作用強弱與否并不在于企業(yè)是否有明確的文化條款，或者整多少上墻的文化規(guī)則，而在于企業(yè)的決策層和領(lǐng)導者，是否在經(jīng)營與管理中應用了文化條款與規(guī)則。通常在企業(yè)內(nèi)部以下兩個方面的重大決策，體現(xiàn)了一個公司最真實的價值觀。
1、資源流向：公司將資源投到什么項目上。到底是公司的文化的價值觀決定資源的流向還是領(lǐng)導者個人的喜好、短期利益、機會主義決定資源的流向?這個一點都并不難區(qū)分。
譬如亞馬遜這家公司自成立以來就備受之一，雖然一直增長，但季報履歷虧損，因為它們把利潤投入到影響未來的技術(shù)領(lǐng)域：AWS。這就是亞馬遜，這就是貝佐斯商業(yè)理念，因為他著眼于長期目標，做一個長期主義領(lǐng)導者，這個是他創(chuàng)立公司開始就一直堅持的為數(shù)不多的幾條原則。
2、用人開人：公司用什么人以及開除什么人。除了資源的流向，我想沒有什么比公司用人以及開人更能體現(xiàn)文化價值觀了。
當年馬云開除衛(wèi)哲，影響巨大，究其根本是因為衛(wèi)哲的團隊違背了阿里企業(yè)文化六脈神劍最重要的一條：誠信。近年來大家比較熟悉的百度用人，有一篇文章講述了百度歷史上重要的人事加盟與分手，當陸奇加盟百度的時候，市場認為百度真的要做一家技術(shù)驅(qū)動的科技公司了，沒想到最終陸奇也沒能革命成功，得出了李彥宏沒有二把手，百度沒有文化的結(jié)論。
所以企業(yè)文化不是什么玄妙之學，當企業(yè)遇到重大決策，甚至是重大利益沖突的情景之下，創(chuàng)始人企業(yè)家有沒有按照自己宣稱的價值觀在行事，有沒有按照使命和愿景在決策，是很容易被看的到。所以說，只有那些被使用的文化才能成為具有影響力的強文化。
一個企業(yè)的決策者如果沒有堅守自己宣稱的文化，不僅不會讓文化變強，只會起到相反的作用，每一次忽視企業(yè)文化價值觀的管理之舉，都在破壞企業(yè)的權(quán)威和文化力量。
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