企業(yè)電子商務鄰微小區(qū)商業(yè)模式解析

商業(yè)模式是一個非常廣泛的概念，通常所說的的跟商業(yè)模式有關定義特別多，包括管理模式、盈利模式、b2b模式、b2c模式、“鼠標加水泥”模式、營銷模式等等，不一而足。這里小編給大家分享一些關于電子商務鄰微小區(qū)商業(yè)模式解析，方便大家學習了解。

電子商務鄰微小區(qū)商業(yè)模式解析

1. 客戶價值

①客戶方面

有鄰的目標是讓鄰居之間相互認識、相互幫助以及分享興趣。之后需要根據(jù)選擇城市，現(xiàn)在已經在杭州推廣、北京試點，并根據(jù)真實的地理位置驗證所住小區(qū)，有鄰是一個基于真實身份信息與 LBS 的社區(qū)社交應用。

微小區(qū)為小區(qū)業(yè)主提供的多種互動功能，物業(yè)可以方便的組織小區(qū)活動，業(yè)主也可以快速查找小區(qū)周邊服務信息，業(yè)主之間還可以輕松進行二手交易、拼車等交流互動。還為小區(qū)提供了專門的社區(qū)模塊，快速建立小區(qū)業(yè)主的網上家園。微小區(qū)主要為小區(qū)業(yè)主提供小區(qū)商家服務，小區(qū)商家可方便快速的展示自己的店鋪和各類促銷信息，即方便業(yè)主生活，也給物業(yè)帶來新的盈利模式。微小區(qū)為物業(yè)打造專屬功能，可以輕松發(fā)布小區(qū)公告、辦事指南等，同時還支持工單無線打印。業(yè)主還可在微信端進行自助報修、意見反饋，利用微信支付繳納物業(yè)費用。充分降低物業(yè)管理成本，從而提高物業(yè)服務水平，輕松實現(xiàn)微信物業(yè)，幫助物業(yè)企業(yè)全面進入“微物業(yè)”時代。

②企業(yè)方面

有鄰通過小區(qū)居民之間的交易來收取一定方面的提成，使自己盈利。 微小區(qū)通過對進駐微小區(qū)的小區(qū)商家收取因部分功能產生的提成，如團購等來使自己贏利。

2. 商業(yè)范圍

有鄰：小區(qū)居民之間的交流活動

微小區(qū)：主要是基于一個物業(yè)中的業(yè)主與商家的交易交流活動

3. 目標客戶

有鄰的目標客戶主要就是一個小區(qū)內的居民，讓小區(qū)內的居民產生交流活動或者交易活動。

微小區(qū)的目標客戶主要有3個方面：第一是小區(qū)中的業(yè)主。通過微小區(qū)平臺，提供業(yè)主所需的信息，讓業(yè)主能夠更加方便的查找小區(qū)的周邊服務信息。以及業(yè)主之間的交流活動，讓業(yè)主對于自己小區(qū)更有融入感。第二則是小區(qū)商家，小區(qū)商家可以通過微小區(qū)來呈現(xiàn)自己近期的活動以及熱銷商品，更加有效的宣傳自己的店鋪和吸引更多的小區(qū)業(yè)主。第三就是最主要的物業(yè)。微小區(qū)需要吸引越來越多的物業(yè)進駐自己的平臺才能讓自己的平臺更有生命力及活力。

4. 定價

有鄰主要是鄰居之間的二手交易活動，因此是鄰居之間自己定價，具有一定的優(yōu)惠性。 微小區(qū)則是商家與小區(qū)居民之間的交易活動。定價是由商家自己定價，但由于有些還需要抽取平臺提成，因此商品的定價不會是最為優(yōu)惠的定價，但比較實體店而言還是較為優(yōu)惠的定價。

5. 收入來源

有鄰通過小區(qū)居民之間的交易來收取一定方面的提成，使自己盈利。

微小區(qū)通過對進駐微小區(qū)的小區(qū)商家收取因部分功能產生的提成，如團購等來使自己贏利。

6. 關聯(lián)活動

有鄰目標是讓鄰居之間相互認識、相互幫助以及分享興趣，然后會有二手物品交易或者 贈送之類的關聯(lián)活動來使自己的平臺更有活力。 微小區(qū)是通過小區(qū)物業(yè)、小區(qū)商家、小區(qū)居民三個方面的活動來使自己平臺獲得生命力。微小區(qū)的關聯(lián)活動則是小區(qū)商家進駐小區(qū)物業(yè)平臺，通過小區(qū)居民購買來產生交易。

7. 實現(xiàn)

有鄰：從最早在杭州試點的20個小區(qū)開始，現(xiàn)在“有鄰”已經覆蓋了杭州、北京兩座城市。在杭州，“有鄰”用戶已有60多萬，平均每個小區(qū)的用戶達到300人以上。 微小區(qū)：目前微小區(qū)已在全國十余個省區(qū)開展推廣。一方面，與物業(yè)公司進行戰(zhàn)略合作;另一方面，同時用開放式的互聯(lián)網模式吸引用戶，讓業(yè)主通過平臺獲得優(yōu)質高效物業(yè)服務的同時獲得更多生活便利和慈善參與機會，通過讓用戶多重受益而參與。微小區(qū)目前的發(fā)展模式是，完善產品并建立樣板點，在樣板點檢驗產品和完善商業(yè)模式，然后復制樣板點經驗，推廣到重點區(qū)域，樹立品牌，積累口碑，從而推廣全國市場，完善渠道。

8. 能力

有鄰的業(yè)務并沒有定位成生活服務，甚至從來沒有考慮過自營服務項目，而是會比較開 放的跟各種生活服務O2O業(yè)務合作，真正給用戶帶去有價值的服務。

微小區(qū)針對小區(qū)物業(yè)公司，提供了數(shù)十種專門針對小區(qū)物業(yè)的功能，為物業(yè)以及業(yè)主打造了一個移動互聯(lián)化、現(xiàn)代化的使用平臺而努力。在這里，物業(yè)可以很方便快捷的發(fā)布自己小區(qū)的公告，通知，活動，處理業(yè)主的報修反饋，在提升服務質量的同時，開拓更多獲取額外收益的項目，如商家入駐，團購提成等等;更可以利用積分系統(tǒng)與業(yè)主之間形成一個良好的互動，積分兌換小禮品可以，兌換部分物業(yè)費抵用券當然也沒問題;處理報修意見形成工單制度，方便后期查閱處理過程和處理評分。針對小區(qū)業(yè)主。微小區(qū)一直在完善改進業(yè)主體驗方面的功能。比如小區(qū)內業(yè)主的一些交流，二手交易，小區(qū)拼車等等，意見報修工單化更提升了業(yè)主在使用過程中的方便程度;更有業(yè)主卡功能的推出，積累消費積分可以兌換禮品等等。物業(yè)更可以利用產品的靈活性，物業(yè)可以做出更多的提高業(yè)主使用粘性的特色功能，比如業(yè)主簽到功能，查詢天氣，車票等等。針對周邊商家。小區(qū)商家模塊一直都是微小區(qū)平臺的重中之重，要做出一個特色不僅僅是可以讓商家發(fā)布一些介紹，留一個電話就完了的，微小區(qū)會考慮到讓商家在使用這個功能的時候，能切實給自己帶來顧客，促進消費。商家有自己的管理中心，可以發(fā)布編輯自己的店鋪信息，產品信息，優(yōu)惠活動等等。一個業(yè)主活躍的小區(qū)平臺，加上一些會產生商業(yè)價值的功能，才是一個公眾平臺的'良好發(fā)展的基礎。為此，微小區(qū)的積分體系中，商家就是很重要的一環(huán)。

9. 持久性

有鄰是一個基于小區(qū)的移動社交平臺，在這里每一個人都可以感受到善意的問候，通過鄰里間的交流以及互幫互助，改善當前越來越淡的鄰里關系。是一款具有人文性質的APP，小區(qū)居民通過有鄰來交流溝通，方便快捷。利用有鄰處理家里的閑置物品，但這個部分在整個 app 中顯得很輕，還有專門的一項是“鄰居贈送”，有鄰想傳遞出溫暖的感覺，要大過金錢的冰冷。具有人文情懷的APP往往是更為吸引人的，也有讓老客戶留下來的欲望。

微小區(qū)對于有鄰而言則帶有更重的商業(yè)模式，如果說有鄰是一款社交軟件的話，那么微小區(qū)則更偏向一款物業(yè)管理小區(qū)的管理軟件，小區(qū)商家在微小區(qū)平臺上售賣自己的東西，物業(yè)管理自己的商家，消費者也就是小區(qū)居民通過微小區(qū)購買自己心儀的商品。微小區(qū)為居民是生活提供了方便便捷的服務。在未來，網絡購物成為主流，微小區(qū)則更有有利條件。一個優(yōu)質的微信公眾帳號應該是兼顧服務與營銷，在良好的服務基礎上獲取更多贏利的可能。而物業(yè)則是小區(qū)服務的最好的提供者，小區(qū)業(yè)主關注微信公眾帳號是有多方面的需求，而這些需求的根本則是基于自己生活的小區(qū)，單純的一個營銷公眾號壽命必定不會長久。

綠山咖啡商業(yè)模式

初創(chuàng)公司和大企業(yè)最本質的區(qū)別是什么?大公司執(zhí)行的是一個已經得到驗證的商業(yè)模式，而初創(chuàng)公司是在探索一個未知的商業(yè)模式。

初創(chuàng)公司需要自己的工具——精益創(chuàng)業(yè)，這個工具應該不同于已有公司，精益創(chuàng)業(yè)也要有商業(yè)計劃。

賺錢的商業(yè)計劃有五個維度：價值主張、用戶痛點、價值捕獲、盈利模式和價值網絡

雖然商業(yè)計劃的形式千變萬化，但我這里想給一個基本的框架，包括五個維度：

第一個維度，你的核心價值主張是什么?你能夠為用戶帶來什么樣的底層價值。

第二個維度，基于這個核心價值主張，你識別的用戶痛點是什么?你能提供什么樣的解決方案?這是關于價值的創(chuàng)造。

第三個維度是關于價值的捕獲，在為用戶創(chuàng)造價值的同時，你自身能夠從中間捕獲什么樣的價值?

第四個維度是大家都非常熟悉的盈利模式。

最后一個維度是價值網絡：誰是你的朋友，誰是你的敵人。

膠囊杯解決了傳統(tǒng)咖啡的痛點，成為咖啡新的入口，打開整個行業(yè)的價值空間

一個美國家庭每年消費19.1杯飲料，咖啡的消耗達到了2.48杯，是非常重要的飲料。每天早上家庭主婦會給家里煮一大罐咖啡，每個人喝一杯。

在這個準備過程里，有什么樣的痛點?

1時間長，早上的每一分鐘都很寶貴;2洗杯子，清洗也很麻煩;3口味單一。如何來調節(jié)口味?只能加伴侶，或者多加點糖、奶。4咖啡無法回收，喝不完只能倒掉。5這是一個傳統(tǒng)的電咖啡壺的說明書，它告訴你一共要有五步，每六盎司的水要加兩調羹的咖啡。對于我這樣的小白來說，每次要么是水加多了，要么是咖啡加多了。

針對時間和清洗的痛點，有一家公司叫綠山咖啡推出了對應的解決方案，膠囊式的咖啡杯。你需要做的就是把這個咖啡杯放入咖啡機里，十秒鐘之內你就可以喝上咖啡。

針對口味的痛點，它幾乎和全球每一個大品牌都有合作，包括星巴克、斯納普。已經有超過兩百種口味。它把這個咖啡機變成了一個平臺式的咖啡機。

綠山咖啡的解決方案是不是跟這兩個痛點高度吻合?當你的解決方案跟痛點高度吻合的時候，你能夠給用戶帶來強烈的價值主張，能夠給這個企業(yè)帶來一個巨大的價值空間。

但是我們回到商業(yè)計劃的兩個維度，一個是價值創(chuàng)造，另一個是價值捕獲，你自身如何從中間獲取價值。

這就是經典的剃刀-刀片模式，可以把咖啡機看成飲料進入家庭的平臺，就像手機是社交的平臺，電視可能成為家庭生活和信息接入的平臺。

以成本價100美元銷售咖啡機(咖啡機外包給中國的供應商生產)，然后靠賣不斷消耗的咖啡杯來賺錢。但這種咖啡機，只能和綠山申請專利的“K杯”配套使用。

在膠囊杯出現(xiàn)之前，這家公司是一個大宗的咖啡豆批發(fā)商。在整個咖啡的產業(yè)鏈條里邊干的是最累的活，但是它獲取的利潤是非常低的。

如果你在美國買一杯中杯的拿鐵大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，紙杯7分錢。一杯拿鐵最大的成本是牛奶，牛奶23分，整個材料成本占到價格的8%左右。

當綠山咖啡轉型到膠囊杯的解決方案之后，同樣的咖啡，原來咖啡豆占三分錢，現(xiàn)在變成多少?67美分一個杯子。這個杯子里面的咖啡，和原來一杯的`咖啡沒有任何變化。但是它把整個公司的空間打開了，甚至把整個行業(yè)的空間提升了。

2006年這家公司轉型之后，現(xiàn)在咖啡機的安裝量已經達到了1600萬臺，這就像是1600萬個吊鉤，每個吊鉤每臺每天消耗一個咖啡杯，一年消耗超過50億個咖啡杯。

這家公司為整個行業(yè)打開了巨大的價值空間，在一個紅海市場中間發(fā)現(xiàn)了一個新的藍海。

綠山咖啡的K杯、包裝線和咖啡機的創(chuàng)新技術，在美國申請了32項專利，在全球有69項，雖然現(xiàn)在已失效。

超過25%的人將此咖啡機作為禮物贈送，2010年8月，在美國《財富》周刊評選出的全球發(fā)展最快公司中，綠山咖啡站在全球第二的位置上傲視群雄。

綠山咖啡估值從1億到150億，靠的不是規(guī)模和利潤，而是商業(yè)模式的延展

綠山咖啡轉型以前，2005年的體量是巨大的，年咖啡銷售量一萬二千噸。這是什么概念?全中國2005年咖啡的銷量三萬噸。

以這樣的一個體量，資本市場給了它一個極其屈辱性的估值，一億美元。因為資本市場邏輯很簡單，第一，這家公司是一個農產品公司，它的空間極其有限，第二，它經營的是一個周期性的農產品，咖啡是一個波動極為劇烈的農產品。

所以，能夠幫助你打開整個估值空間的，一定不是你的規(guī)模，甚至不是利潤，而是你的整個價值框架創(chuàng)新的延展，你的整個商業(yè)模式的延展。

2006年這家公司開始轉型，五年之內，這家公司的股價從一億美元沖到了150億美元。

靠的就是綠山咖啡的1600萬個吊鉤，組成了強大的護城河。為什么?因為這些吊鉤對它的合作伙伴來說還是有非常大的價值。

2013年之后，這家公司股價又創(chuàng)了新高。而且可口可樂還宣布了跟它的合作，聯(lián)合推出單杯式可樂機。也就是說你如果想喝可樂，不用去超市買，你在膠囊機里面可以打出一杯可樂。

咖啡、茶或熱可可生產商采用K杯包裝，在綠山的咖啡機上使用，他們只需為此向綠山支付權益金6美分/杯。

這一舉措使K杯把咖啡范疇以外的飲料都納入了自己的體系——越來越多的飲品制造商企圖讓自己的產品進入K杯市場。這就是開放的平臺體系戰(zhàn)略，越開放越有價值!

而它終級的目標是什么呢?最終這個平臺是一個三步式的過程。從熱飲到冷飲，最終到食品。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式怎樣創(chuàng)新

當創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式中客戶、產品(服務)、資源及能力四個要素中每一個都可能成為推動創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主導因素，而一旦其中一個要素發(fā)生了變化，其他的因素即應該進行相應的調整與之匹配。因而，從創(chuàng)新的來源看，企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新通常有四種類型：基于客戶的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、基于產品和服務的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、基于關鍵資源的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新和基于關鍵能力的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。

持續(xù)優(yōu)化內生性的關鍵能力

關鍵能力來源于企業(yè)對創(chuàng)業(yè)商業(yè)活動的獨特組織和安排。它可以體現(xiàn)在創(chuàng)新方面(如技術研發(fā)和工藝創(chuàng)新)也可以體現(xiàn)在經營方式方面(如營銷、渠道管理、供應鏈管理等)。技術的改變通常會給關鍵能力帶來提升并導致全新創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的產生。比如戴爾電腦的直銷模式就是通過信息化手段的支持構建了全球供應鏈管理能力才實現(xiàn)的。其中，供應商庫存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三個關鍵模塊都是通過流程優(yōu)化和系統(tǒng)支持，構成了全球供應鏈管理的脊梁。這樣的供應鏈能力使得戴爾在全球個人電腦這一競爭領域內卓爾不凡。

構建核心能力是比獲取關鍵資源更為復雜的工作。因為核心能力的構建涉及對企業(yè)活動進行組織優(yōu)化和持續(xù)提升。這項工作的復雜性體現(xiàn)在其涉及的不僅是單個人、單個活動的一次性優(yōu)化，而是多個人(甚至多個部門和多個組織)、一系列活動的持續(xù)優(yōu)化。這需要企業(yè)具有組織內學習能力，換言之，企業(yè)需要成為一個學習型組織。然而，正是因為核心能力的構建是一項非常復雜的工作，一旦形成，就會構成一項競爭者無法復制的競爭優(yōu)勢。

創(chuàng)造和迎合新的客戶機遇

客戶要素可以進一步包括目標客戶群的規(guī)模和其需求。創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境的變化經常帶來基于客戶的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。比如，消費需求的變化就常會導致新的市場機遇。如果能在一種新的消費需求出現(xiàn)的早期就發(fā)現(xiàn)，并搭建其他各要素來滿足消費需求就可以創(chuàng)建新的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。

在十多年前，中國三、四線城市居民可支配收入增加，形成了一個對品牌運動服(鞋)的巨大消費市場。然而，由于其收入能力有限，無法購買價格相對較貴的國際品牌，這就為國內品牌運動鞋制造商提供了絕佳的市場機遇。這時，部分本土制造商(許多在福建晉江地區(qū))就基于這樣的客戶機遇，放棄海外市場，轉攻國內市場。他們一方面通過在央視大做廣告，在三、四線城市市場建立品牌形象來拉動市場，另一方面通過代理商制度快速建設分銷渠道。結果是他們中有多家在過去十年中獲得了每年40%以上的增長并且盈利能力頗為可觀。而大批主攻出口市場的企業(yè)則在遭遇經濟危機后遇到了需求下滑，陷入了難以為繼的困境。

在這類案例中，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式是以瞄準新的客戶群體(即三四線城市消費群體)為出發(fā)點，通過構建相應的關鍵資源(即三四線城市消費者能夠接受的品牌)，以及開拓相應的核心能力(即三四線城市分銷能力)來形成一個可持續(xù)盈利的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。在提供客戶價值的同時，企業(yè)也創(chuàng)造了自身價值。

應對產品和服務的價值變化

產品和服務要素需要考慮其價值和價格。創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境變化可能導致既有產品和服務價值的變化，從而對舊的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式形成沖擊，推動新的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式出現(xiàn)。

比如，傳統(tǒng)平面媒體的基本創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式是通過創(chuàng)造媒體內容吸引讀者，同時利用對特定讀者群的聚集，向需要投放廣告的企業(yè)收取廣告收入。從本質上看，在許多傳統(tǒng)的平面媒體創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式中，特定讀者群的聚集其實是媒體企業(yè)賣給廣告投放者的產品(服務)，其價值往往大過發(fā)行收入，導致廣告收入遠遠超過了媒體本身的發(fā)行收入。換言之，傳統(tǒng)媒體的主要客戶是廣告投放者，其提供的服務則是廣告投放企業(yè)所關注的特定讀者群。然而，終端閱讀機的出現(xiàn)和完善將對傳統(tǒng)平面媒體的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式進行顛覆。因為屆時絕大多數(shù)讀者將通過終端閱讀機進行閱讀。當傳統(tǒng)紙質媒體失去了與讀者群的聯(lián)系后，傳統(tǒng)媒體企業(yè)也就失去了其主要的廣告客戶和生存的基礎。

因此，創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境變化(這里是技術變化)會帶來現(xiàn)有產品和服務價值的變化，從而顛覆企業(yè)傳統(tǒng)所提供的客戶價值，導致企業(yè)喪失生存的基礎。持續(xù)關注產品和服務的價值，是保障創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式可持續(xù)盈利的關鍵。

構建獲取關鍵資源的模式鏈條

關鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產，可以進一步分為有形資產和無形資產。一旦一個企業(yè)獲得該資源后，競爭對手就無法或者需要付出很高的代價來獲取。在創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境中資源和環(huán)境約束日益加劇的背景下，基于關鍵資源的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。

比如，在中國的煤炭行業(yè)中，中國神華是一個獨特的采煤、發(fā)電、運輸、港口經營一體化的公司。該公司在煤炭行業(yè)長期高盈利的能力來自于對中國稀缺的優(yōu)質煤資源以及鐵路運輸資源的控制。尤其是通過自行建設鐵路運輸資源，中國神華得以打破鐵路行業(yè)的壟斷經營，將產自內地的煤快速高效地運抵秦皇島煤碼頭下水。

在網絡世界，無形資產則更為重要。阿里巴巴的先發(fā)優(yōu)勢以及其創(chuàng)始人馬云利用自己個人魅力和口才將阿里巴巴的故事在全國乃至全球市場上的不斷傳播，為阿里巴巴積累了品牌資源，結合對支付寶(另一個關鍵資源)的使用，阿里巴巴獲取了中國B2B市場幾乎壟斷的地位。

中國企業(yè)在全球競爭力不強的一個重要原因就是缺乏對關鍵資源的掌握：鋼鐵企業(yè)缺乏對鐵礦石的掌握;家電企業(yè)缺乏對核心技術的掌握;出口企業(yè)缺乏對品牌和分銷渠道的掌握。缺少對關鍵資源的掌握就無法創(chuàng)造企業(yè)價值。因此，中國的寶鋼們只能為力拓和必和必拓們打工;TCL們只能為三星和索尼們打工;出口企業(yè)們只能為耐克和沃爾瑪們打工。為了長期可持續(xù)盈利，中國企業(yè)必須加強對關鍵資源的掌握。