所以基層員工會從看到和聽到的一些言行細(xì)節(jié)中，感知和判斷一個領(lǐng)導(dǎo)。出色的領(lǐng)導(dǎo)人正是在小節(jié)上彰顯本色，脫穎而出。這里小編給大家分享一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的具體表現(xiàn)是什么，方便大家學(xué)習(xí)了解。

領(lǐng)導(dǎo)力的具體表現(xiàn)是什么

領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來的硬權(quán)力

在個人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個層次是"職位所帶來的硬權(quán)力"。

(一)硬權(quán)力的重要性

"職位所帶來的硬權(quán)力"，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

◆通常是由于指派而獲得;

◆影響力不會超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威;

◆處于這個層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

盡管整個層次是屬于相對低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強大1萬倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說明。

【案例1】

魏國國君的慈愛惠施

在中國的歷史上，魏國國君曾經(jīng)有一天要求其大臣對他進(jìn)行評價，大臣們都說國君是慈愛惠施(所謂"慈愛"就是對大家都特別好，而"惠施"就是經(jīng)常獎賞底下的臣子)。聽到這樣的評價后，魏王很高興。但其中有一個大臣卻對這樣的評價大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，所以對下屬犯的錯誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。

(二)硬權(quán)力的內(nèi)容

對硬權(quán)力的內(nèi)容，韓非子認(rèn)為主要包括兩個方面，即獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權(quán)力。對于硬權(quán)力的把握有以下幾個關(guān)鍵點是需要充分把握的。

1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎勵和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對獎勵和懲罰權(quán)力的掌控，就會很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數(shù)的搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

2、對于獎懲的決定要嚴(yán)格執(zhí)行

不論是獎勵還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會使得相應(yīng)的制度流于形式，并且導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

案例1：姜太公對于獎懲決定的嚴(yán)格執(zhí)行

姜太公在齊國當(dāng)政的時候，一到當(dāng)?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€具有賢德美名的人殺掉了。"周公吐脯，天下歸心"的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，結(jié)果這樣的人還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴(yán)懲，國家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴(yán)懲私設(shè)"小金庫"

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因為私設(shè)明令禁止的小金庫而將團(tuán)隊中一個非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。這樣的舉動實際上就對不可以違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

3、嚴(yán)詞厲色于小事

"嚴(yán)詞厲色于小事"，是指領(lǐng)導(dǎo)人的'硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)。

【案例1】

歷史上對"酷刑"的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對于"酷刑"的理解充分表明了"嚴(yán)詞厲色于小事"的思想。中國歷史上的周朝被認(rèn)為是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，那么這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢?對于這個問題，孔子認(rèn)為如果稻草的灰燼揚到了馬路上，那么很容易會引起火災(zāi)或者造成對百姓的傷害，所以盡管看起來是個小事，但由于其后果的嚴(yán)重性，是有必要進(jìn)行嚴(yán)懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

【案例2】

"嚴(yán)詞厲色于小事"的表現(xiàn)

"嚴(yán)詞厲色于小事"的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括：

◆新加坡的"鞭刑"

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國家。之所以能夠秩序井然，就在于其對國家的管理非常嚴(yán)格。在其他國家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡都嚴(yán)厲地實施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規(guī)定。

◆深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對不會觸犯其交通法規(guī)的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規(guī)者進(jìn)行處罰的。而香港對于交通違規(guī)的處罰則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行的。目的不同，自然所達(dá)到的效果也會相差迥異。

◆張瑞敏從"不準(zhǔn)隨地大小便"入手抓質(zhì)量

除了眾所周知的怒砸存在質(zhì)量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習(xí)以為常的"隨地大小便"。在張瑞敏看來，這種細(xì)節(jié)盡管微小，但是卻是關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴(yán)格管理，絕對不能松懈。

◆柳傳志從"開會不許遲到"入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，從而造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將"開會不許遲到"作為改變風(fēng)氣的一個起點。他認(rèn)為在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯誤。

◆縣官對婆媳的處罰

中國歷史上有一個朝代下達(dá)了禁酒令，一天有一個媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經(jīng)查屬實，縣官于是按照規(guī)定對其婆婆進(jìn)行了處罰，但隨后也重打這個媳婦。這是因為嚴(yán)禁釀酒是特定時期的規(guī)定，但是媳婦狀告婆婆，這是"不孝"的大罪，也必須要嚴(yán)懲。在個人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個層次是"職位所帶來的硬權(quán)力"。

領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次：認(rèn)同許可

由職位所帶來的硬權(quán)力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權(quán)力無法收到良好管理和領(lǐng)導(dǎo)效果的時候，就應(yīng)該通過第二個層次的領(lǐng)導(dǎo)力--認(rèn)同許可來發(fā)揮作用。所謂"認(rèn)同許可"，是指被領(lǐng)導(dǎo)者自身允許領(lǐng)導(dǎo)者來對其進(jìn)行管理，也就是一種人們在沒有義務(wù)的時候仍然為領(lǐng)導(dǎo)者做事的狀態(tài)。

例如，在嚴(yán)懲私設(shè)小金庫的案例中，柳傳志按照法律程序?qū)δ莻€領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)懲之后，就施展其第二個層次的領(lǐng)導(dǎo)力來竭盡全力為其爭取減刑，使得犯錯誤的人在刑滿之后，還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續(xù)為其進(jìn)行工作。

在領(lǐng)導(dǎo)人讓下屬認(rèn)同許可的方法中，有以下三個要點是需要特別強調(diào)的。

1、寬容

正所謂"水至清則無魚"，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者對于戰(zhàn)略性的小事要嚴(yán)責(zé)，但是對待更多的情況則需要表現(xiàn)出大度和寬容，中國的古訓(xùn)"不聾不癡不為家翁"也正是這個道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬所犯的錯誤應(yīng)該要寬容一些，因為其錯誤正是其在成長過程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容。

【案例】

領(lǐng)導(dǎo)人寬容的表現(xiàn)

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用是有很多明證的：

◆楚莊王與大臣

楚莊王有一次宴請群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風(fēng)將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個醉酒的將軍趁機占那個妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘下了來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點燈，并要求席上的每一個人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場風(fēng)波。事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭中身陷險境，有一個人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險境，而這個人恰恰就是上一次調(diào)戲妃子的那位將軍。這個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。

◆曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關(guān)都之戰(zhàn)，形勢上看似乎必敗無疑。而后，曹操逆轉(zhuǎn)形勢大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來。實際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對這種情況，曹操卻當(dāng)著眾人的面說"這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們在座的各位同甘共苦，共赴前程"。這就是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者"該糊涂時糊涂一點"的表現(xiàn)，有時寬容的效應(yīng)比單純的嚴(yán)格更大。

2、尊重

正所謂"希望別人怎么對自己，自己就應(yīng)該怎么對別人"，下屬對于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠實際上是來源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。因此，要實現(xiàn)對下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。

3、領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)愛護(hù)下屬

歷史上吳啟有一個"愛兵如子"的觀點，這個觀點與"慈不掌兵"實際上是不矛盾的。但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在紀(jì)律面前"慈不掌兵"，在人性面前"愛兵如子"。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關(guān)重要的，只有領(lǐng)導(dǎo)人照顧員工，員工才會照顧公司。感謝您關(guān)注微信公眾號“領(lǐng)導(dǎo)者成長平臺”!因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對下屬的關(guān)心與愛護(hù)，這樣才能使得團(tuán)隊形成凝聚力和向心力，實現(xiàn)共同的成長。

領(lǐng)導(dǎo)力的其他層次

1、第三層次：生產(chǎn)成果

通過比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領(lǐng)導(dǎo)力處在第二個層次，他能夠吸引別人為其效忠服務(wù);而諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個層次，他通過對最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大動力，他能夠引領(lǐng)著下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此使得下屬對其充滿了敬畏。

2、第四層次：人才培養(yǎng)

"人才培養(yǎng)"是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在對周圍領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)方面。從領(lǐng)導(dǎo)者的要求看，劉邦和項羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實的領(lǐng)導(dǎo)者。

3、第五層次：眾望所歸

這個層次的領(lǐng)導(dǎo)者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會產(chǎn)生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護(hù)這種忠誠。能夠達(dá)到這個領(lǐng)導(dǎo)力層次的人很少，毛 澤東、耶穌和甘地等人可以位列其中。

領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是什么

1. 明確

員工希望領(lǐng)導(dǎo)者為他們指出明確的方向，而不要使用官話套話——切入要點，直接告訴他們要做什么，對他們有哪些具體的期望。不要繞圈子。要具體而不要含糊，以避免員工在沒有適當(dāng)準(zhǔn)備的情況下措手不及。

講話明確的領(lǐng)導(dǎo)者對于細(xì)節(jié)高度關(guān)注，他們會注意確保不要讓員工措手不及。

2. 權(quán)力下放

員工并不總是希望向上級申請批準(zhǔn)。他們希望有權(quán)做出決定，并從失敗中學(xué)習(xí)。員工期待領(lǐng)導(dǎo)者為他們提供指導(dǎo)和智慧的見解，幫助他們有效解決問題并在工作中更有能力獨擋一面。

權(quán)力下放對于在工作中變得更加自信、富有開拓精神及果斷非常關(guān)鍵，在給予員工正確的指導(dǎo)時，員工也有了自主權(quán)。

3. 從善如流

領(lǐng)導(dǎo)者并不會對所有的問題都有答案，他們也不應(yīng)假裝都有答案。員工尊重坦率承認(rèn)自身不足并知道哪些地方有待提高的領(lǐng)導(dǎo)。如果一個團(tuán)隊的成員不清楚如何在最需要的領(lǐng)域彌補不足或貢獻(xiàn)自己的力量，那么這個團(tuán)隊無法高效運作。

從善如流的領(lǐng)導(dǎo)顯示出理解、同情和善解人意的特質(zhì)。他們對自己足夠自信，把自己的頭銜拋到一邊，并站在員工的角度看待問題。從善如流的領(lǐng)導(dǎo)平易近人、體貼員工并不懼怕為了更加健康的整體而做出必要改變。

4. 誠實

很多領(lǐng)導(dǎo)往往只說一半實話。雖然這種做法可以理解，因為他們可能不想把全部事實和盤托出，以避免引起不必要的混亂并導(dǎo)致人心不穩(wěn)——但員工期待的真正的領(lǐng)導(dǎo)者是坦率、值得信賴、敞開心扉且心懷善念的。

那些在員工面前保持誠實的領(lǐng)導(dǎo)會在背后盡力避免工作場所中發(fā)生不必要的紛爭和分裂。

5. 負(fù)責(zé)任

員工期待領(lǐng)導(dǎo)者對待他人能像對待他們自己那樣負(fù)責(zé)任。太多領(lǐng)導(dǎo)者喜歡走捷徑，把太多工作假手他人，并把本應(yīng)自己處理的問題推給別人。那些努力要保住自己名聲的領(lǐng)導(dǎo)者逃避逆境及隨之產(chǎn)生的責(zé)任——但是他們本應(yīng)不惜賠上自己的名聲去保護(hù)他們的下屬。

負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者最受員工尊敬和愛戴。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者為他們的員工提供保護(hù)和支持時，員工也會希望以同樣的方式回報他們的領(lǐng)導(dǎo)。

6. 尊重

贊譽和尊重之間存在明顯的.區(qū)別。贊譽在熱鬧之后歸于平靜。尊重則引發(fā)一連串回響，并且成倍增長。受到贊譽的領(lǐng)導(dǎo)者打動的是大腦，而大腦很健忘，受人尊重的領(lǐng)導(dǎo)者征服的是心靈，心靈不會遺忘。

員工希望領(lǐng)導(dǎo)者尊重并重視他們的工作和個人貢獻(xiàn)。他們希望領(lǐng)導(dǎo)者花些精力維系隨著時間建立起來的關(guān)系。堅守原定計劃、在必要時適度冒險并將結(jié)果——不論成功還是失敗——告知大家的領(lǐng)導(dǎo)者將贏得員工的尊重。

7. 真實

如今，真實的領(lǐng)導(dǎo)者很難遇到。很多領(lǐng)導(dǎo)者仍然試圖板起面孔裝腔作勢，而不是做真實的自己，將自己真實的一面示人。真實會提高生產(chǎn)力，培育出一個可讓領(lǐng)導(dǎo)者每天留心上述六項要點的環(huán)境。

員工期待領(lǐng)導(dǎo)者能夠言行一致，當(dāng)他們沒能這樣做的時候，他們開始失去人心并拉開了與員工之間的距離。員工們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們擔(dān)心自己的領(lǐng)導(dǎo)會利用自己——而不是像那些非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者那樣，最大限度發(fā)掘員工的全部潛力時——他們很難把自己的想法告訴給領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)者對他們的員工有很多期待，但他們永遠(yuǎn)不應(yīng)忘記自己同樣要為結(jié)果負(fù)責(zé)，同時員工對他們也抱有特定的期望。最好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠融入員工并理解他們的感受，因為他們記得自己是如何一步步走過來的，并且知道自己并不能回答所有問題。

他們知道如何找出事情之間的關(guān)聯(lián)，打造出一支強大的團(tuán)隊，把權(quán)力下放給員工，發(fā)掘他們的全部潛力。他們知道誠實、尊重和真實是生活的座右銘，這些詞語同時還定義了什么才是出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。

領(lǐng)導(dǎo)力五大原則

第一原則：從人入手

做領(lǐng)導(dǎo)者，永遠(yuǎn)都要把新鮮血液作為管理的前提!想想吧，江總為什么大量進(jìn)上海體系的人?表面上看，這是所謂的親信，其實這是管理的出發(fā)點：你沒有自己的人，你就沒有資格管理，讓現(xiàn)有的人員聽你的，因為你的心態(tài)一開始首先就輸了!

為什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功?不是女孩子有問題，而是心態(tài)不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心態(tài)自然好，而未婚青年因為太想得到而往往委曲求全，結(jié)果反而弄巧成拙!

同樣，太在意失去員工，尤其是優(yōu)秀員工的領(lǐng)導(dǎo)，心情沒有錯，但心態(tài)卻錯了，違反了領(lǐng)導(dǎo)力的基本準(zhǔn)則，這就是領(lǐng)導(dǎo)力是員工自愿的服從，而自愿服從永遠(yuǎn)是建立在下屬相互競爭的基礎(chǔ)上!公司經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營人，經(jīng)營人的前提是這個市場是一個員工競爭領(lǐng)導(dǎo)的市場，而不是領(lǐng)導(dǎo)競爭員工的市場!

做領(lǐng)導(dǎo)，最可怕的是做之前害怕失去誰，這樣心態(tài)就輸?shù)袅?，做領(lǐng)導(dǎo)的第一件事就是要有一種心態(tài)，先假定所有人都不跟我干，我一樣可以做!然后問自己，什么情況下別人跟我干?什么情況下，他不跟我干?然后你就做那些讓別人跟你干的事就好了!

如何讓別人自愿跟從你呢?那就是制度威嚴(yán)!標(biāo)準(zhǔn)要低，但執(zhí)行要嚴(yán)!很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，不執(zhí)行，是因為制度不夠多，沒有制度不行，但制度多其實是軟弱的表現(xiàn)!任何制度背后必須有強人!正像法律背后是軍隊與警察一樣!管理靠的是制度和流程，但制度與流程后是領(lǐng)導(dǎo)者的強硬。有了軍隊與警察，法律之下就有了合作，同樣，有了領(lǐng)導(dǎo)在制度與流程的強硬，就有領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的合作。

在任何一個下面的人在暗地里較勁的公司，在任何一個領(lǐng)導(dǎo)者在制度與流程前可以讓某幾個能人談判的公司，管理成本都是天文數(shù)字，紅綠燈是用來遵守的，不是用來談判的!

第二原則：制造稀缺

價值是由稀缺決定的，空氣很重要，但空氣不稀缺，所以，空氣不值錢!同樣水很重要，但水不稀缺，所以，水也不值錢!很多收藏品其實沒有什么價值，但它稀缺，所以值錢!領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常做的一件沒有領(lǐng)導(dǎo)力的事，就是不懂得自己是稀缺的，不懂得領(lǐng)導(dǎo)其實就是經(jīng)營稀缺的人!企業(yè)文化重要嗎?重要，但如果象空氣一樣重要，但卻不稀缺，便沒有價值!

重要與價值是兩回事!很多領(lǐng)導(dǎo)者總想給下屬好處，比如發(fā)獎金最好大多數(shù)人都有!比如打造團(tuán)隊的時候，最好每個人都說點好話!他們不知道這樣做很重要，但這樣做卻沒有價值!為什么奧運會的比賽，只頒獎牌給前三名，這就是稀缺。

一個有價值的人，做什么事，都永遠(yuǎn)要問，我如何把我的價值變成別人的價值?!這樣他就永遠(yuǎn)不會把戰(zhàn)線做大。他就永遠(yuǎn)做“有限”的事!那些凡事都想做的人，其實都是很狂妄的人，他們以為自己什么事都能夠做好，才會什么事都做!一個真正有價值的人，會懂得價值一旦不稀缺，就沒有價值，所以，他永遠(yuǎn)只做少，不做多!做少又要有價值，那做之前的選擇就很重要了!

第三原則：小團(tuán)隊核變

領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都是需要一個親信的，沒有親信，你如何執(zhí)行你的戰(zhàn)略與想法?只是親信我們要做公開而不是封閉，要做成一個PK體系，因為親信執(zhí)行的是公司的戰(zhàn)略，你的想法本質(zhì)上是執(zhí)行公司的戰(zhàn)略!既然是執(zhí)行戰(zhàn)略，那就意味著這批人首先要懂戰(zhàn)略?什么叫戰(zhàn)略?所謂戰(zhàn)略，大部分是那種超越眼前利益的行為，銷售人員為什么大多做不了領(lǐng)導(dǎo)，就是因為長期的讓他們習(xí)慣了“不見鬼子不掛弦”!結(jié)果，好處是結(jié)果導(dǎo)向，壞處是這樣的人，打不了“不見鬼子也掛弦”的大仗!

所以，公開打造一個小團(tuán)隊，讓這一批人懂得領(lǐng)導(dǎo)就是犧牲，犧牲是福，因為領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是團(tuán)隊中最大的受益者，只是你要懂犧牲在前，享受在后!這種行為，我們叫領(lǐng)導(dǎo)力投資!在你打造這個小團(tuán)隊的時候，你就要要求這些人失去些什么?這就叫培養(yǎng)他們的戰(zhàn)略思維，因為如果他們不愿意為公司某些事情“吃虧”，那就說明，他適合做銷售，但不適合做領(lǐng)導(dǎo)!這樣的人，是做不了管理者的，因為他的心態(tài)不是一個管理者的心態(tài)。

所以做領(lǐng)導(dǎo)，最關(guān)鍵的是把懂得交易的這些人找出來，領(lǐng)導(dǎo)者這樣做是在傳遞一種公司管理層正確價值觀念，這種時候，在意眼前利益不愿意為團(tuán)隊犧牲的人就越不能用。

第四原則：補短板，親自做!

很多人都覺得自己能耐大，但我們發(fā)現(xiàn)，單項優(yōu)秀的人，大多做不了領(lǐng)導(dǎo)，我們說銷售很強的人，大多做不了領(lǐng)導(dǎo)，再比如技術(shù)很強的人，大多也做不好領(lǐng)導(dǎo)!為什么?道理很簡單，做員工或?qū)＜?，你單項就可以決定結(jié)果但團(tuán)隊是一個系統(tǒng)，結(jié)果取決于系統(tǒng)!系統(tǒng)是什么意思呢?系統(tǒng)的意思就是木桶理論所表達(dá)的意思，桶里的水取決于最短的板!比如公司中庫管出問題，人力資源出問題，大多數(shù)覺得關(guān)我什么事?但如果你想做總經(jīng)理的話，你就要主動去做，主動幫助他們，這樣并不是因為你在這方面優(yōu)秀，恰恰相反，是因為你最不優(yōu)秀，可未來做總經(jīng)理，你不優(yōu)秀的部分就是你的短板!

所以，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你要懂你的價值鏈不是一個點，而是一條鏈，甚至是一個平面，取決于你負(fù)責(zé)多大的事!原則上，在一個團(tuán)隊，每個重要的事情你最好都要親自經(jīng)歷，越是不會的就越要去做。做的目的是為了不做，為了懂得如何讓別人做!這樣長期下去，未來你就學(xué)會了一種本領(lǐng)，一種如何領(lǐng)導(dǎo)那些陌生業(yè)務(wù)的本領(lǐng)!

所以，做領(lǐng)導(dǎo)者的人，大部分都是成功人士，請記住，成功的人要想更成功，就要去補短板。而沒有成功的人，就不要去補短，而是要發(fā)揮優(yōu)勢，讓別人發(fā)現(xiàn)你!而做領(lǐng)導(dǎo)什么投資回報率最高?顯然是做團(tuán)隊成功最需要，可你卻不擅長的事!喬丹沒有成名的時候，靠的'是個人突破，是得分王，但喬丹成功之后，當(dāng)了隊長，也就是領(lǐng)導(dǎo)之后，就在補短板了，比如要懂組織，要傳球，要防守!沒有這些，就沒有真正的喬丹!

這些道理都是領(lǐng)導(dǎo)力者在打造自己的領(lǐng)導(dǎo)力時，要懂的基本常識，這樣，你的思考就進(jìn)入了戰(zhàn)略狀態(tài)，你不僅要按目前團(tuán)隊的成功要素，來補自己的短，而且要站得更高，在更高的位置，比如總經(jīng)理的位置去想，如果我有一天到了那個位置，我缺乏什么?人生最大的悲劇就是機會來臨的時候，你沒有準(zhǔn)備好!

第五原則：懂得放棄

如果你真想追到兔子的話，那么，你千萬不要同時去追兩只不同方向兔子，盡管你追到了一只，會很遺憾另一只跑了，但你真正應(yīng)該慶幸的是，你沒有兩只都追，否則，你遺憾的就不是另一只跑了，而是一只也追不到!

領(lǐng)導(dǎo)與非領(lǐng)導(dǎo)，大領(lǐng)導(dǎo)與小領(lǐng)導(dǎo)最重要的區(qū)別，就是同時干的事多還是少!同一時間，只有一件事的，大部分是員工!同一時間，有好幾件事要做的，是小領(lǐng)導(dǎo)!同一時間，有很多事要做的，是大領(lǐng)導(dǎo)!但領(lǐng)導(dǎo)與非領(lǐng)導(dǎo)之間，大領(lǐng)導(dǎo)與小領(lǐng)導(dǎo)之間最重要的區(qū)別，恰好就是在同一個時間做多少事?相當(dāng)多的員工在做一件事的時候，就在想著其它的事，結(jié)果一件事都沒有做好。小領(lǐng)導(dǎo)是同時做好幾件事，忙得不可開交，結(jié)果事也不一定做好!只有大領(lǐng)導(dǎo)一定是一個時間只做一件事，然后一定把這件事做好!

由此，我們就懂得，領(lǐng)導(dǎo)能力就是一種選擇能力，去選擇哪一只兔子值得追，然后一定把這只兔子追上!做到了這一點，你就會發(fā)現(xiàn)，追上了關(guān)鍵兔子，其它的兔子會自動的回來，或者不回來也無所謂!事實上，這符合事物發(fā)展的規(guī)律，任何事都有其內(nèi)在規(guī)律，而內(nèi)在規(guī)律往往是由這件事最主要的矛盾決定的，你抓住了主要矛盾，其它的問題自然迎刃而解!

放棄的另一種境界，是學(xué)會原諒自己!該原諒自己的時候就要原諒，人不是神，是人就會犯錯，所以，對那些帶有本性難改的錯，就不要強迫自己了，而是選擇一個環(huán)境來監(jiān)督自己，或者自己干脆退下做另外的工作，江山易改，本性難移，所以，做錯了不可怕，坦蕩承認(rèn)是唯一的選擇!一坦蕩，其實大家也不會太在意，誰沒有錯?然后制造一個制度與環(huán)境來監(jiān)督你，不犯或少犯就好!