商業(yè)銀行經(jīng)營管理的“九大理念”與“九變策略”是哪些
商業(yè)銀行經(jīng)營管理的“九大理念”與“九變策略”是哪些?它們是怎么運(yùn)作的？可以產(chǎn)生什么樣的影響？快來看看吧!下面由小編與大家分享商業(yè)銀行經(jīng)營管理的“九大理念”與“九變策略”是哪些，希望你們喜歡!歡迎閱讀!
商業(yè)銀行經(jīng)營管理的“九大理念”與“九變策略”是哪些
經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，既是一個(gè)好的時(shí)代，也是一個(gè)壞的時(shí)代。怨天尤人、因循守舊、抱殘守缺，這就是最壞的時(shí)代，新常態(tài)就是挑戰(zhàn);有新視角、新思維和新變革，這就是最好的時(shí)代，新常態(tài)就是機(jī)遇。中小商業(yè)銀行應(yīng)直面變局，將新常態(tài)時(shí)期視為戰(zhàn)略機(jī)遇期，顛覆傳統(tǒng)理念，變革經(jīng)營模式，主動(dòng)作為。
樹立“大資產(chǎn)”理念，變“管理銀行資產(chǎn)”為“管理銀行和客戶資產(chǎn)”。傳統(tǒng)模式下，銀行只負(fù)責(zé)經(jīng)營與管理自身的資產(chǎn);新常態(tài)下，管理客戶資產(chǎn)是極具空間的新的盈利增長點(diǎn)。因此，中小商業(yè)銀行必須將客戶資產(chǎn)納入管理范疇，以“大資產(chǎn)”理念，實(shí)現(xiàn)銀行資產(chǎn)和客戶資產(chǎn)的綜合管理，即將服務(wù)擴(kuò)充至整個(gè)金融市場，透過對客戶資產(chǎn)的科學(xué)配置，統(tǒng)籌貸款、投行、理財(cái)、跨境金融、資產(chǎn)交易、結(jié)構(gòu)性融資等業(yè)務(wù)，滿足客戶全方位的金融需求。
樹立“大平臺”理念，變“物理網(wǎng)點(diǎn)作業(yè)”為“價(jià)值物理網(wǎng)點(diǎn)與互聯(lián)網(wǎng)銀行相結(jié)合的平臺作業(yè)”。以物理網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張帶動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，屬于成本驅(qū)動(dòng)型、技術(shù)含量低的發(fā)展模式。新常態(tài)下，以網(wǎng)絡(luò)為核心資源的平臺，不僅僅是獲客渠道和交易渠道，更重要的是能選擇合適的合作機(jī)構(gòu)，共同打造成長潛力強(qiáng)大的“生態(tài)圈”和“生意圈”，激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，創(chuàng)造更多的交易。從另一個(gè)角度看，平臺屬于輕資產(chǎn)類型，能夠有效地降低資本占用和費(fèi)用支出。中小商業(yè)銀行有必要加快建設(shè)自己的互聯(lián)網(wǎng)銀行，形成價(jià)值物理網(wǎng)點(diǎn)與互聯(lián)網(wǎng)銀行相結(jié)合的平臺作業(yè)模式。
樹立“大服務(wù)”理念，變“單一產(chǎn)品提供者”為“綜合金融服務(wù)商”。客戶金融需求多元化已成為不爭的事實(shí)，傳統(tǒng)銀行單一融資服務(wù)已很難滿足客戶不同階段、不同時(shí)期的需求，改革深化和技術(shù)革命為中小商業(yè)銀行進(jìn)行資源整合和有效配置創(chuàng)造了條件。中小商業(yè)銀行不僅要成為優(yōu)秀的融資信用中介，更要成為目標(biāo)客戶的資源整合者、風(fēng)險(xiǎn)匹配者和財(cái)富管理者;要積極豐富金融服務(wù)，從經(jīng)營單一客戶擴(kuò)展至產(chǎn)業(yè)鏈客戶群，從單一銀行產(chǎn)品擴(kuò)展至銀行、基金、保險(xiǎn)、信托計(jì)劃、券商理財(cái)?shù)榷喈a(chǎn)品組合。
樹立“大數(shù)據(jù)”理念，變“粗放營銷”為“精準(zhǔn)營銷”。目前，中小商業(yè)銀行市場營銷仍處于粗放營銷階段，突出表現(xiàn)在：關(guān)系營銷重于產(chǎn)品營銷，價(jià)格營銷重于服務(wù)營銷，個(gè)體營銷重于團(tuán)隊(duì)營銷，大眾營銷重于差異營銷，營銷管理缺乏整體規(guī)劃，往往采用運(yùn)動(dòng)式的方法進(jìn)行組織推動(dòng)。這種粗放營銷不能有效地整合和共享信息與資源，無法對市場和客戶實(shí)施深度開發(fā)，營銷成本高、見效慢、不確定因素多，且客戶“私有化”現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于銀行的持續(xù)發(fā)展。因此，中小商業(yè)銀行必須注重品牌營銷、知識營銷、團(tuán)隊(duì)營銷，以細(xì)分市場和客戶為起點(diǎn)，充分利用大數(shù)據(jù)，顛覆傳統(tǒng)的框架式營銷組織和渠道限制，依托客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，針對不同客戶的不同需求，設(shè)計(jì)差異化、個(gè)性化的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使?fàn)I銷達(dá)到可度量、可調(diào)控。
樹立“全客戶”理念，變“嫌貧愛富”為“貧富通吃”。囿于服務(wù)方式、手段、成本和風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)內(nèi)以“二八定律”區(qū)分客戶等級，設(shè)置各類門檻，將資源傾斜，更多地關(guān)注和服務(wù)高凈值客戶。如今，互聯(lián)網(wǎng)已打破了時(shí)間和空間限制，便捷且低成本地延展和拓展了銀行服務(wù)客戶的觸角，使得服務(wù)所有客戶成為可能。中小商業(yè)銀行必須扔掉“嫌貧愛富”的標(biāo)簽，在不放棄對高凈值客戶服務(wù)的基礎(chǔ)上，重視平民客戶群體，在“大平臺”上，針對不同資產(chǎn)量、不同風(fēng)險(xiǎn)偏好的客戶在產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新，形成“全客戶”服務(wù)品牌。
樹立“全風(fēng)險(xiǎn)”理念，變“控制風(fēng)險(xiǎn)”為“營治風(fēng)險(xiǎn)”。控制風(fēng)險(xiǎn)是國內(nèi)銀行長期奉行的主要風(fēng)險(xiǎn)觀念，它在對象上以信用風(fēng)險(xiǎn)為主，在目標(biāo)上以追求低風(fēng)險(xiǎn)甚至零風(fēng)險(xiǎn)為主，在手段上以定性分析和單筆審批為主。營治風(fēng)險(xiǎn)是一種更高層次的風(fēng)險(xiǎn)觀念，即經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)治理。它強(qiáng)調(diào)對風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)的辯證認(rèn)識，透過經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)獲利，追求一定風(fēng)險(xiǎn)容忍度下的收益最大化;它強(qiáng)調(diào)對風(fēng)險(xiǎn)的全面與專業(yè)管理，將管理對象從信用風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)展到全面風(fēng)險(xiǎn)，建立職責(zé)清晰的組織管理體制，并實(shí)施專業(yè)化管理;它強(qiáng)調(diào)對風(fēng)險(xiǎn)的量化與組合管理，運(yùn)用信用評級、風(fēng)險(xiǎn)緩釋、風(fēng)險(xiǎn)對沖等現(xiàn)代管理技術(shù)，準(zhǔn)確度量風(fēng)險(xiǎn)，并透過適當(dāng)組合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益的最佳平衡。
樹立“市場定價(jià)”理念，變“被動(dòng)定價(jià)”為“主動(dòng)定價(jià)”。被動(dòng)定價(jià)是指在我國長期實(shí)行利率管制、金融市場相互分割的環(huán)境下，銀行只能根據(jù)法定利率或收費(fèi)水平，被動(dòng)地、機(jī)械地決定產(chǎn)品的價(jià)格。而主動(dòng)定價(jià)，是指利率市場化條件下，銀行在準(zhǔn)確計(jì)量資金成本、運(yùn)營成本、風(fēng)險(xiǎn)成本以及資本成本的基礎(chǔ)上，分析客戶的接受能力、需求的價(jià)格彈性、產(chǎn)品的替代彈性，根據(jù)不同客戶的利潤貢獻(xiàn)與綜合收益，自主地、靈活地確定產(chǎn)品的價(jià)格。中小商業(yè)銀行必須變被動(dòng)定價(jià)為主動(dòng)定價(jià)，運(yùn)用成本分?jǐn)偟痊F(xiàn)代管理工具進(jìn)行準(zhǔn)確核算，合理地、有差別地確定各類產(chǎn)品的價(jià)格。由于銀行產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，價(jià)格競爭不可避免。在主動(dòng)定價(jià)模式下，一家銀行對同一產(chǎn)品要想提供有競爭力的價(jià)格，關(guān)鍵是要提高風(fēng)險(xiǎn)營治能力和成本控制水平。
樹立“多元化”理念，變“單一盈利”為“多元盈利”。中小商業(yè)銀行要充分認(rèn)識存貸利差收窄的持續(xù)性，走多元化的盈利之路。中小商業(yè)銀行要建立精細(xì)化的成本管理、資本管理，向管理要效益;要大力發(fā)展“微貸”等高收益資產(chǎn)業(yè)務(wù)，向定價(jià)要效益;要學(xué)會(huì)識別、經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)容忍的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)收益最大化，向營治風(fēng)險(xiǎn)要效益;要學(xué)會(huì)跳出銀行辦銀行，大力發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、委托代理業(yè)務(wù)，向服務(wù)要效益。
樹立“資本”理念，變“比例管理”為“資本管理”。目前，中小商業(yè)銀行主要以比例管理來引導(dǎo)資源配置、控制風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)盈利，忽略了對資本的管理，其結(jié)果是形成簡單粗放式的發(fā)展。在資本監(jiān)管趨嚴(yán)、外源性資本籌措難度和成本加大，以及銀行資產(chǎn)負(fù)債周期性特征全面凸顯的情況下，中小商業(yè)銀行必須變“比例管理”為“資本管理”。在業(yè)務(wù)發(fā)展上，要體現(xiàn)“輕資本”，重點(diǎn)發(fā)展資本消耗低、風(fēng)險(xiǎn)敞口小的業(yè)務(wù)：公司銀行業(yè)務(wù)要重點(diǎn)發(fā)展中短期信貸、大項(xiàng)目投行化和資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù);零售銀行重點(diǎn)發(fā)展小微貸款、消費(fèi)金融，大力發(fā)展資產(chǎn)管理、同業(yè)業(yè)務(wù)等。在財(cái)務(wù)配置上，要引入經(jīng)濟(jì)資本，建立經(jīng)濟(jì)增加值(英文簡稱EVA)考核機(jī)制，以經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量與分配為龍頭，透過全面預(yù)算來引導(dǎo)、調(diào)控、約束資產(chǎn)負(fù)債、財(cái)務(wù)以及人力資源的配置。
風(fēng)險(xiǎn)管理在戰(zhàn)略中的角色
長期以來國內(nèi)大多數(shù)銀行都將戰(zhàn)略內(nèi)容聚焦前臺業(yè)務(wù)，而如風(fēng)險(xiǎn)管理這樣的中臺工作卻很少在戰(zhàn)略中體現(xiàn)。國內(nèi)同業(yè)間戰(zhàn)略同質(zhì)化現(xiàn)象顯著，導(dǎo)致各家銀行的業(yè)務(wù)大同小異，造成銀行業(yè)內(nèi)存在金融供給過度與金融服務(wù)不足并存現(xiàn)象。缺少因地制宜的戰(zhàn)略定位思考，很難體現(xiàn)出銀行的差異化經(jīng)營，致使某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域過于激烈，相繼削薄利潤卷入低價(jià)博弈，本想持續(xù)經(jīng)營但另一方面卻是錢越來越難賺。當(dāng)市場上呈獻(xiàn)新需求，銀行對客戶真實(shí)需求反應(yīng)滯后，進(jìn)而丟失了產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)會(huì)。
風(fēng)險(xiǎn)和收益是業(yè)務(wù)發(fā)展的一體兩面，銀行戰(zhàn)略需正視銀行風(fēng)險(xiǎn)因素，尤其是牽一發(fā)而動(dòng)全身的全局性關(guān)鍵問題。比如普遍存在的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡、風(fēng)險(xiǎn)決策傳遞偏差、協(xié)同力度偏弱等，均應(yīng)該是戰(zhàn)略內(nèi)容的必選項(xiàng)。換句話說，全行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須體現(xiàn)對未來不確定因素的化解屬性和自身變革屬性，打破組織壁壘和管理上慣性阻礙，否則勢必會(huì)造成戰(zhàn)略偏離和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。
面對復(fù)雜的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢，銀行風(fēng)險(xiǎn)管理需與時(shí)俱進(jìn)，掙脫原有管理慣性約束。找到這個(gè)時(shí)代中當(dāng)前經(jīng)濟(jì)周期內(nèi)最敏感的風(fēng)險(xiǎn)因素，找到銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)和痛點(diǎn)。例如哪些是銀行需首要化解的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)集中在何處(集中在哪些行業(yè)、客群、產(chǎn)品、區(qū)域和渠道等)，化解這些風(fēng)險(xiǎn)需要采取什么舉措等。特別是當(dāng)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)突破局限，尋求跨界合作的新模式，以往經(jīng)驗(yàn)和國外經(jīng)驗(yàn)的借鑒性非常有限，新興業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理完全依賴銀行自身積極探索。
戰(zhàn)略內(nèi)嵌的風(fēng)險(xiǎn)管理突破重點(diǎn)
1.風(fēng)險(xiǎn)管理需要突破內(nèi)部管理壁壘
銀行內(nèi)部跨界合作問題一直是管理痛點(diǎn)，條線間、機(jī)構(gòu)間、部門間、系統(tǒng)間等信息壁壘嚴(yán)重，導(dǎo)致無法形成有效的合力。由于利率市場化逐步推進(jìn)，銀行客戶需求越發(fā)綜合化，業(yè)務(wù)攤子鋪得越大矛盾越顯突出。亟需從戰(zhàn)略的高度統(tǒng)領(lǐng)，消化掉隔閡，讓風(fēng)險(xiǎn)管理的工具和方法在條線間、機(jī)構(gòu)間、部門間得以暢行，讓不同機(jī)構(gòu)和部門對風(fēng)險(xiǎn)工具的計(jì)量結(jié)果達(dá)成共識。戰(zhàn)略內(nèi)嵌的風(fēng)險(xiǎn)管理需要有效推動(dòng)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型中的利益再平衡。利益再平衡會(huì)觸及到崗位、職責(zé)等敏感問題，操作不好會(huì)對穩(wěn)定性產(chǎn)生較大沖擊，這是在考驗(yàn)最高決策者的智慧。
2. 主動(dòng)對接新市場、新產(chǎn)業(yè)和新經(jīng)濟(jì)
銀行傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理一直以來甚少采集和洞察新市場、新產(chǎn)業(yè)和新經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)因素。比如互聯(lián)網(wǎng)金融作為“互聯(lián)網(wǎng)+”大背景下金融創(chuàng)新的一大亮點(diǎn)，對銀行傳統(tǒng)商業(yè)模式提出挑戰(zhàn)，正在慢慢改變銀行業(yè)競爭格局?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的重要性不言而喻，特別是在支付和渠道方面的創(chuàng)新，與交通、飲食等行業(yè)對接形成新的商業(yè)模式，改變著衣食住行消費(fèi)方式。用傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理方法無法快速有效識別互聯(lián)網(wǎng)模式中的粉飾和欺詐成分，需采用完全不同版本的新流程和新模型去偽存真。所以新時(shí)期戰(zhàn)略內(nèi)嵌的風(fēng)險(xiǎn)管理需要主動(dòng)對接新市場、新產(chǎn)業(yè)和新經(jīng)濟(jì)信息，格外突出對客戶、交易對手和金融產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)管控，這一點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理必須擔(dān)當(dāng)?shù)摹?/p>
3. 模型分析結(jié)果的推廣應(yīng)用
多數(shù)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理與經(jīng)營部門脫節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)模型產(chǎn)出物不能在業(yè)務(wù)鏈條上有效地推廣應(yīng)用。戰(zhàn)略內(nèi)嵌型風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該讓風(fēng)險(xiǎn)模型分析出來的結(jié)果參與經(jīng)營決策，干預(yù)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，讓風(fēng)險(xiǎn)管理能按照戰(zhàn)略意圖有效傳導(dǎo)。在應(yīng)用環(huán)節(jié)可以靈活設(shè)置調(diào)整項(xiàng)來呈現(xiàn)業(yè)務(wù)策略，防止經(jīng)營部門實(shí)際執(zhí)行上出現(xiàn)大的偏差。切忌最終結(jié)果悖離全行統(tǒng)一的戰(zhàn)略。另外，確保風(fēng)險(xiǎn)模型產(chǎn)出物推廣應(yīng)用落實(shí)到底，需要合規(guī)、審計(jì)等監(jiān)控、嚴(yán)查，堅(jiān)決杜絕監(jiān)管合規(guī)和內(nèi)部管理“兩張皮”。
4. 主動(dòng)與最新監(jiān)管政策對接
歷史經(jīng)驗(yàn)表明，每一次重大技術(shù)進(jìn)步，都會(huì)帶來監(jiān)管理念、內(nèi)容和方式的調(diào)整。比如具有互聯(lián)網(wǎng)基因的新業(yè)務(wù)規(guī)模效應(yīng)更強(qiáng)，隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)打破地域、行業(yè)所限，屬地化監(jiān)管很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)特征。這勢必會(huì)帶來監(jiān)管層面的重大動(dòng)作，從近期成立國務(wù)院金融穩(wěn)定發(fā)展委員會(huì)便可見端倪。戰(zhàn)略內(nèi)嵌的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該主動(dòng)與監(jiān)管對接，找到風(fēng)險(xiǎn)管理偏好和最后底線，適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”的國家戰(zhàn)略推進(jìn)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)銀行業(yè)持續(xù)融合大勢。
5. 把數(shù)據(jù)作為重要的資源配置項(xiàng)
風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)方案落地的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是信息系統(tǒng)建設(shè)，風(fēng)險(xiǎn)類業(yè)務(wù)方案的本質(zhì)是分析數(shù)據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)識別、采集、量化、限額、決策和匯報(bào)等非常依賴數(shù)據(jù)，內(nèi)部管理和監(jiān)管報(bào)送均是以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，所以數(shù)據(jù)是風(fēng)險(xiǎn)管理中非常關(guān)鍵的資源保障。風(fēng)險(xiǎn)量化的前置條件是具備優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)原材料，作為量化模型的輸入端，如果數(shù)據(jù)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、數(shù)據(jù)供給不及時(shí)，模型做得再好也是徒勞。長期以來銀行順應(yīng)巴塞爾協(xié)議合規(guī)來推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)，主要聚焦在風(fēng)險(xiǎn)量化層面，對銀行數(shù)據(jù)生態(tài)缺少全面認(rèn)知，這樣計(jì)算出來指標(biāo)的權(quán)威性和應(yīng)用價(jià)值在哪里?怎么可能在業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中發(fā)揮作用呢?如果說信息系統(tǒng)建設(shè)是風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)方案落地的最后一公里，數(shù)據(jù)資源配置則是最后一公里的最后一百米。
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